如何解決東西方的文化沖突聯(lián)想IBM的文化

1、百度文庫-好好學習，天天向上 如何解決東西方的文化沖突:聯(lián)想與IBM的文化？收購IBM之后，為了學習如何運營一家國際化的大公司，楊元慶（楊元慶新聞,楊元慶說吧）在聯(lián)想集團董事長的位置上經(jīng)歷了五年磨練。楊元慶發(fā)現(xiàn)，并購IBM的PC業(yè)務(wù)的新聯(lián)想，是一家到處充滿沖突與矛盾的公司。中國的聯(lián)想員工有鮮明的東方思維與聯(lián)想特色，原來的IBM員工有鮮明的西方思維與IBM特色，聯(lián)想文化與IBM文化都是一種很強勢的文化。激烈的沖突困擾著楊元慶，也束縛著公司的發(fā)展。沖突蘊藏在瑣碎的日常工作細節(jié)中，楊元慶舉了一個例子。開會的時候，中國員工習慣不發(fā)言，除非領(lǐng)導點名。不發(fā)言并不代表同意會議的決定，喜歡下來了再“拉抽屜”。

2、外國人則不同，喜歡主動發(fā)言，會上不說，就等同默認會議的結(jié)果。開會的時候沒有上下級關(guān)系，與會者一律平等。剛開始的時候大家都不了解對方，產(chǎn)生了許多矛盾與沖突。東方還是西方？楊元慶的選擇標準是看哪種方式有效率，能讓公司贏得對手。楊元慶最終選擇了西方文化。他最后要求所有員工：開會的時候發(fā)言趕緊，過了這個村就沒有這個店，一旦形成決議，那就是所有人的意見，下來了再“拉抽屜”將被視為無效。兩種文明的區(qū)別都體現(xiàn)在這些瑣碎的沖突里，消除沖突是一項艱難、繁瑣、浩大的工程。魔鬼藏在細節(jié)中，只有完成這些細節(jié)的改造，才能將聯(lián)想改造成一家國際化的聯(lián)想，聯(lián)想這艘國際化巨艦才能順利航行。楊元慶，目前這項工程已經(jīng)完成。國際化三

3、階段21世紀：收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想國際化分為哪幾個階段，每個階段任務(wù)是什么？楊元慶：第一個從聯(lián)想收購IBM的PC始，至第一任CEO沃德離職止，時間不到一年。這階段的任務(wù)是穩(wěn)定：穩(wěn)定公司團隊，穩(wěn)定業(yè)績，穩(wěn)定市場份額，穩(wěn)定品牌影響，穩(wěn)定客戶。沃德來自IBM，與原IBM的客戶熟悉，有利于穩(wěn)定客戶。僅僅穩(wěn)定不能達到聯(lián)想并購的目標。要完成并購的目標，必須要建立統(tǒng)一的組織包括公司架構(gòu)，決策流程，產(chǎn)品研發(fā)流程。這一階段2005年至今年初，期內(nèi)由阿梅里奧任CEO。阿梅里奧來自戴爾，有很強的組織與決策能力。第三個階段已經(jīng)開始，標志就是今年年初，我重新回來做CEO。在這個階段，聯(lián)想要明確愿景，明確戰(zhàn)略方

4、向，更重要的是執(zhí)行能力。21世紀：每個階段的難點是什么？楊元慶：第一階段就像打一場大的遭遇戰(zhàn)。中國同事遭遇海外市場，一抹黑，國外同事遭遇中國企業(yè)，也是一抹黑。并購剛完成，很多高管跟我說：是不是學習日本的公司，將所有高管更換為本土職員。大家開始相互試探，試著了解。聯(lián)想首先要讓公司所有員工明確一個事情，即并購IBM的PC業(yè)務(wù)，買的是他的品牌、他的客戶群、他的業(yè)務(wù)，他的研發(fā)能力，這些東西守不住，等于錢白花了。所以留住原來的員工，十分重要。明白了這個理念，國外同事就不擔心被裁了。第二階段的難點是讓大家建立信任。兩支團隊統(tǒng)一組織，誰做什么，誰不做什么在什么樣的位置放什么樣的人。這挑戰(zhàn)很大，如果彼此不能建

5、立信任，就會產(chǎn)生摩擦。事實也是如此，摩擦常常產(chǎn)生。21世紀：怎么解決這些摩擦，防止爭位子的情況？百度文庫-好好學習，天天向上百度文庫-好好學習，天天向上 - 楊元慶：最重要的是領(lǐng)導人要有胸懷，做到公正、公平、公開。其次，平衡很重要，讓所有人認為，這樣的安排是合理公平的。再次，我盡量讓中國同事有所妥協(xié)。最后就是通過研討會的形式，大家開誠布公，實話實說，把擔心、不滿的事情講出來。通過這種方式，讓大家建立信任。坦率地說，這個問題是在我接手之后才有根本性的解決。21世紀：根本性的解決的標志是什么，是不是沖突與摩擦完全沒有了？楊元慶：不是完全沒有沖突，是大家思考問題邏輯方式發(fā)生了變化?，F(xiàn)在公司再也不會有

6、人認為，CEO是中國人，就對中國人更信任一些，是為了中國人的利益CEO是美國人，就對美國人更信任一些，是為了美國人的利益。現(xiàn)在大家說的是這個人是否勝任這個崗位，業(yè)績?nèi)绾危瑐€人潛力如何。沖突與包容21世紀：如何解決東西方的文化沖突，聯(lián)想與IBM的文化？楊元慶：我不認為東西方文化有沖突，東西方文化要互相學習、借鑒。企業(yè)存在問題的根源不在于文化的區(qū)別，而在于企業(yè)里的個人，在于企業(yè)本身。21世紀：東方文化與西方文化有鮮明的特色，這會導致人的思維方式，行為方式上的區(qū)別。楊元慶：特色與區(qū)別是存在的。比如西方文化更重契約，對事的東西多，對人的東西少，東方文化更重情感與關(guān)系，對人的東西多，避免直接對事。文化背

7、景有差異，造成了東方企業(yè)和西方企業(yè)的文化有著天壤之別。一個國際性的企業(yè)，就是要包容不同的文化，取長補短，與國際接軌。只有這樣才能夠使員工，無論是東方人，還是西方人，都覺得有生存的空間，感覺可以適應(yīng)的環(huán)境可以減少不同文化間的摩擦。我們處理的方式是互相學習，互相取長補短，實現(xiàn)文化上的融合。21世紀：還是有取舍，如何融合？楊元慶：美國企業(yè)、美國員工也有人情的東西，不是絕對沒有人情味，東方的或是中國的員工也不是絕對地唯老板是從，也需要對事。聯(lián)想文化融合的過程中，工作中注重對事，生活中注重對人，讓生活中的情感的東西去緩和工作中的瑣碎的沖突。在聯(lián)想的結(jié)果是，不同文明間的沖突消解了，取而代之的是不同文明間的

8、相互欣賞、相互尊重。21世紀：兩家公司的文化也完全不同，比如聯(lián)想強調(diào)效率、強調(diào)進攻，IBM強調(diào)創(chuàng)新，強調(diào)防守，如何消解沖突，達到融合？楊元慶：這兩家公司有不同的文化，關(guān)鍵是他們的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，它的歷史背景不同。IBM是個人電腦的鼻祖，從企業(yè)客戶開始的。IBM直都沿著這條線去發(fā)展，不斷滿足企業(yè)客戶對信息化的需求，從提供硬件，到軟件，到服務(wù)的解決方案。聯(lián)想開始就是做計算機銷售、制造、硬件，擅長的是大規(guī)模的制造與銷售，面對的是競爭高度激烈的市場。IBM是圍著客戶轉(zhuǎn)的文化，聯(lián)想是圍著產(chǎn)品轉(zhuǎn)的文化。聯(lián)想低利潤，需要更加強調(diào)效率，IBM可能更加強調(diào)創(chuàng)新。21世紀：兩者如何融合？楊元慶：當然是聯(lián)想賣什么，就

9、選擇什么樣的企業(yè)文化來。這是必須要明確的。聯(lián)想現(xiàn)在是大規(guī)模制造、銷售PC的企業(yè)，所以現(xiàn)在強調(diào)速度、強調(diào)效率，強調(diào)說到做到、紀律性。我們還特別強調(diào)主人翁意識。根在中國21世紀：是不是老聯(lián)想的文化會多一點，IBM的文化會少一點？楊元慶：不能這樣說。我們要強調(diào)的是一種“贏”的文化，取長補短，取其精華、棄其糟粕。21世紀：是不是兩種文化在現(xiàn)在聯(lián)想的文化中一樣重要？楊元慶：一個企業(yè)，一定有自己的根，七拼八湊成不了一個企業(yè)。兩種管理模式、兩種文化拼在一起只會形成分裂，而不是融合。21世紀：不是“1+1”的模式？楊元慶：同等分量肯定是行不通的。一個企業(yè)一定要想明白，企業(yè)的根是什么，企業(yè)的魂是什么？聯(lián)想是起源

10、于中國的公司，有很多業(yè)已形成的東西，我們的根，我們的魂在中國。這是聯(lián)想一定要堅持的事情。21世紀：所謂的中國根，中國魂，如何落實到具體運營當中？楊元慶：比如產(chǎn)品開發(fā)的理念、流程、哲學，是看重效率、速度，還是理念、創(chuàng)新。然后是業(yè)務(wù)模式，怎么樣去組織業(yè)務(wù)，前端怎么組織，后端怎么組織，業(yè)務(wù)流程怎么樣，成本結(jié)構(gòu)、考核激勵如何確定。再有就是管理智慧、企業(yè)文化，堅持什么，放棄什么。上述這三個方面，都必須形成一套打法，有根，有魂。就像下圍棋，不占住一個角，就沒法依托這個角擴展，這個角，就是根。21世紀：就像日本當年的東芝、索尼，其成功不是向美國企業(yè)學習，而是日本企業(yè)有自己的文化或根，并把他們帶到美國？百度文

11、庫-好好學習，天天向上百度文庫-好好學習，天天向上- 楊元慶：就是這樣。但不能固步自封，日本企業(yè)從來沒有說過，我只有日本企業(yè)的文化，一點都不能改。我們也不能講我們只有中國的文化，一點都不能變，一點都不學習。一個國際化的公司，它一定是國際化的文化，取長補短。21世紀：是不是說，一個成功的國際化公司，產(chǎn)品的成功國際化只是結(jié)果之一，這個結(jié)果與商業(yè)模式、管理智慧、企業(yè)文化的國際化相關(guān)？楊元慶：或者說國際化包括幾個層面。最簡單的是產(chǎn)品的輸出。再后是業(yè)務(wù)模式的輸出，比如聯(lián)想在海外復制交易型業(yè)務(wù)模式，這個模式包括許多方面，比如組織、流程運作的方式、成本、結(jié)構(gòu)。然后是企業(yè)管理與文化的輸出。我覺得未來，管理與文

12、化的輸出會是越來越重要的東西，技術(shù)創(chuàng)新也會成為中國企業(yè)努力的方向。過去30年來，或者是過去100多年來，商業(yè)文明的流動遵循的是“西風東漸”的路徑，西方向東方輸出商業(yè)智慧。隨著中國經(jīng)濟的成功，中國企業(yè)的成功，商業(yè)智慧，商業(yè)思想將出現(xiàn)逆向流動。中國有了這樣的基礎(chǔ)，中國的一些企業(yè)也做了這樣的準備。21世紀：會不會有創(chuàng)新與技術(shù)的輸出呢？楊元慶：這將是商業(yè)智慧、企業(yè)文化之后的事情，中國會有那么一天，讓技術(shù)的創(chuàng)新出現(xiàn)流動逆向。來源：21世紀網(wǎng)-21世紀經(jīng)濟報道聯(lián)想并購IBMPC部門國際化戰(zhàn)略的最終產(chǎn)物教學用途：本案例主要適用于企業(yè)戰(zhàn)略管理”課程中并購戰(zhàn)略有關(guān)知識內(nèi)容。、演繹傳奇、驚天并購2004年12月8

13、日，聯(lián)想集團在北京宣布，以總價億美元的現(xiàn)金加股票收購IBMPC部門。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得IBMPC的臺式機和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原IBMPC的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標Think的權(quán)利。介此收購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商。聯(lián)想在付出億美元現(xiàn)金和價值6億美元聯(lián)想股票的同時，還承擔了IBM5億美元的凈負債，來自于IBM對供應(yīng)商的欠款，對PC廠商來說，只要保持交易就會滾動下去不必立即支付，對聯(lián)想形成財務(wù)壓力。但對于手頭上只有4億美元現(xiàn)金的聯(lián)想，融資就是必須的了。在2005年3月24日，聯(lián)想宣布

14、獲得一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購IBMPC業(yè)務(wù)。收購后，聯(lián)想集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：聯(lián)想控股46%,%，公眾流通股，其中IBM的股份為無投票權(quán)且3年內(nèi)不得出售。為改善公司負債率高，化解財務(wù)風險，聯(lián)想又在2005年3月31日，弓|進了三大戰(zhàn)略投資者，德克薩斯太平洋集團(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(GeneralAtlantic)、新橋投資集團(NewbridgeCapitalLLC)分別出資2億美元、1億美元、5000萬美元，共億美元用于收購IBMPC業(yè)務(wù)之用。引入三大戰(zhàn)略投資者之后，聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)的現(xiàn)金和股票也發(fā)生了變化，改為8億美元現(xiàn)金和億美元的股票。

15、聯(lián)想的股權(quán)也隨之發(fā)生了變化。聯(lián)想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%,IBM持有13%，三大戰(zhàn)略投資者持有10%（億美元獲得，7年后，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時贖回）。三大戰(zhàn)略投資者入股后，不僅改善了公司的現(xiàn)金流、更優(yōu)化了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)二、高度審慎整合、有條不紊是關(guān)鍵（一）結(jié)構(gòu)再造、制造供應(yīng)鏈整合并購IBMPC后聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)IBM全球PC業(yè)務(wù)的頹勢IBM在1992年推出ThinkPad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年IBM個人電腦事業(yè)部建立ThinkCentre臺式機電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原IBM全球PC業(yè)務(wù)的頹勢，聯(lián)想開出了四劑藥：第一，在

16、全球范圍內(nèi)推行交易型模式;第二，改善IBM臺式機電腦的營利能力；第三，加強全球供應(yīng)鏈的效率，解決IT系統(tǒng)支持不到位的問題；第四，提升聯(lián)想在全球的品牌知名度。其中，加強全球供應(yīng)鏈和推行交易型模式是聯(lián)想的重中之重。但鑒于以往并購案例成功率不高，主要是由于被收購公司人員由于擔心裁員，而導致關(guān)鍵研發(fā)技術(shù)人才、核心管理人員流失，而導致公司處在失控狀態(tài)，并購的含金量也因此大大降低。聯(lián)想最初的整合，只涉及到制造供應(yīng)鏈的整合，如全球采購、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、降低成本，力求穩(wěn)定是主要目的。在薪酬體制方面，原IBM對銷售人員執(zhí)行的是一種高獎金政策，其人均薪酬支出將近聯(lián)想的倍。并購IBMPC后，主要銷售骨干，都擔心是否會

17、因降低成本而大幅裁員導致人心不穩(wěn)。聯(lián)想第一階段的整合，力求穩(wěn)定，不惜犧牲發(fā)展速度，而最大限度的維持原IBM業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。為防止人員流失，IBM內(nèi)部制訂了鐵律：從聯(lián)想2004年百度文庫-好好學習，天天向上百度文庫-好好學習，天天向上- - 12月8日宣布收購IBMPC業(yè)務(wù)開始到最終宣布成功的2005年5月1日，PC部門辭職的員工IBM永不錄用；5月1日后辭職的，兩年內(nèi)不錄用。2005年5月1日，聯(lián)想集團宣布正式完成收購IBMPC全球業(yè)務(wù)后，聯(lián)想集團的高管也發(fā)生了變化。柳傳志退居幕后，擔任聯(lián)想控股董事長。楊元慶接替柳傳志擔任聯(lián)想集團董事局主席，前IBM高管斯蒂芬沃德(StephenWard)出任聯(lián)想C

18、EO及董事會董事。而這只是聯(lián)想集團組織結(jié)構(gòu)再造的一個開始。國際化的聯(lián)想也理應(yīng)由國際化的人才來擔任，同時也為了更好的樹立其國際形象。2005年5月1日至2005年9月底，為保證IBMPC業(yè)務(wù)的研發(fā)骨干、銷售骨干等不會動蕩流失以及各業(yè)務(wù)成功融合進聯(lián)想。在力求穩(wěn)定的前提下，新聯(lián)想將全部業(yè)務(wù)劃分為聯(lián)想國際、聯(lián)想中國兩部分，聯(lián)想國際主要指原IBMPC業(yè)務(wù)。此時期，聯(lián)想的兩部分業(yè)務(wù)獨立運作，最大限度的保留了原IBMPC業(yè)務(wù)的人員、業(yè)務(wù)模式和流程，以便以后雙方更加順利的融合。經(jīng)過了四個月的安撫期，聯(lián)想集團對組織架構(gòu)進一步調(diào)整。聯(lián)想宣布從2005年10月15日開始，聯(lián)想中國與聯(lián)想國際合并，并行成統(tǒng)一的組織架構(gòu)

19、，以便提高運營效率和決策速度，實現(xiàn)更加清晰的分工和更加專業(yè)的業(yè)務(wù)能力。在這個目標下，新聯(lián)想集團被重新劃分為全球產(chǎn)品集團、全球供應(yīng)鏈、全球銷售和區(qū)域系統(tǒng)、全球研發(fā)系統(tǒng)、全球智能系統(tǒng)五個不同的模塊。其中產(chǎn)品集團主要負責聯(lián)想品牌、Think品牌及雙品牌產(chǎn)品全球業(yè)務(wù)。產(chǎn)品集團下設(shè)了臺式電腦和筆記本電腦兩個國際業(yè)務(wù)群，還設(shè)有專門的數(shù)碼、客戶服務(wù)和質(zhì)量控制部門。全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括采購、物流、生產(chǎn)制造、銷售支持及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃等全面運作。新聯(lián)想同時將區(qū)域總部由三個擴展為五個分別為聯(lián)想美洲、聯(lián)想EMEA、聯(lián)想亞太、新增聯(lián)想中國區(qū)、聯(lián)想印度。（二）流程再造、市場與銷售的整合聯(lián)想在力求穩(wěn)定的前提下，又過了3個月的

20、適應(yīng)，完成了組織架構(gòu)的再造。維系穩(wěn)定的前提下也犧牲了利潤，這樣也不能長久的維系下去，否則發(fā)展就失去了動力，隨后聯(lián)想開始了第二階段的整合，市場和銷售的整合，開始實質(zhì)的對供應(yīng)鏈流程進行改革，目的是提高運營效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)和改善服務(wù)。隨后內(nèi)部沖突也就多了起來。而第二階段整合的開始標志就是2005年12月21日，原戴爾高管阿梅里奧接替斯蒂芬沃德出任聯(lián)想第二任總裁。IBM歷史悠久，做事規(guī)范、制度與流程成熟，但決策緩慢，它虧損的原因在于總部和自身的開銷比較大，是高投入高回報的業(yè)務(wù)模式，這一點和PC行業(yè)規(guī)模大、利潤低的現(xiàn)狀形成反差。在IBM時代，Think業(yè)務(wù)架構(gòu)在咨詢服務(wù)戰(zhàn)略和流程下面，因此IBMPC業(yè)

21、務(wù)的供應(yīng)鏈不是一條面向PC行業(yè)的供應(yīng)鏈，有著非常嚴格和冗長的流程，相對更注重質(zhì)量，而忽視成本和效率。所以改善IBMPC業(yè)務(wù)的全球供應(yīng)鏈就是當務(wù)之急了。在業(yè)界，聯(lián)想以市場或客戶為導向，供應(yīng)鏈管理并非其強項。而戴爾憑借在供應(yīng)鏈管理而構(gòu)筑其在PC行業(yè)的競爭力，另外在大客戶服務(wù)方面也有諸多過人之處。例如，戴爾在中國的供應(yīng)商均在廈門電腦生產(chǎn)基地旁邊建廠，聯(lián)想?yún)s是全球范圍采購。海外客戶下訂單，戴爾僅需一小時就能到達生產(chǎn)基地，而聯(lián)想則要8天才成。戴爾在中國的庫存天數(shù)僅為4天，而聯(lián)想則接近23天。在供應(yīng)鏈效率下，聯(lián)想明顯落后戴爾?，F(xiàn)在的PC行業(yè)就如同賣新鮮水果的行業(yè),必須根據(jù)市場的變化，快速調(diào)整銷售和產(chǎn)品。在

22、背后，就必須要有一條高效的供應(yīng)鏈做其后盾。對于缺少國際化人才的聯(lián)想來說，挖人不失為一種有效的捷徑。阿梅里奧入主后，隨后又有6名原戴爾高管加入聯(lián)想，形成新聯(lián)想的高管團隊。隨后，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)也迅速扁平化，原先介乎于大區(qū)總裁和CEO之間的市場部門被砍掉。此舉意味原IBM冗長流程被戴爾的強執(zhí)行力、強管控所代替，高效運營將成為重心。2006年3月，聯(lián)想宣布，將全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離制造基地和供應(yīng)商更近的地方，圍繞以亞太為主，形成以中國、美國、日本三大供貨中心，并將IBM臺式業(yè)務(wù)集中到中國進行管理以提升效率。3月16日,聯(lián)想公布重大戰(zhàn)略調(diào)整計劃、重組美國業(yè)務(wù)，宣布裁員1000人，裁員補償費用約1億美元，

23、目標是每年節(jié)約億美元成本。開始裁員，也標志整合進入實質(zhì)階段。所有整合過程，都要落實到具體的業(yè)務(wù)層面。加強全球供應(yīng)鏈任務(wù)也相當艱巨：原IBMPC業(yè)務(wù)在全球160多個國家的銷售網(wǎng)點需要協(xié)調(diào)、裁減；聯(lián)想需要重新規(guī)劃美國、中國和日本這全球三大供貨中心的多家生產(chǎn)廠和海外代工廠的布局與產(chǎn)能；軟件系統(tǒng)的合并也是浩大工程，盡管2005年IBM和聯(lián)想的管理系統(tǒng)對接已基本完成，但業(yè)務(wù)流程和工廠整合至少需要兩年。阿梅里奧上任后，除了裁員，最大的手術(shù)就是在供應(yīng)鏈方面了。從2006年開始，聯(lián)想逐步將IBM和聯(lián)想系統(tǒng)關(guān)掉，升級為SAP系統(tǒng)。還有為降低聯(lián)想舊有的供應(yīng)鏈復雜性，把過去聯(lián)想按照零件來選配置為每個用戶按需下單的過

24、程，改為“按照組件的分類來選配置，為此聯(lián)想將徹底升級IT系統(tǒng)，從2007年1月至2008年10月進行6次IT系統(tǒng)平臺發(fā)布，依次使用SAP核心平臺運營聯(lián)想各大區(qū)商務(wù)、供應(yīng)鏈、財務(wù)等核心系統(tǒng)。聯(lián)想在不斷改善供應(yīng)鏈，削減成本的結(jié)果，就是到2007年4月，出現(xiàn)業(yè)績拐點，聯(lián)想隨之又再一次重組，在2007年4月19日，聯(lián)想宣布將在全球裁員1400人，剔除轉(zhuǎn)崗，凈裁員約650人。裁員成本支出在5000-6000萬美元，將為公司節(jié)省1億美元。目的是強化供應(yīng)鏈效率，以獲得較同行更快的發(fā)展速度和更高的贏利能力。這也是在除中國區(qū)業(yè)績良好外，其他區(qū)域市場形勢出現(xiàn)轉(zhuǎn)機后，聯(lián)想必須要果斷決策的一件事情。2007年5月，聯(lián)

25、想在全球各大區(qū)實現(xiàn)全面贏利，聯(lián)想同時也出現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。聯(lián)想為更快的拉近與競爭對手的效率差距，繼續(xù)加強全球供應(yīng)鏈，繼續(xù)將成本優(yōu)勢、高效的交付能力與創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)合，以提高市場份額。其重要決策就是在2007年7月26日，聯(lián)想宣布，將投資3100萬美元，在印度和墨西哥各建一個工廠。11月底，在波蘭建廠，這也是聯(lián)想最初的三個海外工廠。旨在提高和完善供應(yīng)鏈效率，以更好的服務(wù)當?shù)叵M者。（三）海外試點、復制中國模式目前，聯(lián)想在中國以外的業(yè)務(wù)75%是關(guān)系型客戶，只有25%是交易型客戶；而在全球市場的現(xiàn)狀是33%是關(guān)系型客戶,67%是交易型客戶。這一方面顯示Think品牌在海外市場的強大優(yōu)勢，而另一方面也表

26、明聯(lián)想在海外消費市場還有很大的潛力。完善全球供應(yīng)鏈的同時，全球采購、全球制造、全球銷售后，這體現(xiàn)在學習戴爾供應(yīng)鏈管理的先進經(jīng)驗的成果，而復制交易型模式，則以中國經(jīng)驗為主，聯(lián)想走的是兩種方式。聯(lián)想憑借在國內(nèi)多年的積累，聯(lián)想的“雙業(yè)務(wù)模式”交易型（T模式）和關(guān)系型（R模式）已經(jīng)在中國市場取得巨大的成功。聯(lián)想在國內(nèi)的個人消費市場占有絕對的優(yōu)勢，但聯(lián)想的交易型模式在國際市場上還未經(jīng)受考驗，展示其旺盛的生命力。雖然憑關(guān)系型模式在海外不斷發(fā)威，穩(wěn)住陣腳，保持足夠利潤起到突出作用，但消費市場則是其保住規(guī)模優(yōu)勢的關(guān)節(jié)，足以關(guān)系到聯(lián)想國際化的成敗。相對于關(guān)系型模式。交易型模式不過于依賴渠道和售后服務(wù)，只要做好整

27、合營銷就行了。聯(lián)想的交易型模式，就是針對零售客戶和中小企業(yè)的共性需求（如娛樂、學習、工作等），整合4P（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）資源，打通行業(yè)整體價值鏈，面向最終用戶消費者實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。如何在國際上復制中國成功的業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想隨后開始了一系列的試點。2006年1月1日獨立出來的聯(lián)想印度區(qū)，作為新興市場且和中國市場環(huán)境相似，聯(lián)想因此首選其作為海外試點的開始。到2007年1月，聯(lián)想在印度建立了44家聯(lián)想品牌零售店，當?shù)厍腊l(fā)展也很順利。2006年印度市場份額從無到有，達到10%，排在第4位。聯(lián)想首先在印度試點其交易型業(yè)務(wù)模式成功了。隨即在新興市場推廣開來，如越南等東南亞市場。在新興市場取得成

28、功，接著就應(yīng)在成熟市場試點其交易型模式了。聯(lián)想第二戰(zhàn)役選擇了德國，因為其市場在歐洲具有代表性，且為歐洲第二大PC市場，交易型客戶為主，又完全不同于美國的直銷市場，切入難度相對美國較小。歐洲的成熟市場，市場背景和中國又完全不同，無明顯一二級市場區(qū)分，銷售渠道和服務(wù)渠道分工明確，同質(zhì)競爭充分，價格競爭激烈，渠道滲透較難。2006年4月，聯(lián)想開始德國試點，通過一個月調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其最大的問題就是供應(yīng)鏈脫節(jié)，而導致效率低，還有整合營銷做的不夠、市場策略被動等，還繼承著原IBMPC業(yè)務(wù)的諸多特點。為此聯(lián)想從6月開始著重改善供應(yīng)鏈流程，整合4P營銷、變渠道拉動型改為廠家推動型業(yè)務(wù)模式，強力推行交易型模式在德國

29、的改革，結(jié)果定價提高、配置減少的聯(lián)想總銷售額反而大幅提高了，聯(lián)想在德國試點成功了。成熟市場的另一個攻堅戰(zhàn)無疑就是美國市場了，因為它不同于歐洲市場，沒有自營店，以大賣場和直銷為主。2000年，IBM就曾通過Circuit和BestBuy等大賣場銷售其PC，結(jié)果敗于戴爾等廠商的價格戰(zhàn)。而當前，渠道滲透就成了問題，被幾個大賣場掌握的渠道，價格競爭激烈，新品進入較難。2006年11月中旬，經(jīng)過調(diào)研后，開始計劃通過渠道商OfficeDepot旗下1000家賣場零售ThinkPad筆記本，開始涉足美國零售市場。美國是戴爾的老窩，能否成功，也決定了其國際化的含金量。而聯(lián)想的大本營則是聯(lián)想的支柱與基石。自并購IBMPC業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)以來，聯(lián)想中國區(qū)就沒掉過鏈子，始終保持中國市場的絕對領(lǐng)先優(yōu)勢，還承擔著向海外輸送人才和探索有競爭力的業(yè)務(wù)模式的重任。正因此，聯(lián)想是國內(nèi)PC市場絕對的老大，才有更多的精力去國際化。聯(lián)想中國區(qū)的壯大，也足以說明其重要性。2005年10月成立的聯(lián)想中國區(qū)，經(jīng)過兩年的發(fā)展到2007年10月，已由內(nèi)地、香港發(fā)展為內(nèi)地、香港、臺灣省、蒙古、哈薩克斯坦、吉爾吉斯斯坦、土庫曼斯坦、塔吉克