變革管理心理學(xué)

1、 變革管理心理學(xué)心理學(xué)對解釋人們思考與行動背后的原因提供了一些突破性概念，企業(yè)可以運(yùn)用這些概念，有效改變員工的態(tài)度與行為。過去15年來，各式各樣提升企業(yè)組織績效的計(jì)劃，越來越普遍。但是眾人皆知，要將這些計(jì)劃付諸實(shí)施，困難重重。成功與否，全靠是否能說服數(shù)百或數(shù)千個(gè)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人改變其工作方式，在大家愿意接受這種轉(zhuǎn)變之前，則必須先說動他們以全新的思維看待工作。本質(zhì)上，運(yùn)行長必須扭轉(zhuǎn)的是員工的心態(tài)，而這絕不是件簡單的事情。為了讓事情簡單一點(diǎn)，運(yùn)行長可以在推動復(fù)雜的績效提升計(jì)劃之前，先決定應(yīng)該改革到何種程度，才能達(dá)成他所追求的業(yè)務(wù)目標(biāo)。大致說來，有三種不同層次的改革水平可供選擇。就最單純的層次而言，公司可

2、直接采取行動以達(dá)成目標(biāo)，而無需改變員工的工作方式。例如放棄非核心資產(chǎn)，全力專注于核心業(yè)務(wù)。就較為復(fù)雜的層次而言，員工可能必須調(diào)整其現(xiàn)行作法，或者采行與其原有心態(tài)相符的新作法，以達(dá)到更高的目標(biāo)，比如說，新的利潤目標(biāo)。舉例而言，一家已經(jīng)十分“精實(shí)”的公司可能會鼓勵(lì)員工找出減少浪費(fèi)的新辦法，或者一家致力于創(chuàng)新的公司可能會與學(xué)術(shù)界創(chuàng)建關(guān)系，好讓創(chuàng)意源源不絕注入組織當(dāng)中，并因而促成新產(chǎn)品源源不斷地流向市場。但是，公司如何靠全面改變員工原有的行為方式，提高績效目標(biāo)呢？假設(shè)提高公司競爭力的唯一方法，只有從根本上改造企業(yè)文化，如從被動改為主動，由階級分明改為權(quán)力共享，或是由畫地自限轉(zhuǎn)而放眼天下。嚴(yán)格說來，由于

3、組織的集體文化正是其所有團(tuán)隊(duì)及個(gè)人共同心態(tài)的總和，這類轉(zhuǎn)變必然涉及數(shù)百人或數(shù)千人心態(tài)的改變。這第三種層次也是最深刻的一層改造企業(yè)文化。LOCALhOSt在這類情況下，運(yùn)行長可能會轉(zhuǎn)而尋求心理學(xué)的協(xié)助。盡管心理學(xué)在解釋人們的思考及行為方面，已經(jīng)有許多突破，一般而言，這些概念僅零零星星地運(yùn)用在企業(yè)界，尚未發(fā)揮廣大的影響力。但是最近許多公司發(fā)現(xiàn)，將這些突破性的概念與績效提升計(jì)劃結(jié)合后，員工的行為出現(xiàn)了驚人的轉(zhuǎn)變，而這些改變源自全新的心態(tài)。在績效提升計(jì)劃中綜合運(yùn)用這些概念，可能與完全不加采用一樣雜亂無章，難以進(jìn)展。但是采用后，企業(yè)運(yùn)作出現(xiàn)長期性改變的機(jī)率較高，因此也比較能夠延續(xù)改善后的成效。一、改變員

4、工心態(tài)的四大要件只有當(dāng)員工看出變革的道理何在，并表贊同，他們的心態(tài)才可能改變，或至少愿意一試。而且，外在的環(huán)境必須與新的行為模式配合，員工也必須具備采納新行為模式所需的技能。最后，他們必須目睹自己敬重的人積極地以身作則。上述要件雖系各自分別實(shí)現(xiàn)，但結(jié)合起來，將使組織成員對工作上可為及應(yīng)為之事，因看法發(fā)生轉(zhuǎn)變從而改變其行為。1.令人信服的目標(biāo)1957年斯坦福大學(xué)社會心理學(xué)家費(fèi)斯汀格發(fā)表有關(guān)“認(rèn)知失調(diào)”的理論，即當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)自己的信念與行為不一致時(shí)而感到焦慮的精神狀態(tài)，不可知論的神職人員就是極端的例子。費(fèi)斯汀格觀察到其實(shí)驗(yàn)的對象想依靠改變行動或改變信念以消除認(rèn)知失調(diào)的需求，而且根深蒂固。此一發(fā)現(xiàn)對于

5、組織的意義在于，如果其成員信服組織的整體目標(biāo)，他們會樂于改變個(gè)人行為，以期為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力。事實(shí)上，如果不這么做，他們會因認(rèn)知失調(diào)而感到痛苦。但是要對改變感到安心，并且抱著熱誠付諸實(shí)施，人們必須了解他們的行動在公司未來的發(fā)展上正扮演某種角色，并深信確實(shí)值得在這個(gè)過程中共襄盛舉。僅是告訴員工他們必須采取全新的作法并不夠，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)重大改革計(jì)劃的人都必須花時(shí)間仔細(xì)構(gòu)思一個(gè)“說法”，即值得采取行此一計(jì)劃的理由，并對所有參與促成改變的人解說這個(gè)說法成型的來龍去脈，如此一來，他們的奉獻(xiàn)對于他們個(gè)人而言才有意義。2.強(qiáng)化制度知名心理學(xué)家史金納在二十世紀(jì)二十年代晚期及三十年代對老鼠所做的實(shí)驗(yàn)最廣為人知。

6、他發(fā)現(xiàn)依靠正確的激勵(lì)方式，即在迷宮正中央擺著玉米粒，以及每次老鼠轉(zhuǎn)錯(cuò)彎時(shí)就施以電擊，可讓老鼠完成走出迷宮的任務(wù)。有一些心理學(xué)家對于組織如何激勵(lì)員工感到興趣，采用了史金納的制約及正面強(qiáng)化理論。組織規(guī)劃專家普遍同意，回報(bào)制度、管理與作業(yè)流程以及考績評量程序，包括制訂目標(biāo)、考核績效，以及給予金錢與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)，均需與組織要求其成員遵守的行為一致。如果企業(yè)對于新行為的目標(biāo)未加以強(qiáng)化，就難以要求員工持之以恒。舉例來說，如果公司大力鼓吹經(jīng)理多花時(shí)間教導(dǎo)新進(jìn)員工，但在考績評量表上這類教導(dǎo)卻完全不算數(shù)，那么這些經(jīng)理就不太可能對此耗費(fèi)多少精力。史金納有些信徒認(rèn)為，正面強(qiáng)化的“循環(huán)”具有持續(xù)的效果，一旦設(shè)立，就可以

7、暫時(shí)置之不理。但是，隨著時(shí)間推移，史金納實(shí)驗(yàn)中的老鼠漸漸對玉米粒感到厭煩，對電擊也開始不當(dāng)一回事。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，類似現(xiàn)象往往妨礙組織的績效繼續(xù)提高：制度與流程起初對新行為具有強(qiáng)化或制約作用，但并不足以保證其效果會歷久不衰；它必須由持續(xù)性的改變加以支持，而其余三種改變心態(tài)應(yīng)備要件亦然。3.變革必備的技能 很多改革計(jì)劃，往往會犯下只知道規(guī)勸員工改變行為，而未教導(dǎo)他們?nèi)绾螌⒁话阈缘闹甘巨D(zhuǎn)化運(yùn)用在其個(gè)人狀況上的錯(cuò)誤。例如，公司可能會要求員工應(yīng)該“以客為尊”，但是如果公司向來并不重視顧客，員工將無從解讀此原則，或者也無法想像落實(shí)所謂原則的成效會如何。成年人如何才能具備改變行為所需的技能？首先給他們充分

8、的時(shí)間。二十世紀(jì)八十年代，*學(xué)習(xí)專家柯爾柏提出將*學(xué)習(xí)周期分為四階段的見解。柯爾柏指出，成年人無法僅靠聽講學(xué)習(xí)，他們必須將新信息加以吸收，嘗試應(yīng)用這些信息，然后將之與原有知識結(jié)合。實(shí)務(wù)上，這表示你不可能利用一節(jié)課就把某項(xiàng)主題應(yīng)該知道的事全部教完。最好把正式的教導(dǎo)分成幾次進(jìn)行，每次間距一段時(shí)間，讓學(xué)習(xí)者能對新原則加以思考、試驗(yàn)，并實(shí)際運(yùn)用。只有按部就班才能完成大規(guī)模的變革。其次，正如組織心理學(xué)者艾吉利斯（c123下一頁 .argyis）指出，如果人們吸收信息之后，能對他人描述他們將如何把所學(xué)運(yùn)用在自身所處的環(huán)境，他們會吸收得更徹底。其原因有一部分在于人類學(xué)習(xí)及教導(dǎo)的時(shí)候，所使用的大腦區(qū)域不同。4

9、.一致的表率著名的小兒科醫(yī)生史波克認(rèn)為，在兒童發(fā)展上具決定作用的一致性表率在改變*行為方面與上述三項(xiàng)要件合起來一樣重要，許多臨床研究已證實(shí)這個(gè)結(jié)果。在任何一個(gè)組織中，人們傾向?qū)ⅰ爸匾乃恕币暈樾袨楸砺?，在他們心中有舉足輕重的地位。同一個(gè)組織當(dāng)中，不同職務(wù)或?qū)蛹壍娜藭x擇不同的表率作為效法對象，有可能是創(chuàng)辦人、工會代表或者業(yè)績表現(xiàn)最好的員工。所以欲一以貫之改變整個(gè)組織的行為，僅是高階主管遵守新工作方式并不夠，每一層級的表率人物也都必須“身體力行”。表率人物處理其工作的方式可互不相同，但其行為所彰顯的基本價(jià)值必須一致。在鼓勵(lì)下屬作出具有創(chuàng)業(yè)精神決策的公司中，某位中階經(jīng)理也許會試著教導(dǎo)資淺員工如何

10、發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿Φ纳虣C(jī)，另一名經(jīng)理可能放任下屬自行摸索，這兩人的作法都符合創(chuàng)業(yè)原則。反之，一個(gè)要求對一筆50美元的花費(fèi)都要寫業(yè)務(wù)規(guī)劃報(bào)告的老板則不是。但是想要改變價(jià)值體系的公司，不可能容忍其表率人物的行為出現(xiàn)上述差異。如果創(chuàng)業(yè)精神決策正是新的價(jià)值觀，這兩名中階經(jīng)理可能必須采取大致相同的行動，以鼓勵(lì)其部屬做出大膽的決策。組織的行為不只深深受到表率人物的影響，而且也受到大家所認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的影響。欲生成深遠(yuǎn)的影響力，個(gè)人認(rèn)同的表率也必須得到其周圍團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。如某位備受尊敬的高階領(lǐng)導(dǎo)人大唱高調(diào)，鼓吹減輕企業(yè)文化中的官僚習(xí)氣，甚至減少要求屬下提供信息的次數(shù)，以示遵守新規(guī)范。然而公司的業(yè)務(wù)員卻每到午餐時(shí)間就在

11、員工餐廳埋怨說：“這種話我們已經(jīng)聽過上千遍，結(jié)果還不是什么都沒發(fā)生。”那么，大家就比較不覺得非配合改變自己的行為不可。組織所推動的改革必須讓每個(gè)層級的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)都感到有意義才行。二、付諸實(shí)施接著，我們將以某家零售銀行為例，看看上述四項(xiàng)要件如何互相配合，改變其員工心態(tài)及行為，從而提高營運(yùn)績效的。盡管我們將該銀行采取的各種措施分別歸入四項(xiàng)要件，實(shí)際上的運(yùn)用并非井然有序。正如所有的改革計(jì)劃一樣，該銀行遭遇種種困擾與風(fēng)險(xiǎn)。但由于該計(jì)劃系以四項(xiàng)已經(jīng)證實(shí)的原則為準(zhǔn)，故其運(yùn)行長充滿信心，深信最后一定會成功。幾年前，這名運(yùn)行長接掌歐洲一家大型零售銀行，旗下員工超過3萬人。他訂下數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，使銀行的利潤加倍、成

12、本收入比率降為49%，以及將年?duì)I收增長率由現(xiàn)行的1%2%，提高為5%7%，而且全都必須在四年內(nèi)實(shí)現(xiàn)。但零售銀行業(yè)幾乎和商品銷售一樣，無法靠現(xiàn)成的財(cái)務(wù)工程快捷方式，或表面膚淺的改變贏得競爭優(yōu)勢。這位運(yùn)行長認(rèn)識到，要達(dá)到前述績效目標(biāo)，只能靠激發(fā)員工以更低的成本，提供更好的顧客服務(wù)。因此銀行的企業(yè)文化必須改變，從官僚體制轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓜?chuàng)業(yè)家組成的聯(lián)邦：勇于承擔(dān)問題并迅速訂出解決方案的經(jīng)理將受到獎(jiǎng)勵(lì)。三、改革實(shí)例首先，運(yùn)行長將這些目標(biāo)、遠(yuǎn)景編織成一個(gè)對銀行員工從上到下都言之成理的故事，并說服他們改變行為，配合新的原則。他運(yùn)用的主要技巧是通過對話進(jìn)行規(guī)劃，這是一種改良式的雙路徑學(xué)習(xí)法。一開始，他針對心目中的銀

13、行定位構(gòu)思了故事大綱，并在各行政主管的協(xié)助之下加以補(bǔ)充修正。每一名主管再針對其督導(dǎo)的部門業(yè)務(wù)，發(fā)展出故事的某一章節(jié)，如人力資源部門的主管可說明他將如何改進(jìn)發(fā)掘人才的制度，找出具有企圖心的潛在精英，重新規(guī)劃其生涯發(fā)展，避免他們在無足輕重的工作上耗費(fèi)太多時(shí)間。每位主管針對故事中所列的各項(xiàng)目標(biāo)，指派一名團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)。然后每一名團(tuán)隊(duì)成員都必須創(chuàng)建一份績效計(jì)分卡，列出自己將如何以不同的行為表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)。各主管與運(yùn)行長再度會面，報(bào)告各人負(fù)責(zé)的章節(jié)，并聽取大家的意見。每位主管并與其部屬分享修正后的版本，這些部屬再向其直接部屬重述故事中相關(guān)的部分，由此類推，及于組織內(nèi)往下五個(gè)層級，一直到分行經(jīng)理為止。每一次

14、轉(zhuǎn)述過程，重點(diǎn)都在于使傾聽者及其隸屬的團(tuán)隊(duì)查找改革的故事對自身的意義。在每一層級，信息不但向上傳遞，也向下散播。如零售業(yè)務(wù)主管述說的故事有一部分提到顧客希望加速銀行作業(yè)流程的要求。根據(jù)分行員工的說法，降低他們速度的原因之一在于文檔圖像顯示器平均每三天就故障一次。因此如何解決這個(gè)問題成為每家分行經(jīng)理故事中都會出現(xiàn)的一項(xiàng)細(xì)節(jié)，而分行職員可以將“顧客要求加快作業(yè)速度”這個(gè)高層列入故事的大綱，轉(zhuǎn)化成使他們工作更方便的實(shí)質(zhì)結(jié)果。無論在組織的哪一層，員工所聽到有關(guān)改革提案的版本，全都來自其直接主管，而這位主管也被視為最有效的溝通管道。這位運(yùn)行長如何確認(rèn)大家是否真心接受他的故事呢？他認(rèn)為，成功的秘密在于故事

15、的內(nèi)容務(wù)必詳細(xì)說明銀行全體利害關(guān)系人的生活將獲得什么樣的改善，而非獨(dú)惠投資人及分析師而已。1.嚴(yán)格制度該銀行最具戲劇性的組織結(jié)構(gòu)改變，則非取消20%的經(jīng)理級職位莫屬。其假設(shè)前提為，如此可省掉一大堆無用的作業(yè)，且績效不會因而降低，事后證明確實(shí)如此。銀行所有的經(jīng)理級職務(wù)一律暫時(shí)終止，而所有的經(jīng)理都可申請角逐剩下80%的職位。有意爭取職務(wù)者很清楚，一旦應(yīng)邀參與對話式的規(guī)劃會議，表示他們成功爭取到職位，這也是另一種突顯該規(guī)劃程序重要性的方式；落選的應(yīng)征者只好離職。基本上，采取此一措施并非為了降低銀行的成本收入比，相反，遣散這些經(jīng)理所耗成本極高。說得更精確一點(diǎn)，由于決策數(shù)量不變，做決策的經(jīng)理人數(shù)卻變少了

16、，其目標(biāo)乃在迫使有幸留任者加快決策速度。同時(shí)，銀行的績效管理制度也更趨嚴(yán)格。過去的作法是，經(jīng)理的年度考績分為一至五級，并按等級計(jì)酬。平均而言，有84%的經(jīng)理考績等級在*以上，但是銀行的實(shí)際業(yè)績表現(xiàn)卻遠(yuǎn)不如這些考績應(yīng)反映的結(jié)果。新的績效管理制度引進(jìn)同行之間評定排行高低的方式，把現(xiàn)實(shí)因素注入考績程序中。如，為充分反應(yīng)銀行員工實(shí)際的相對績效，每名經(jīng)理針對十位同事打考績的時(shí)候，至多只能將三人列為最優(yōu)，且至少須將一人列為最低等級。十位行政主管在運(yùn)行長主持的會議上，對排名前50名的經(jīng)理進(jìn)行考核。排名最優(yōu)者所獲獎(jiǎng)金由10%提高為20%；排名最后的經(jīng)理過去還能分到5%的獎(jiǎng)金，如今一分也拿不到，排名始終最后的經(jīng)

17、理甚至?xí)灰箅x職。2.變革所需技能 好戲還在后頭。就在與十位行政主管擬訂新策略的四個(gè)月后，運(yùn)行長體認(rèn)到，其中只有五人真正有心改革，而且有充分準(zhǔn)備貫徹之。為確保銀行具有改革作業(yè)與企業(yè)文化所需的正確技能，他找來五名新人，替換其中五名主管，其中有三位來自銀行外部。同時(shí)，考績排名前50名的經(jīng)理都奉派到技能發(fā)展中心呆上兩天，接受領(lǐng)導(dǎo)技能評估，例如教導(dǎo)及決策能力，而每個(gè)人也必須擬訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。公司在考核員工績效時(shí)，不僅以是否“達(dá)到業(yè)績”為準(zhǔn)，同時(shí)也考查其領(lǐng)導(dǎo)能力。有一名過去一直領(lǐng)到巨額獎(jiǎng)金的經(jīng)理，人人都知道在他手下工作有如地獄，新的考績方案充分掌握此一事實(shí)，因此他只得到同職位最低額的獎(jiǎng)金。此一消息在組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)很快散播，強(qiáng)烈傳達(dá)出領(lǐng)導(dǎo)能力確實(shí)也是考核的重點(diǎn)。3.表率的重要通過對話式的規(guī)劃程序，可確保組織每一層級的領(lǐng)導(dǎo)人“唱同調(diào)”。這些規(guī)劃會議是備受注目的盛事，在會中他們自己擬訂希望銀行全體員工采行的新行為模式。運(yùn)行長本身的熱誠也激發(fā)員工改變的意愿。他讓大家相信，盡管改革需花費(fèi)