員工持股的利弊分析

1、員工持股的利弊分析改革開放以來，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制改革一直在探究中推進(jìn)。其中，企業(yè) 職員持股與我國(guó)股份經(jīng)濟(jì)的發(fā)生、進(jìn)展呈亦步亦趨的追隨關(guān)系，以企業(yè)職 員持股為手段的股權(quán)鼓舞成為推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革的一項(xiàng)重要舉措。在國(guó)有企業(yè)改革過程中，非國(guó)家安全、壟斷的領(lǐng)域顯現(xiàn)了大量出 售、合資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等案例。其間，本世紀(jì)初聞名的郎顧之爭(zhēng)，為國(guó)退民 進(jìn)中席卷寬敞職工制造的國(guó)有財(cái)寶狂歡，第一次敲響了警鐘。在這種無原 則的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出售中（包括某些大型企業(yè)的MBO），國(guó)有資產(chǎn)大量流失， 寬敞企業(yè)職工權(quán)益被無償剝奪。因此，一些企業(yè)開始學(xué)習(xí)美國(guó)歐洲的成熟 職員持股（ESOP）操作體會(huì)，將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部企業(yè)職員。能夠講，職員 持

2、股是一項(xiàng)既能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)退出，又將企業(yè)財(cái)寶在企業(yè)職員中分配、 更將企業(yè)職員的命運(yùn)與提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力捆綁在一起的一舉多得機(jī)制。ESOP上世紀(jì)50年代源于美國(guó)，后流行于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家。它屬于 一種專門的酬勞打算，是指為了吸引、保留和鼓舞公司職員，通過讓職員 持有本公司股票（或股份），使職員享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制和擁有 經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的參與機(jī)制。ESOP是完善公司治理結(jié)構(gòu)、改善企業(yè)效率的重要 舉措，也是公司抵御敵意收購的有效計(jì)策。職員持股從嚴(yán)控到規(guī)范職員持股打算盡管有諸多好處，然而如果沒有一定的政策法規(guī)予 以規(guī)范，企業(yè)在實(shí)施操作中往往有“低估企業(yè)凈值、造成國(guó)有資產(chǎn)流失”、 “變體MBO,侵吞一般

3、職員利益”、“持股方式不當(dāng)”、“股權(quán)分配過于分散、 阻礙企業(yè)決策”、“股權(quán)流淌規(guī)則設(shè)置不當(dāng)、損害企業(yè)利益”等多方面咨 詢題存在。職員持股產(chǎn)生爭(zhēng)議、甚至失敗的案例屢見不鮮。國(guó)家政策開始從嚴(yán)控到規(guī)范。以2005年出臺(tái)企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)向治 理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定（78號(hào)文）的出臺(tái)為標(biāo)志，到2008年的關(guān)于規(guī)范國(guó) 有企業(yè)職工持股、投資的意見（國(guó)資發(fā)改革2008139號(hào)），再到今年4月 16日，國(guó)資委進(jìn)一步公布對(duì)139號(hào)文的補(bǔ)充規(guī)定 關(guān)于實(shí)施關(guān)于規(guī)范 國(guó)有企業(yè)職工持股、投資的意見有關(guān)咨詢題的通知，對(duì)在139號(hào)文中未明確的國(guó)有股東收購職工股的定價(jià)原則做出要求。從中能夠看出國(guó)家在職 員持股方面的嚴(yán)格收緊操縱，對(duì)職員持

4、股的治理逐步成熟起來?？陀^地講，2005年的78號(hào)文出臺(tái)動(dòng)機(jī)由因此“亂世用重典”，看 起來有些矯枉過正，導(dǎo)致大中型國(guó)有企業(yè)的改革步伐遲滯下來。例如張?jiān)?集團(tuán)改制案，張?jiān)＜瘓F(tuán)職員持股打算成功最為關(guān)鍵一步的實(shí)施時(shí)點(diǎn)是在20 04年10月29日，煙臺(tái)市國(guó)資委與裕華公司簽訂了國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓合同。 按照煙臺(tái)市人民政府關(guān)于向張?jiān)＜瘓F(tuán)有限公司內(nèi)部職工轉(zhuǎn)讓部分產(chǎn)權(quán)改 制的批復(fù)（煙政函2004 87號(hào)），張?jiān)＜瘓F(tuán)45%的股權(quán)作價(jià)為38，799. 51萬元轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工。如果轉(zhuǎn)讓行為發(fā)生在2006年，張?jiān)＜瘓F(tuán)的職員持 股打算專門可能就會(huì)失敗。2004年，由于缺乏關(guān)于職員持股的針對(duì)性規(guī)范，國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)無 從準(zhǔn)確判定張

5、裕集團(tuán)改制的合理性，其生死將更多地取決于監(jiān)管尺度的寬 松與否：如果偏松，僅參照地點(diǎn)性規(guī)定，改制或許有機(jī)會(huì)通過；但如果參 照2005年78號(hào)文的有關(guān)精神，張?jiān)＜瘓F(tuán)的改制注定夭折。應(yīng)該講，第一部真正意義上專題規(guī)范職員持股的國(guó)家性政策，確 實(shí)是2008年的139號(hào)文，該文對(duì)企業(yè)職員持股的主體含義能夠解讀為七個(gè) 字“抓大、放小、控關(guān)聯(lián)”。其中，明確提出了 “鼓舞輔業(yè)企業(yè)的職工持有 改制企業(yè)股權(quán)，但國(guó)有企業(yè)主業(yè)企業(yè)的職工不得持有輔業(yè)企業(yè)股權(quán)”、“國(guó) 有大型企業(yè)改制，職工持股不得處于控股地位”：“嚴(yán)格操縱職工持股企業(yè) 范疇，職工入股原則限于持有本企業(yè)股權(quán)；科研、設(shè)計(jì)、高新技術(shù)企業(yè)科 技人員確因?qū)ｉT情形需要

6、持有子企業(yè)股權(quán)的，須經(jīng)同級(jí)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)， 且不得作為該子企業(yè)的國(guó)有股東代表”等等，這些都為職員持股提出了較 為明確和嚴(yán)格的規(guī)定。時(shí)隔不到半年，國(guó)資委針對(duì)139號(hào)文件實(shí)施以來，企業(yè)反映在執(zhí) 行過程中遇到的一些具體咨詢題，再次公布補(bǔ)充規(guī)定進(jìn)一步明確。如：國(guó) 有主體收購治理層和職工股權(quán)時(shí)應(yīng)該如何確定收購價(jià)格，那個(gè)價(jià)格確定機(jī) 制當(dāng)時(shí)沒有明確，但在這次的補(bǔ)充文件里面得到了明確回答。同時(shí)，一些 企業(yè)在處理職工持股咨詢題上的違規(guī)做法，在這次的補(bǔ)充細(xì)則上，再次有了詳細(xì)講明。包含三項(xiàng)內(nèi)容：入股資金來源的處理，未經(jīng)評(píng)估的資產(chǎn)處理， 差不多無償使用的要補(bǔ)交。有關(guān)規(guī)范越來越深入到細(xì)致層面。職員持股實(shí)踐中的四個(gè)咨詢

7、題盡管監(jiān)管部門差不多對(duì)職員持股提出了諸多規(guī)范治理政策，然而由于 長(zhǎng)期操作不規(guī)范帶來的適應(yīng)與政策無法深入規(guī)定職員持股打算設(shè)計(jì)中的細(xì) 節(jié)，導(dǎo)致職員持股打算仍舊存在若干咨詢題，與國(guó)企改制引入職員持股的 初始目的相背離，需要引起注意。職員持股目的性不清晰，福利化成為不良傾向。職員持股一樣能夠分為投資型、鼓舞型、福利型三種。在我國(guó)， 職員持股本應(yīng)是以完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為目的，通過企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變， 使企業(yè)績(jī)效得到提升，這是符合企業(yè)股東利益的。也確實(shí)是講應(yīng)以鼓舞型 導(dǎo)向?yàn)橹鹘⒙殕T持股打算。而實(shí)際實(shí)行的職員持股打算，一樣是以配送 或低價(jià)出售的方式轉(zhuǎn)讓給企業(yè)內(nèi)部職工，因此有過分的福利化傾向，“廣灑 胡椒面”

8、起不到應(yīng)有的作用。股權(quán)分散或股權(quán)過于集中的情形仍舊存在。在有些實(shí)行合作制的企業(yè)里，平等出資，共同經(jīng)營(yíng)，“人人擁有平 等的投票權(quán)”，常會(huì)使企業(yè)的決策權(quán)相對(duì)分散，難以有效地做出決策，起不 到鼓舞和約束作用。筆者提供咨詢服務(wù)的一個(gè)蘇州企業(yè)，在改制過程中實(shí)施了職員持 股，全院200余名職工全部擁有股份，同時(shí)差距不大，改制的推進(jìn)專門順 利，然而幾個(gè)月后就顯現(xiàn)了決策不暢，甚至達(dá)到了幾乎沒有決策就能夠通 過的地步。另一個(gè)極端是職員持股比例過高，又會(huì)強(qiáng)化“內(nèi)部人操縱”，并對(duì) 外部股東形成鄙視。內(nèi)部股東利用“內(nèi)部人”擁有企業(yè)大量信息的優(yōu)勢(shì)， 為自己牟取好處，造成內(nèi)部股東的道德風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)職員過度持股會(huì)再次形 成企

9、業(yè)封閉的產(chǎn)權(quán)體系，嚴(yán)峻時(shí)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)凝滯，阻礙企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn) 展。常州某改制民營(yíng)企業(yè)，股權(quán)集中在初始改制企業(yè)元老的36人中， 這關(guān)于股權(quán)而言還不算專門集中的情形，然而一樣有企業(yè)股東群體與非股 東群體自然形成對(duì)立的局面，因?yàn)榉枪蓶|群體常常對(duì)決策層的“高壓內(nèi)部 人操縱”表示不滿，從而，企業(yè)內(nèi)部氣氛專門緊張，嚴(yán)峻阻礙了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。出資能力不足與認(rèn)股資金來源咨詢題普遍存在。我國(guó)職職員資普遍偏低，職員積存資金有限，難以一次性支付認(rèn) 股資金，導(dǎo)致專門多企業(yè)在實(shí)施職員持股打算時(shí)持續(xù)退縮與妥協(xié)，職員持 股范疇持續(xù)縮小，客觀上起不到集資、鼓舞的作用。美國(guó)為推行職員持股 打算采納了貸款扶持等多種手段，而在我國(guó)通過向

10、銀行貸款繳納認(rèn)股資金 卻有一定的困難。要緊緣故是銀行要考慮貸款風(fēng)險(xiǎn)，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)前景不 明，不符合貸款條件。筆者在咨詢實(shí)踐中經(jīng)常遇到職員想持股卻買不起的尷尬。筆者曾 為廣州市某設(shè)計(jì)院提供改制咨詢服務(wù)。該院屬于國(guó)內(nèi)高端設(shè)計(jì)院，職員50 0余名，固定資產(chǎn)存量也比較多。在改制過程中，辦公大樓評(píng)估價(jià)值專門高， 因?yàn)樵撧k公地點(diǎn)對(duì)該院而言具有多年積存下來的品牌價(jià)值，因此，不能因 為改制而搬遷或者上繳。在增資擴(kuò)股過程中，僅僅因?yàn)橘徺I辦公大樓而產(chǎn) 生的持股職工人均指數(shù)就達(dá)到數(shù)萬元以上，顯現(xiàn)過導(dǎo)致改制臨時(shí)停滯。職員持股的股權(quán)流淌與治理科學(xué)程度不足。一些企業(yè)對(duì)股權(quán)授予、股權(quán)流淌、股權(quán)退出等治理規(guī)則的制定缺 少前瞻

11、性，導(dǎo)致鼓舞約束失效，甚至股權(quán)外流，企業(yè)存在被惡意收購的風(fēng) 險(xiǎn)。筆者服務(wù)過的一家企業(yè)，在職員持股中未設(shè)置崗位股，而是職工 股；在流淌規(guī)則上，未設(shè)置退出機(jī)制，而是終身制；企業(yè)改制經(jīng)營(yíng)幾年后， 該企業(yè)的外部流失股權(quán)竟接近50%；而這些流失股權(quán)則被其他一些同行企 業(yè)所看中，進(jìn)行了私下的高價(jià)收購；幸好該企業(yè)及時(shí)發(fā)覺，采納協(xié)議回購 方式化解了被惡意收購的風(fēng)險(xiǎn)。職員持股打算要有前瞻性從企業(yè)自身進(jìn)展角度看，在實(shí)施職員持股打算時(shí)應(yīng)具有前瞻性， 明確目的，科學(xué)制定職員持股方案。第一，職員持股占企業(yè)總股本的比例設(shè)置應(yīng)有下線。國(guó)內(nèi)外的實(shí) 證研究表明，職員持股占企業(yè)總股本的比例達(dá)到30%以上時(shí)，職員從產(chǎn)權(quán) 主人立場(chǎng)上

12、會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。否則，一些零散而小額的比例既起不 到鼓舞作用，更容易導(dǎo)致大股東侵害小股東利益。其次，持大股的企業(yè)核心治理團(tuán)隊(duì)要注重提升在職員中的威信和 阻礙力。職員持股是把雙刃劍。在國(guó)企背景的持股企業(yè)中，其專門的文化、 機(jī)制、特點(diǎn)以及職員對(duì)企業(yè)的高度歸屬感等等，用得好能夠成為企業(yè)凝心 聚力、過關(guān)斬將的一把利劍，相反則可能自毀于人，令企業(yè)分崩離析。因 此，需要請(qǐng)有力的核心團(tuán)隊(duì)來保證職員持股打算的合理設(shè)計(jì)與實(shí)施。第三，合理設(shè)置持股職員的內(nèi)部行權(quán)機(jī)制，既要“聯(lián)股聯(lián)心”，又 要保證決策力度效率。深圳某集團(tuán)公司采取的倒金字塔縱向行權(quán)模式能夠 借鑒，該企業(yè)實(shí)質(zhì)上以100名名義股東為核心組成，向下為2000多名實(shí)際 出資職員和300名持股職員代表，向上為若干名義注冊(cè)股東的金字塔