華為虛擬股權激勵方案

1、華為虛擬股權激勵方案華為虛擬股權激勵方案管理史上最經(jīng)典的創(chuàng)造，都是被逼出來的泰羅制、豐田方式、阿米巴經(jīng)營、華為的人 人持股等面對嚴酷的生存危機，做出什么樣的抉擇，反映了決策者的視野、心胸和格 局許多公司學習國學，意在轉變員工的心態(tài)，克制私心，多干活少要錢而華為卻給員工 最多的錢和最多的精神，激發(fā)起員工的生命欲望，干掉每個人固有的怠惰曾國藩當年， “以眾人之私，成就一己之公”，今天任正非，卻是“以眾人之私，成就眾人之公”任正非大私無私，面對生存危機，能夠駕馭“欲望”這支虎狼之師，做出接地氣的中 國創(chuàng)造華為公司內部股權計劃始于XX年即華為成立三年之時，至今已實施了 4次大型的股權 激勵計劃一創(chuàng)業(yè)期

2、*激勵創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭 者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質，出現(xiàn)了*困難因此，華為優(yōu)先選擇內 部*內部*不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的 回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作XX年，華為第一次提出內部*、員工持股的概念當時參股的價格為每股10元，以稅后 利潤的15%作為股權分紅那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和*分紅組成，這三部分 數(shù)量幾乎相當其中*是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資 格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買如果新員工的年度獎金不夠派發(fā) 的*額，公司幫助

3、員工獲得銀行貸款購買股權華為采取這種方式*，一方面減少了公司現(xiàn)金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感， 穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊也就是在這個階段，華為完成了 “農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務，XX年 銷售收益達到15億人民幣，XX年將市場拓展到中國主要城市，XX年在瑞典首都斯德 哥爾摩設立研發(fā)中心，海外市場銷售額達到1億美元二網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期的股權激勵XX年網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期，業(yè)受到毀滅性影響，*出現(xiàn)空前困難XX年底，由于受到網(wǎng)絡 經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬 受限股”的期權改革虛擬*是指公司授予激勵對象一種虛擬的*，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權 和股價升值權

4、，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動 失效虛擬*的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導致一系列的管理 問題華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：1新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的*; 2老員工的*也逐漸轉化為期股；3以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產(chǎn) 的增值部分期權比*的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權， 期權的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設某人在XX年獲得萬股，當年股 價為1元/每股，其在后逐年可選擇四種方式行使期權：1兌現(xiàn)差價（假設XX年股價上升為2元，則可獲利2

5、5萬）2以1元/每股的價格購買* 3留滯以后兌現(xiàn)4放棄（即什么都不做）從固定*分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵” 的轉變下調應屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映三*時期的自愿降薪運動XX年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟的華為又遭受的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間 存在的產(chǎn)權官司直接影響華為的全球市場華為內部以運動的形式號召公司中層以上員 工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難 關XX年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是:配股額度很 大，平均接近員工已有*的總和；二是:兌現(xiàn)方式不同，往年

6、積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)， 一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4,對于持股股份較多的核心員工 每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10;三是:股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內離開公司 的話則所配的*無效華為同時也為員工購買虛擬股權采取了一些配套的措施：員工本人 只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決自此改革之 后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲四新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施XX年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成

7、重大損失面對本次 經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施XX年12月， 華為推出“配股”公告，此次配股的*價格為每股元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括 了所有在華為工作時間一年以上的員工由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13 級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股大部分在華為總部的老員工，由于持股 已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股之前有業(yè)內人士估計，華為的內部 股在XX年時約有20億股按照上述規(guī)模預計，此次的配股規(guī)模在16億17億股，因此是對華為內部員工持股結 構的一次大規(guī)模改造這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有

8、足夠的資金實力直接 用現(xiàn)金向公司購買*，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊 密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系員工獲得股權，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展 和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部*，可以增加公司的資本比例，緩 沖公司現(xiàn)金流緊張的局面沁園春雪 北國風光，千里冰封，萬里雪飄望長城內外，惟余莽莽；大河上下，頓失滔滔 山舞銀蛇，原馳蠟象，欲與天公試比高須晴日，看紅裝素裹，分外妖嬈江山如此多嬌，引無數(shù)英雄競折腰惜秦皇漢武，略輸文采；唐宗宋祖，稍遜風騷一代天驕，成吉思汗，只識彎弓射大雕俱往矣，數(shù)風

9、流人物，還看今朝克出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也然侍衛(wèi)之 臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也誠宜開張圣聽， 以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論 其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下: 愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵 為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也先帝在 時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良 死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯先帝不以臣卑鄙，猥自 枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳后值傾覆， 受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝 之明；故五月渡瀘，深入不毛今南方已定，兵甲已足，當獎率三軍，北定中原，