信息系統(tǒng)項目管理論文-趙宇

1、Cultural Differences In English-Chinese Advertisement Translation Wang FangchunPAGE 1浙江大學軟件學院信息系統(tǒng)項目管理學期論文姓 名 趙宇 研究方向 浙江大學教務(wù)處制 二一五年十一月 論信息系統(tǒng)項目的戰(zhàn)略管理趙宇（浙江大學軟件學院，浙江寧波，315048）隨著IT技術(shù)的發(fā)展，我們的生活越來越智能化。然而，就在人類社會不斷地從這種高、快、易、省的環(huán)境中頻頻收益的同時，有關(guān)信息系統(tǒng)項目的管理也在逐漸地衍生、成長為一個熱門話題。而在這之中，關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理的整體統(tǒng)籌，更是項目取得全面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)

2、。借助于項目的整體管理，可以有效地將項目管理管理的各要素在最佳的時間以一種更加有效地方式組合在一起，從而順利地推進項目的實施，實現(xiàn)標的團體的戰(zhàn)略愿景。而如何在實際中對于這些必要的元素進行一種較有意義的系統(tǒng)性的整合，單純地就管理學層面上的考量，我認為這需要一門管理的藝術(shù)。而這藝術(shù)在本論文中，重點聚焦在兩個詞匯上，一曰之：統(tǒng)馭；二曰之：解構(gòu)。在下文中，將是本作者關(guān)于信息系統(tǒng)項目整體管理的些許愚見，不足之處，還望讀者積極予以指點與校正。因為本作者在本科時侯專修文學，很少涉獵工學方面有關(guān)軟件領(lǐng)域的知識，自然，也很少涉獵IT方面技術(shù)性的項目，故而只能就信息系統(tǒng)項目管理的理論知識發(fā)表關(guān)于自己的幾點粗淺的見

3、解。雖然之前很少涉獵信息軟件項目，但是我為了自己的管理夢，之前卻是積累過相當多的管理學和經(jīng)濟學知識。所以這個層面上講，或許能提出些許獨到的。適用于信息系統(tǒng)項目管理的幾點相對有意義的見解。接下來，既然說到整體管理，我想不論是單純的人力資源管理，還是單純的企業(yè)管理，又或生產(chǎn)車間流水線上的物料管理，個人覺得戰(zhàn)略管理的概念在此都有必要進行重申一下：項目就像造飛機，而戰(zhàn)略恰恰就像描繪在紙張上的機型設(shè)計圖。是關(guān)于整架飛機從采購零部件，到組裝，再到最后的成功試飛的藍圖。這個環(huán)節(jié)必須慎重，再三琢磨，否則將項目就極易陷入兩種困境，要么中途流產(chǎn)，要么在項目這個大飛機在試飛階段出現(xiàn)墜機的巨大風險，最終可能不僅致使整

4、個項目的失敗，更嚴重的是，使整個項目利益相關(guān)者深陷因項目失敗而遭受的巨大財政赤字的泥沼而無法自拔，浪費人力、物力。招致本不必要的損失。然而，戰(zhàn)略管理到底是什么呢？戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念?！皊trategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。發(fā)展到現(xiàn)在， “戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策?，F(xiàn)如今又在戰(zhàn)略的詞根上添加了“管理”一詞，用于指代企業(yè)宏遠方案的制定與實施。戰(zhàn)略管理是企業(yè)總的發(fā)展方向與出路，是企業(yè)階段目標確定的依據(jù)。一個項目如果階段或者季度的績效顯著，那么，毫無疑問，

5、它是一個戰(zhàn)略愿景明確，階段目標界定清晰的項目。因為在整個項目流程中，項目的實施者對自己已經(jīng)做過的、正在從事的或者將要實施的每個項目活動都能有一個清晰地管控。因為，對于信息系統(tǒng)的項目管理者而言，他知道項目將要何去何從。而如果項目管理者對這點能夠掌控好，那么，也就在一定程度上，我們可以說他也框定了項目管理的范圍。對于信息系統(tǒng)項目管理而言，整體、范圍、時間、成本是其核心部分。就這點而言，項目管理的戰(zhàn)略意義更加顯著了。而對于信息系統(tǒng)項目管理中各個核心部分的整合與統(tǒng)馭之重要性也就不言而喻了。上面談這么多，主要是為了凸顯項目管理在規(guī)劃時的戰(zhàn)略意義。而接下來，我將就信息系統(tǒng)項目管理中的九個知識領(lǐng)分別加以敘述

6、，最后在結(jié)語部分在進行概述作結(jié)。希望之后對讀者能有些許助益。解構(gòu)九個知識領(lǐng)域；第一知識域：項目整體管理談到此處，有人也許會問，整體與戰(zhàn)略的異同。我想有必要說明一下，整體呢，只是一個單純的概念，只強調(diào)大的框架，大的范圍界限的框定，注重系統(tǒng)架構(gòu)，而較少的涉獵域與域之間的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)，較少涉足關(guān)于長遠發(fā)展的規(guī)劃與展望。這點相對于戰(zhàn)略而言，鮮有活力。此外，戰(zhàn)略管理在一定程度上不僅僅只是局限于以上九個知識域，而整體管理則一開始就將知識域限定在了已給出的九個知識域中。項目整體管理又叫項目綜合管理，注重項目成功各要素之間的協(xié)調(diào)與配合，以及相應(yīng)的管理理論、方法、工具的擇選與調(diào)用。在實際的信息系統(tǒng)項目流程中則主要

7、體現(xiàn)在項目計劃的制定、實施與變更管理方面，在基本的框架內(nèi)按以確定的計劃說明書執(zhí)行項目條例，在必要的變更環(huán)節(jié)，對具體項目變更可能引起的連鎖反應(yīng)進行必要的慎重的考量。盡可能地確保信息系統(tǒng)項目在可控的范圍內(nèi)運轉(zhuǎn)。因此，信息系統(tǒng)項目的整體管理是囊括其他八大知識域，在一定意義上又局限于八大知識域的一個宏觀的概念。第二知識域：項目的范圍管理“無規(guī)矩不成方圓。”是我們行為處事時，經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。而對于實際項目的操作，我們索性也可以這樣將它理解為是一種“規(guī)范的處事”。因為項目也需要邊界，需要一定的預算支持，而不是盲目投入，漫無目的。項目實施的初衷是達到相關(guān)利益受眾的期望，盡可能迎合他們希望的、實際的需求

8、。只有這樣子，我們說項目才算是成功了。那么，在實際中，我們該如何考量、計算項目的編輯范圍呢？在本文中，我將與讀者分享以下若干方法。首先，界定一個明確的戰(zhàn)略愿景，這就相當于為項目整體圈定了大的框架，也為總預算奠定了基數(shù)；其次，對于整個項目運用決策樹法的分解，這樣一來就實質(zhì)上細化了項目的階段性耗費；再次,考量可投入的資源，對細節(jié)活動進行可用性檢查，省去繁冗步驟，進行方案擇優(yōu)；最后，盡可能詳細地考慮可能出現(xiàn)的異常狀況，將風險的規(guī)避與處理成本限定在可控的成本范圍內(nèi)。從上面對于范圍的確定考量中，我們不難看出，對于一個具體的項目而言，對其可投入資源的考量與限定，實則就是對于其范圍的界定。第三知識域：項目的

9、時間管理任何項目，無論大小，都有一定的周期限制。之所以對周期進行限制，實質(zhì)上是因為可用投入的資源是有限的，是源源不斷增加成本的。因此，對于一項目而言，必須對其進度進行監(jiān)控。一個健康的項目是包含實施的關(guān)鍵路徑的，對于項目進度的及時跟進，在保證項目實施必須流程之外，必須盡可能地項目的進度保持在合理的步調(diào)上。項目不易耗時太長，也不易急于求成。前者無疑會增加成本，而且還可能因為延時過長而承擔偏離總目標愿景的極大風險；后者呢，則可能因為急于求成，出現(xiàn)項目產(chǎn)品偷工減料，承擔額外加班費用的負擔。在這點上講，對于一個合格的項目經(jīng)理而言，應(yīng)當將其所主持的項目進度及其交付的優(yōu)先級依據(jù)實際需要勻和在科學的、可接受的

10、范圍之內(nèi)。第四知識域：項目成本管理對于項目經(jīng)理而言，項目成本的計算與申報一直是一件頭痛的問題。在實際中，幾乎每一項目成本的收尾計算值都趨于魔怔地超乎最初成本的預算。而這樣的窘?jīng)r，我們不能僅僅歸于未遇見的風險，同時，也應(yīng)當從實際的管理找原因，譬如：項目經(jīng)理對于成本的控制未建立明確的記錄與申報標準，具體的申報科目未進一步細化，這就可能導致在實際項目流程中部分項目團隊成員不負責任的現(xiàn)象的概率增加，從而增加其成本。當然，必要的成本估算方法也是必須的，如掙值分析、凈現(xiàn)值法、類比估算法、參數(shù)估算法、標準定額法等等。第五知識域：項目質(zhì)量的管理項目的質(zhì)量管理主要涵蓋三個方面：質(zhì)量計劃、質(zhì)量保障、質(zhì)量控制。首先

11、關(guān)于質(zhì)量的計劃，我們應(yīng)該有一個明確的質(zhì)量的概念，知道質(zhì)量的所指。國際標準化組織的質(zhì)量定義是這樣的： “質(zhì)量是反映實體（產(chǎn)品、過程或活動等）滿足明確和隱含需要的能力特性總和?！?其中，所謂“實體”是指承載質(zhì)量屬性的具體事物。包括產(chǎn)品、過程（服務(wù)）和活動（工作）三種。質(zhì)量本身的含義是指“實體”能夠滿足用戶需求的能力和特性的總和。從這些定義中，我們不難看出，質(zhì)量管理的目的最終落腳點是：服務(wù)與滿足用戶需求的能力和特性。因此，質(zhì)量計劃的目的意欲即在項目實施完成時，想要到達的客戶需求滿足感的程度。而質(zhì)量的保障則是：框定項目實施的過程與行動不偏離，最大化地按照這種狀態(tài)持續(xù)直至項目愿景的達成。最后，項目質(zhì)量的

12、監(jiān)控實質(zhì)上是為識別項目中的風險服務(wù)的，用來監(jiān)管項目實施，防止項目縮水與績效降低。第六知識域：項目的人力資源管理但凡提及管理，沒有不將最終的落腳點停留在人這個元素上的。因為對于一名成功的管理者而言，管理活動的主體是人，管理的目的的實現(xiàn)也同樣是以滿足人的需求程度的滿足感作為歸宿的。至少就目前的生產(chǎn)力狀況而言，無論哪個領(lǐng)域的管理活動都還無法脫離人而存在。從這個視角而言，之所以存在管理這門學科，窮根溯源，只是為了更加科學合理地調(diào)度各種可投性資源更好地服務(wù)于人得各種需求。同樣，項目管理中的人力資源管理也是異常的重要。就一編制好的項目而言，雖然各實施階段預算明碼標價、職責分工明確，但是如果項目團隊成員之間

13、各懷鬼胎，各個只是私下里打自己的如意算盤，之間欠缺一種真正意義上的相互信任，我們說這樣的團隊也是無法維繼下去的，自然就更不必說項目的績效如何如何了。所以，一個項目團隊的人力資源管理不僅要求團隊技術(shù)型人才的合理配置，力求做到人盡其才外，最關(guān)鍵的是成員之間建立一種穩(wěn)定的信任關(guān)系。項目戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，不是一個人著力奮斗的結(jié)果，而是成員之間彼此的合力的結(jié)晶。在對個體成員立定框架后，作為一個團隊，我們也不能忽視管理者作為協(xié)調(diào)器與領(lǐng)頭羊的角色。作為項目團隊的管理者，我們不僅要加強自身的素質(zhì)修養(yǎng)建設(shè)，同時，必須加強項目團隊的建設(shè)，在項目團隊這個扁平結(jié)構(gòu)中，以身作則，積極營造一種協(xié)作創(chuàng)新的文化氛圍，為團隊成員

14、潛力的發(fā)揮提供一展身手的平臺。所以，關(guān)于項目團隊中人力資源的管理，應(yīng)該存在軟硬兩種文化約束，一是項目團隊的協(xié)作創(chuàng)新文化；二是相對職能下的職責分工。第七知識域：項目溝通管理關(guān)于項目團隊目標的實現(xiàn)，很明顯，它不只關(guān)乎于個體之功，而是整個項目團隊齊心協(xié)力的成果。而項目團隊成員要想將凝聚的力量升華到最大，這就需要成員之間的協(xié)調(diào)，而成員之間的協(xié)調(diào)則有賴于成員之間的相互了解，只有如此，方能揚長避短，才盡其能，發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢。項目溝通的手段多種多樣，但個人認為最重要的有兩個：正式溝通與非正式溝通。正式方面的溝通主要通過項目經(jīng)理召開例會，討論項目中的具體事宜，并進行必要的書面文件作為憑證檔案，用于硬性責任

15、界定與擔當。而非正式溝通則主要表現(xiàn)在項目團隊成員私下里的交好，源于一種潛在的認同文化，表現(xiàn)為一種軟約束。誰與這一被認同文化背道而馳，誰就會被拒斥，從而脫離團隊。項目中的諸如文件規(guī)律這樣的硬性約束，只要懲戒標桿業(yè)已明確，并加以嚴格執(zhí)行，一般來說，是不會對項目的實施產(chǎn)生阻力的。相反，非正式組織非正式溝通的存在，卻在一定程度了可以對正式的組織關(guān)系進行顛覆。而這就要求項目經(jīng)理敏銳的洞察力，對這種妨害項目績效實現(xiàn)的非正式組織關(guān)系因勢利導，積極深入溝通，化解潛在的阻力。第八知識域：項目的風險管理為了能夠成功地完成項目產(chǎn)品，項目團隊在項目實施的進程中進行大量反復的具體編程、學習、溝通、修改、軟硬件安裝和調(diào)試

16、工作是在所難免的。而項目變更無疑也就增加了項目的風險。實際中，增加項目風險的因素有很多，有政治的、市場的、技術(shù)的、經(jīng)濟的等等。然而，在信息系統(tǒng)項目管理中，最常見的就是技術(shù)因素招致的項目變更風險。而一切變更根源又可以歸根于人的需求的變化。當然在這里，我并不是來界定項目風險的出處，而主要目的在于就項目風險的管理給出幾點簡要說明。項目的管理實質(zhì)上只囊括了四個部分的內(nèi)容：風險的識別、風險的預測、風險的應(yīng)對處理及風險的善后處理工作。風險的識別工作，一般說來，相對容易界定大的范圍，從其以往的項目團隊經(jīng)驗出發(fā)，發(fā)生的范圍和影響的程度也是可以預見的。然而，就實際情況而言，畢竟預見風險發(fā)生概率的能力有限。所以，

17、在項目的具體實施中，我們難免要對不確定的項目風險做出及時的處理。而項目變更就是項目團隊在項目進程中最常遇見的風險之一。需要注意的是，對于項目需求的變更，我們不能恪守頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的傳統(tǒng)做法。應(yīng)該在應(yīng)對這一不確定因時，盡可能地統(tǒng)籌全局，將可能招致的連鎖反應(yīng)最大限度的消除，用同一建模的語言來講，就是對于項目系統(tǒng)進行最小的可拓展幫助實現(xiàn)項目的現(xiàn)時的最大化的需求。第九知識域：項目的采購管理啟動一個項目，特別是重大項目，我們在一定的程度上很難做到將所需的所有資源都完全依據(jù)自己的個性化需求來實現(xiàn)較低成本的自制自給。遇見這樣的狀況，作為項目的采購者，必要的采購策略就顯得格外重要。項目采購的管理過程主要包

18、含以下各點：制定項目采購計劃 、制定項目采購作業(yè)計劃、詢價、報價、供應(yīng)來源的選擇、合同管理、合同完結(jié)。其中關(guān)于制定項目的采購計劃，最重要的就是明確“4W+H”原則，弄清WHEN,WHERE，WAHT,WHO,HOW。制定項目采購作業(yè)計劃則是對整體計劃原則的進一步細化。而詢價、報價與供應(yīng)商的選擇則可以放到一塊處理。依據(jù)自身項目的采購時間、預算，選擇是聯(lián)合采購還是競投招標，決定符合自身需求的供應(yīng)商并簽署合同進行協(xié)作。最后便是項目的收尾工作，對于項目各種完結(jié)采購合同的交接工作。以上，即使我對于信息系統(tǒng)項目管理九大知識域的解構(gòu)。雖然在整個較為簡短的知識域解構(gòu)中并沒有明確的提出關(guān)于統(tǒng)馭的概念，但實際情況而言，統(tǒng)馭是貫穿于整個信息系統(tǒng)項目管理過程中的。在實際的業(yè)務(wù)流程中，就像管理學上專辟一章節(jié)進行說明的BPR一樣，每一步我們都必須做好前瞻后矚的工作，就像木桶效應(yīng)所演示的那樣，阻礙項目成功