項目管理(碩士XXXX-12)1

1、工程項目管理Construction Project Management1認識感悟思索對策運用引言為什么需要項目管理？引言從國際形勢說起經濟全球化的大背景下，“世界是平的”美國仍然是世界第一大國經濟危機是全世界的，美國人過得依然瀟灑中國經濟高速發(fā)展，大國正在崛起，“發(fā)展才是硬道理” usa+見聞與一些感想（2-25）.ppt引言：項目實施的誤區(qū)之一“三邊行動”邊計劃邊實施邊修改 造成“三邊行動”根本原因是在目標未清、職責未明的情況下就倉促開始往下做細節(jié)，結果常會因為在一些小事上扯皮導致項目被不斷地延期。即使項目最后勉強完成了，也與最初目標相去甚遠。壞了壞了，期限到了，忙不完了！不行啊，情況變

2、化，項目進程恐怕也要變動了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計劃呢。引言：項目實施的誤區(qū)之二“六拍運動”第一拍：拍腦門 經常有些領導有了做一個項目的想法后，不是組織相關人員嚴格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬項目。 看來這個項目真有的賺啊，趕緊上！ 拍腦門作決策的做法，從一開始就為項目實施帶來了很高的風險和不確定性，可以說也為項目的失敗埋下了伏筆第二拍：拍肩膀 領導拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調動項目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如拍肩膀。 但事實證明，錯誤的激勵往往比沒有激勵帶來的后果還要糟糕！ “好好干啊，我相信你們！”項目實施的誤區(qū)之二“六拍運動”第三拍：拍胸脯 受到領導

3、激勵的項目組成員為了讓領導放心，也會有所表示拍胸脯，而且往往還會說出一句話：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的樂觀與熱情只會讓前進方向與最初的目標越偏越遠項目實施的誤區(qū)之二“六拍運動”第四拍：拍桌子 項目進行一段時間后，領導忽然發(fā)現(xiàn)項目進展情況與自己的預期相去甚遠，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運動”拍著桌子訓斥項目組成員。BOSS：“你們都在搞什么？這么長時間了，花了這么多錢，項目才剛剛進展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項目，工資獎金都別想了！”項目組成員：“?。ぁ?出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結果恐怕會讓事情越來越糟。項目實施的誤區(qū)之二

4、“六拍運動”第五拍：拍屁股 項目組成員受到老板的嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股”。再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中對項目毫無益處，反而會打擊努力工作者的積極性?！爱敵醪徽撟C清楚，現(xiàn)在項目做不下去了，就知道訓我？我還不干了呢！走人！”項目實施的誤區(qū)之二“六拍運動”第六拍：拍大腿 五拍之后的項目結果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層到項目經理再到項目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。 在一個項目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓，在隨后的項目中依然延續(xù)“六拍運動”“唉，早知如此，當初就應該，”項目實施的誤區(qū)之二“六拍運動”反思 ？ 無論是在工

5、作中還是在日常生活中，我們都經常會遇到“三邊行動”和“六拍運動”的場景。為什么這樣的情形會經常發(fā)生呢？我們應當從中吸取什么教訓呢？引言現(xiàn)實悲劇上?；馂娜袒仡?flv國務院公布上海火災原因-CC聯(lián)播網(wǎng).flv中鐵沙特麥加輕軌項目巨虧中國鐵建承建的沙特朝覲線輕軌開通運營-320 x240.Flv我國建筑企業(yè)海外EPC項目風險管理_.pdf波蘭A2高速公路項目 A2高速公路從波蘭華沙至德國柏林，是為波蘭2012年主辦歐洲杯而修建，該公路是中國企業(yè)首次在歐盟27國中標大型基礎設施建設項目，因素受到各方的關注。波蘭A2高速公路項目 波蘭A2高速公路項目 6-23開工波蘭A2高速公路項目 波蘭A2高速公

6、路項目 波蘭A2高速公路項目 波蘭A2高速公路項目引言現(xiàn)實悲劇“走進大工地，腳踩人民幣；投資無底洞，項目馬拉松。”悲劇一次又一次這是為什么？引言名家名言在應付全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關鍵性的作用。項目管理將成為21世紀年輕人的首選。 美 David Leland項目管理如狂潮般席卷整個經濟領域，而且在越來越多的領域中體現(xiàn)著非凡的生命力，到處都可以見到它的影子。因此在當今之社會，一切都是項目，一切也將成為項目。 美 保羅格雷斯 以終為始我們的起點The true test of a management professional is not what you know to

7、 do, but how you behave when you dont know what to do.對專業(yè)管理人士的最真實的考驗不是你知道該做什么，而是在你不知道該做什么時也知道該如何行動？WHY PM第一章 認識項目與項目管理什么是項目什么是項目管理古代項目 戰(zhàn)爭（軍事工程，如城墻、兵站等的建設）陵墓工程房屋(如皇宮（故宮）、廟宇、住宅等)建設京都汴梁宮殿修復 水利(如運河、溝渠等）京杭大運河，都江堰中國古代長城埃及金字塔 這些工程項目又都是當時社會的政治、軍事、經濟、宗教、文化活動的一部分，體現(xiàn)著當時社會生產力的發(fā)展水平?，F(xiàn)存的許多古代建筑，如埃及的金字塔，中國的長城、都江堰水利工

8、程、大運河、故宮等，規(guī)模宏大、工藝精湛，至今還發(fā)揮著經濟和社會效益。1-1 從實踐說起古代項目管理如孫子兵法“廟算多者勝”，國家的建設必有“廟算”，即項目計劃；南京明代城墻的質量控制：在磚上刻生產者的名字；（瀘定橋上的鐵索每一扣也必須打上工匠的名字）儒林外史蕭云仙修青楓城墻，“工部核算： 該撫題銷本內：磚、灰、工匠，共開銷19360兩1錢2分15毫核減7525兩”。北宋皇宮大火后，由丁謂負責建造。他設計和組織建造過程：先在皇宮中開河引水，以河運料，同時以土燒磚；建成后以建筑垃圾填河，最終節(jié)約“幾萬萬兩白銀”。京杭大運河 連接中國南北經濟的千年“黃金水道”都江堰水利工程 成就巴蜀千年“天府之國”

9、古代項目管理實施大型項目的管理者為軍人或政府官員，如建筑都江堰的李冰為太守，長城的蒙恬和蒙毅為將軍。體現(xiàn)軍事化的管理方法。管理組織為獨立的或強矩陣的組織形式。 現(xiàn)代項目首批原子彈計劃、阿波羅登月計劃中國的兩彈一星工程中國三峽工程中國西氣東輸、西電東送、南水北調工程中國青藏鐵路工程中國申奧、2008年北京奧運會、廣州亞運會神州系列、嫦娥系列、天宮一號1-2 現(xiàn)代項目管理的發(fā)展1）項目管理的初始（萌芽）階段現(xiàn)代項目管理產生于第二次世界大戰(zhàn)期間，它作為一門學科和一種特定的管理方法最早起源于美國。 20世紀30年代開始美國將項目管理應用于大型軍事項目、航天工程與開發(fā)工業(yè)及石油化工系統(tǒng)等項目上。2）項目

10、管理的形成與發(fā)展階段20世紀50年代，美國洲際導彈等一系列大型軍事項目的實施，客觀上要求新的組織和管理方法，促使現(xiàn)代項目管理思想的萌芽產生。有關鍵線路法(CPM)和計劃評審技術(PERT)標志性項目-美國研制的北極星導彈計劃、阿波羅宇宙飛船載人登月計劃 20世紀60年代，項目管理思想引入歐洲，開始廣泛的理論研究和實踐探索。IPMA和PMI20世紀60年代起，兩大國際性項目管理協(xié)會先后建立以歐洲國家為主的國際項目管理學協(xié)會（International Project Management Association 簡稱IPMA，1965年）中國在1991年6月成立了“項目管理學術研究委員會” （P

11、MRC ），并成為IPMA之團體會員之一。IPMA網(wǎng)址：. Ipma . chIPMA和PMI美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute簡稱PMI，創(chuàng)建于1969年）PMI已成為全球最大的項目管理組織；PMI在全球擁有十萬多個會員有和245多個海外分會：中國、印度、法國、俄國、泰國等PMI 網(wǎng)址：3）現(xiàn)代項目管理思想形成20世紀80年代以來，PM的研究領域從工期、成本、資源計劃的優(yōu)化和控制擴大到合同管理、項目整體管理、風險管理、組織行為等，進入自己的知識體系的形成的階段；這一時期，項目管理的方法和技術經歷了一個不斷細化、完善和提煉的過程，項目管理主要集中于職業(yè)化

12、發(fā)展，專業(yè)化的項目管理咨詢公司出現(xiàn)并蓬勃發(fā)展；20世紀80年代，項目管理作為一門學科日趨成熟，隨著世界各國的專業(yè)學會、協(xié)會相繼形成，專業(yè)化的項目管理咨詢公司出現(xiàn)并蓬勃發(fā)展，推動了PM的職業(yè)化進程，為推動項目管理的發(fā)展作出了卓越的貢獻。PMBOKPMI于1987年制定了項目管理知識體系指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge，簡稱PMBOK），嘗試建立全球性的項目管理標準。PMBOK于1996年、2004年、2008年進行了多修訂；現(xiàn)在有2000版、2004版（第三版）、2008版（第四版）。ISO以PMBOK為框架，制定了IS

13、O10006標準項目管理質量指南。項目集成管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理PMBOK 9大知識體系“三控制、二管理、一協(xié)調”項目管理的發(fā)展歷程項目管理實踐傳統(tǒng)項目管理現(xiàn)代項目管理完成任務目標為滿足三重約束及讓利益相關者滿意 活動 方法 學科滿足三重約束時間質量費用4）項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀當代的項目管理已發(fā)展成為：一門學科廣泛開展“項目管理知識體系”的研究一個專業(yè)在大學開設“項目管理”專業(yè)，可授予學士、碩士和博士學位一種職業(yè)職業(yè)項目經理項目管理專業(yè)資質認證項目管理理論、方法、手段的科學化項目管理的專業(yè)化和社會化項目管理的標準化

14、和規(guī)范化項目管理的全球化項目管理的多元化項目管理的信息化（P3、BIM） 證書5）項目管理的趨勢6）中國的項目管理發(fā)展中國現(xiàn)代項目管理起步較晚，現(xiàn)代項目管理方法的首次實踐魯布革水電站項目魯布革水電站項目.ppt項目管理專業(yè)組織：項目管理研究委員會PMRC1991年成立，是中國唯一的全國性跨行業(yè)項目管理學術組織舉行了多次國內項目管理學術會議、國際會議建立了中國項目管理知識體系，引進了國際項目管理專業(yè)資質認證IPMP代表中國加入了國際項目管理協(xié)會IPMA，成為其會員國組織PMRC的目標是致力于中國項目管理的專業(yè)化和國際化發(fā)展1-3 項目 1）定義A Project is a temporary e

15、ndeavor undertaken to create a unique product or service. Temporary means that every project has a definite beginning and a definite end. Unique means that the product or service is different in some distinguishing way from all similar products or services. 項目是用來創(chuàng)建唯一性的產品或服務的臨時性努力。臨時性是指每一個項目都有明確的開始和結

16、束。唯一性是指任何產品或服務以一些顯著的方式區(qū)別于其他任何相類似的產品或服務。 -A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMI)1）定義（美國 PMBOK）項目是為創(chuàng)造獨特產品、服務或結果而進行的一次性努力。（德國國標準DLN69901）項目是指在總體上符合條件的唯一性任務：具有一定的目標；具有時間、財務、人力和其他限制條件；具有專門的組織。（CPMBOK）項目是一個特殊的將被完成的有限任務。它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。1）定義一般認為：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約

17、束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。項目是作為管理對象，在一定約束條件下（時間、資源、質量標準）完成的，具有明確目標的一次性任務。1）定義一項獨特的任務,可能包含新的和未知的任務 用來實現(xiàn)特定的結果（目標導向） 需要各種資源有時間的限制、質量的要求在適當?shù)臅r候需要適當?shù)娜?，成員會是處于不同背景下、過去不在一起工作的人(Virtual Organization, Partnering關系，不同利益體的短期合作行為）2）特征獨特性（一次性）目標性（約束性目標和成果性目標）約束性復雜性和系統(tǒng)性成果的不可挽回性（不可逆轉性）生命周期性自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的

18、發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作（運營）”(Operations)，如企業(yè)日常的生產產品的活動；臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程的實施。項目與日常運營的不同工作性質與內容的不同工作環(huán)境與方式的不同組織與管理上的不同3）項目與日常運營的不同項目日常運營獨一無二的重復的有限時間無限時間(相對)革命性的改變漸進性的改變目標之間不均衡均衡多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織穩(wěn)定的組織效果型效率型以完成目標、目的為宗旨以完成任務、指標為宗旨風險和確定型經驗型3）項目與日常運營的不同工程項目的

19、生命期是指一個工程項目由籌劃立項開始，直到項目竣工投產，收回投資，達到預期目標的整個過程。不同類型和規(guī)模和工程項目生命期是不一樣的，按照項目自身的運動規(guī)律，工程項目都可以分為如下四個階段：項目的前期策劃和確立階段：這個階段工作重點是對項目的目標進行研究、論證、決策。其工作內容包括項目的構思、目標設計、可行性研究和立項。項目的設計與計劃階段：這個階段的工作包括設計、計劃、招標投標和各種施工前的準備工作。項目的實施階段：這個階段從現(xiàn)場開工直到工程建成交付使用為止。項目的使用（運行）階段。4）項目生命周期234 項目決策（發(fā)起和可研）規(guī)劃設計施工安裝竣工（投產）維修 % 的成完項目運行1結束工作量曲

20、線慢開始快增長慢結束4）項目生命周期時 間識別需 求提 出解 決方 案項目生命周期與資源投入投 入 力 量需求建議書合同項目目標執(zhí)行項目結束項目4）項目生命周期項目生命周期特性開始結束時間開始階段最后階段一個或多個中間階段項目資源風險和不確定性4）項目生命周期階 段工 作 內 容啟動階段（概念階段）定義項目確定關鍵角色（與項目密切相關的機構或個人）識別環(huán)境測算預算與時間進程可行性檢查設定目標規(guī)劃階段評價資源約束條件確定項目組織制作進度計劃風險評估使計劃生效實施階段獲取材料及服務建立項目組織實施激勵機制有效的溝通信息管理項目監(jiān)督應對變化明確業(yè)績收尾階段評估與驗收培訓職能人員處理資源分流項目成員運

21、行與維護階段了解客戶需要估計維護費用保證高效運轉的技術支持項目生命期各階段的工作內容1-4 工程項目工程（建設）項目是最普遍、最典型、最為重要的項目類型，它是一種既有投資行為又有建設行為的項目決策與實施活動。工程項目是具有特定的對象，以實物形態(tài)表示的具體項目，如修建一幢大樓、一座電站、鋪設輸油管道等。工程項目可能是一個獨立的單體工程（如一棟住宅樓）也可能是由群體工程組成的建設項目。1）定義工程項目是指為達到預期的目標，投入一定的資本，在一定的約束條件下，經過決策與實施的必要程序從而形成固定資產的一次性事業(yè)。(突出建設和使用階段)工程建設項目是在一個總體設計及總概算范圍內，由一個或者若干個互有聯(lián)

22、系的單項工程組成的，建設中實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理的投資建設工程。(僅突出建設階段)2）工程項目特征工程（建設）項目除具有一般項目的特征外，還有比一般項目更獨特的特征：產品固定（地理位置使用功能等）生產的流動性生產的露天性建設周期長耐用期限長整體功能強協(xié)作性強3）現(xiàn)代工程項目的特征建設規(guī)模日趨龐大(巨項目越來越多 )組成結構日趨復雜化、多樣化技術密集性資金密集性商務糾紛紛繁與環(huán)境相關性日趨密切工程風險日趨增大工程項目的生命期及階段開發(fā)、實施階段決策階段設計準備階段設計階段施工階段動用前準備階段保修階段項目評估階段編制項目建議書編制可行性研究報告編制設計任務書方案設計初步設計施工圖設計施工竣工驗收

23、動用開始保修期結束TIME運營階段4）工程項目生命周期第一章IVIIIIII抽象項目運行工作量曲線時間竣工驗收階段 項目實施階段項目準備階段項目策劃決策階段 1 2 3 4 5 6項目建議書及項目可行性研究工程項目評估及決策工程項目規(guī)劃與設計工程項目采購工程項目施工試生產及竣工驗收具體 6 試生產，驗收合格 設施完全投入使用 5 項目竣工 4 圖紙交付，開工命令下達 3 項目決策 2 可行性研究報告 1 項目概念提出工程項目階段可交付成果（里程碑）圖例說明：工程項目管理階段還可進一步劃分詳細劃分工程項目運行不屬于工程項目管理范疇項目運行7工程項目生命周期及階段劃分工程項目建設程序項目建議書可行

24、性研究設計工作建設準備建設施工生產準備竣工驗收交付使用項目建議書階段設計階段建設準備階段建設施工階段可行性研究階段竣工驗收交付使用階段項目的成功提交的最終可交付成果滿足預定的使用要求; 在預算費用（成本或投資）內完成，保證項目的經濟性要求;在預定的時間內按計劃、有秩序、順利地完成項目的建設，達到預定的項目總目標;項目相關各方都感到滿意，同時照顧到社會各方的利益與環(huán)境協(xié)調；能合理、充分、有效地利用各種資源；具有可持續(xù)發(fā)展的能力和前景。在規(guī)定的時間內在批準的預算范圍內完成約定的工作范圍符合質量性能要求客戶滿意地接受產品/服務項目的任務包括哪些內容?成本質量性能時間需要多少預算？客戶的質量要求是什么

25、？在什么時間完成？范圍項目的成功項目的成功Success (project success): The perception of satisfaction on the part of the customers, i.e. those who will use the product, firstly with the resulting product or service, and secondly with the process that achieved it.指顧客，即產品的使用者，滿意的感覺。這種滿意首先來自對產品本身或服務的結果，其次也包括創(chuàng)造這種產品或服務的過程。結果過程

26、項目的成功項目的效果和效率（Project Effectiveness & Efficiency)對客戶的影響（Impact on the customer)對組織業(yè)務的影響為未來開拓的新機遇Project Management: A Management Approach(4th Edition)項目管理：管理新視角（第4版）實際建設投資控制在計劃投資范圍內實現(xiàn)工程建設目標實現(xiàn)工程投資目標實現(xiàn)工程進度目標實現(xiàn)工程質量目標最終用戶有利于物業(yè)的運營有利于節(jié)約物業(yè)運行成本有利于生產和經營有利于物業(yè)維修工程建設與管理導向導致項目失敗的10個原因缺少必須承擔的義務與方向沒有項目策略上的一致性變化中不明

27、確的效益不明確的目的和目標組織與項目目標不一致資源限制不明確的職責不斷變化的要求沒有最終用戶介入不規(guī)范的低效的溝通Sources: Computer Weekly, July 1998: Research on 23,000 US IT projects by Standish Group, Massachusetts, CIO Enterprise Magazine 項目為什么失敗糟糕的計劃/范圍頑固的過于樂觀不考慮變通辦法的時間、成本和質量目標的不平衡不恰當?shù)募毠?jié)程度缺少組織不恰當?shù)慕M織結構缺少關鍵資源職責不確定不合格的、未經培訓的人力缺少溝通實施不力變化無法控制缺少承諾低估復雜性缺少動力

28、活動未完成控制不力項目經理缺乏威信為實施目標所付出的努力未經衡量項目經理缺少交流個人表現(xiàn)未經衡量沒有可交付的結果項目災難 延遲 超過預算妥協(xié)的品質 1-5 工程項目管理“PM: Project management is the application of knowledge , skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. Meeting or exceeding stakeho

29、lder needs and expectations invariably involves balancing competing demands amongs:- scope, time, cost, and quality.- Stakeholders with differing needs and expectations.- Identified requirements(needs) and unidentified requirements (expectations). -A Guide to the Project Management Body of Knowledge

30、, 2000 Edition1）定義項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。滿足和超過項目業(yè)主的需求和期望總是包含在下列各種矛盾的需求之間尋求平衡： 范圍、時間、費用和質量； 有不同要求和期望的項目業(yè)主； 已明確的需求和未明確的需求。1）定義項目管理是通過項目經理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法體系。項目管理是一種管理方法體系項目管理的對象是項目，其目的是通過運用科學的項目管理技術，實現(xiàn)項目目標。項目管理的職能是對所組織的資源進行計劃、組織、協(xié)調、控制。項目管理運用

31、系統(tǒng)的理論與思想。項目管理的職能主要由項目經理執(zhí)行。1）定義項目經理科學組織優(yōu)化計劃有效控制管理過程項目目標優(yōu)化實現(xiàn)人流、物流、信息流環(huán)境條件約束條件 項目管理過程項目管理-提供系統(tǒng)方法論的學科，“雜?！暗乃囆g？采用正確的方式預見未來按時在預算和質量要求內完成項目賦予靈感，創(chuàng)新當事情并未如計劃設想時重做評價，并進行有效的變化管理整合項目管理團隊和項目職能團隊溝通激勵1）定義2）項目管理的特點項目管理是一項復雜的工作項目管理具有創(chuàng)造性項目管理需要集權領導和建立專門的項目組織項目管理者或稱項目經理在項目管理中起著非常重要的作用項目管理運用了多種管理理論和方法提出問題規(guī) 劃決 策實 施檢 查- 提出

32、解決問題的多個可能的方案- 對可能方案進行比較- 從多方案中選擇- 執(zhí)行決策- 決策是否執(zhí)行- 決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程3）項目管理的過程九大知識領域集成管理 (Integrated Management)時間管理 (Time Management)費用(成本）管理 (Cost Management)人力資源管理 (Human Resource Management)質量管理 (Quality Management)風險管理 (Risk Management)溝通管理 (Communication Management)范圍管理 (Scope Manag

33、ement)采購管理 (Procurement Management)4) 項目管理的內容項目管理的9大知識領域The adoption of systematic project management principles范圍管理質量管理時間管理成本管理溝通管理集成管理風險管理采購管理人力資源管理PM九大知識領域與項目管理過程PM的標準化模塊舉例啟動計劃執(zhí)行控制結束項目集成管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理 項目采購管理PM模塊輸入輸出PM工具技術費用（投資、成本）控制進度控制質量控制安全管理合同管理信息管理組織協(xié)調工程項目管理的主要

34、任務 工程項目實施階段（PM）的主要任務 投資進度質量合同信息協(xié)調設計準備設計階段施工階段竣工驗收保修階段業(yè) 主監(jiān) 理設 計施 工供 應參與方任務階段1634123332293031安全32735工程項目實施階段管理的主要任務(35項)5）工程項目管理的目標系統(tǒng)PM采用嚴格的目標管理方法。( Management By Objectives)項目管理目標體系（鐵三角）進 度質 量合 同投 資COSTQUALITYTargetBudgetRequirementsDue Date項目管理的目標體系 在限定的時間、成本和質量條件下:被客戶接受項目的三重約束質量費用時間質量功能要求有限預算費用完成期限

35、時間目標 成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求。三大目標體系的內在關系加快進度 提高投資效益 加快進度 增加投資質量控制嚴 加速進度加快進度 影響質量質量控制嚴提高投資效益增加投資 提高質量合同（PM的靈魂）投資進度質量目標之間的對立統(tǒng)一相互統(tǒng)一的方面互為矛盾的方面項目平衡就是三大目標之間的約束與平衡三大目標之間的平衡、協(xié)調，構成了項目管理的三坐標管理體系項目自始直終都需要進行平衡既要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草？“魚與熊掌兼得”進 度質 量合 同投 資快好便宜無解？ “ 棄車保帥” 項目平衡工程項目管理目標的特征 1）目標可度量、管理效果可驗證2）三個目標之間互

36、相聯(lián)系、互相影響，既對立又統(tǒng)一；3）工程項目管理必須保證三個目標結構的均衡性合理性，力求到達到目標系統(tǒng)的整體優(yōu)化；4）三個目標在項目的策劃、設計、計劃過程中均經歷由總體到具體，由概念到實施，由粗到細的過程，形成一個控制體系，即項目管理又是目標管理。 在工程項目目標因素確定以后， 經過進一步的結構化即可形成工程項目目標系統(tǒng)。項目目標系統(tǒng)是一個多層次結構，至少由三個以上層次構成總目標（系統(tǒng)目標）子目標（具體目標）可執(zhí)行目標 由項目總目標分解成子目標，再由項目子目標分解成可執(zhí)行的第三級目標，如此一直分解下去，形成遞階層次的目標結構。目標系統(tǒng)的建立 目 標 系 統(tǒng) 逐漸分解細化的過程100001100

37、01300012000 （總目標）（一級子目標）（可執(zhí)行性目標）121001220012300（二級子目標）（三級子目標）（具體目標）（產出成果）大壩投資水電站投資通航建筑物投資大江截流5年發(fā)電機組6年攔河大壩6年大壩質量優(yōu)良水電站質量通航建筑物質量系統(tǒng)目標A 提高施工效果B1 獲取利潤B2 縮短工期B3 保證質量C1 均 衡施 工C2 提高機械效率C3提高勞動生產率C4 安 全生 產C5 保障物資供應子目標可執(zhí)行目標施工項目管理目標體系結構層次圖在傳統(tǒng)的三大目標的基礎上，現(xiàn)代工程項 目管理還強調項目的：環(huán)境目標安全目標健康目標使各利益相關者滿意PM的哲學思想變 是 絕 對 的不 變 是 相

38、對 的 不 平 衡 是 永 恒 的 平 衡 是 暫 時 的有 干 擾 是 必 然 的無 干 擾 是 偶 然 的1-6 對項目管理學的理解一個中心： 目標管理兩個基本點：項目規(guī)劃、項目控制三個目標： 投資、進度、質量四項措施： 組織、技術、經濟、合同措施五個階段： 設計準備階段、設計階段、施工階 段、動用前準備階段、保修期六項任務： 投資控制、進度控制、質量控制 合同管理、信息管理、組織協(xié)調（“三控制、二管理、一協(xié)調”）1-6 對項目管理學的理解項目管理基本要素項目行為主體（利益相關者、干系人）資源：一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西輕型化、軟性化：有形、無形，人力、物力、財力臨時擁有和使用：租賃、籌

39、措、采購、招聘目標規(guī)定目標：必須滿足，實施范圍、質量、利潤、成本、時間目標期望要求：附加獲取，開辟市場、減少阻力、隊伍培訓需求干系人需求沖突性籠統(tǒng)性、含糊性變動性行為主體：參與人+利害關系者SuppliersEngineeringTeamAgencies / RegulatorsOther PMsFactory WorkersUnion BossGovernmentStockholdersCreditorsThe Board BoardGeneral PublicThe Customer 項目管理行為主體（利益相關者、干系人）業(yè)主(甲方)承包商(乙方)政府主管部門監(jiān)理及中介業(yè)主方的PM OPM

40、設計方的PM DPM承包方的PM CPM供貨方的PM SPM政府方的PM GPMSPMOPMDPMCPMGPM一個項目的建設是否成功，取決于項目實施各方PM的成效工程項目管理系統(tǒng)=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM ，其中OPM起主導作用1-6 對項目管理學的理解現(xiàn)代項目管理是一個開放的并在不斷發(fā)展的科學體系現(xiàn)代項目管理既是一門科學，也是一門藝術(項目管理更多的是行為的藝術而不是數(shù)量的分析，Harold Kerzner)現(xiàn)代項目管理需要學習，并且在實踐中學習，是一個終身教育過程是項目管理者，不一定就會項目管理！現(xiàn)代項目管理變革時代的觀念轉變傳統(tǒng)項目管理：單純地完成既定的任務?，F(xiàn)代項目管理：

41、項目管理注重結果，目的性和成果性強；項目管理注重團隊合作，單個個體力量有限；項目管理提供跨職能部門的解決方案；項目管理借助外部資源以有效降低成本；項目管理是柔性和靈活的。1-6 對項目管理學的理解工程項目管理的發(fā)展趨勢PM前沿研究方向Project Management項目管理Digital Environment-web based platform基于網(wǎng)絡平臺Project Management項 目 管 理Program Management整個項目建設的管理Portfolio Management組合管理Informatization Management信息化 管 理Integrat

42、ed Management集成化管理Project Controlling項目總控 4. Generation Project Management Informatization項目管理信息化1. GenerationProject Management 施工項目管理 2. Generation Program Management整個項目建設的管理3. Generation Portfolio Management項目組合管理項目管理新視野項目管理是解決項目中管理問題的手段或方法的集合。項目管理作為看待和解決管理問題新思維。項目管理外延大大擴展，項目是無邊界的，隨著項目管理在各個領域的成功

43、應用，項目具有泛化的趨勢。泛項目管理：一切皆項目項目管理新視野1-7 項目管理經濟學考察1）管理學與經濟學觀點管理學：著重項目管理過程經濟學：著重于項目的成本收益分析，項目對于業(yè)主來說可以看成是一種資產經濟學研究項目“是否要做”的問題；管理學研究項目“如何做”的問題1-7 項目管理經濟學考察1）管理學與經濟學觀點在經濟分析中，將項目看成是一個不可分割的整體，通過研究其凈現(xiàn)金流來對其價值進行分析，更注重項目的產出；在管理分析中，將項目過程進行進一步的分解，通過研究其實施過程中的一系列管理行為來研究提高項目價值的途徑，更注重項目的資源投入項目管理的目標與經濟學中項目分析的目標本質上相同的，即為了實

44、現(xiàn)項目價值最大化；管理學的分析和經濟學的分析基礎是一致的，項目管理過程本質上一種經濟過程，是一個對可用資源進行配置以產生一定產出物的過程。2）宏觀中觀微觀考察宏觀：不確定環(huán)境下的資產管理一個項目可以看成是某個組織的一項資產，該組織在購置（或建立）該資產時需要投入一定的成本，而該資產在購置（或建立）后會在段時間內帶來現(xiàn)金流。2）宏觀中觀微觀考察中觀：風險環(huán)境下的契約管理2）宏觀中觀微觀考察微觀：提升績效的管理方法從微觀層面上來看，項目管理是一系列的原則、方法、技巧和藝術，項目管理人員在項目管理各領域內使用這些方法和技巧，支持項目實施過程中的啟動計劃執(zhí)行控制結束循環(huán)，以實現(xiàn)提高項目績效、確保項目得

45、到成功和高效地實施的目標。歡迎提問和研討！最后期限優(yōu)質管理和四大要素：選擇正確的人為他們分配正確的工作保持他們的積極性幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力（其他一切都是只是“文案”）安全和變化除非感到安全，否則人們就不能去迎接變化在所有成功的工作中（以及在絕大多數(shù)其他有價值的工作中），變化都是基本的要素之一安全感的缺乏會讓人們反對變化逃避風險是致命的，因為這會讓你也得不到與風險同在的利益人們可能會因為來自客觀世界的恐嚇而覺得沒有安全感，但是如果察覺到管理者可能濫用權力來懲罰自己，他們會覺得沒有安全感負面效應威脅不是提高業(yè)績最好的方法如果分配的時間一開始就不夠，不管威脅有多么嚇人，工作也無法按時完

46、成更糟糕的是，如果目標沒有實現(xiàn)，你就必須兌現(xiàn)你的威脅管理者需要的身體部位管理涉及到心、腸胃、靈魂和鼻子因此用心來領導相信你的腸胃（相信你的預感）構筑團隊的靈魂訓練一個能嗅出謊言的鼻子用指揮戰(zhàn)爭來作為管理的一個比喻在戰(zhàn)役開始的時候，管理者真正的工作已經完成面試和招聘招聘涉及到所有與管理者相關的身體部位：心、靈魂、鼻子和腸胃（但是主要是腸胃）不要試圖去招聘兩副腸胃遠比一副腸胃的兩倍要好對于新的雇員，讓他們承擔與以前曾經成功過的同樣難度的項目，把有挑戰(zhàn)性的目標推遲到下一次征求提示：你最希望雇的那個人可能還知道其他很好的人選多聽、少說生產力的提高沒有“短期生產力提高”這樣的東西生產力的提高是來自長期投資的任何承諾立刻見效的東西都很可能是江湖游醫(yī)所賣的萬靈油風險控制通過控制風險來管理項目為每個項目創(chuàng)建并維護風險統(tǒng)計表跟蹤根源性風險，而不是最后那討厭的結果評估每種風險具體化的概率和可能造成的開銷對于每種風險，預測標志其具體化的早期征兆任命一個風險控制官，這個人不應該維護組織的內部“我能行”的態(tài)度建立簡單的（可能是匿名的）通道，讓壞消息能傳遞到高層防止失敗壯士斷腕控制住失敗比優(yōu)化成功更能提高