企業(yè)運營風(fēng)險管理-20317資料

1、企業(yè)風(fēng)險管理運營風(fēng)險及運營風(fēng)險管理戰(zhàn)略風(fēng)險管理流程風(fēng)險管理人力資源風(fēng)險管理內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險管理1、運營風(fēng)險來源于內(nèi)部但同時與外部事件密切相關(guān)2、運營風(fēng)險定義 主要源自于企業(yè)內(nèi)部失效或失敗的企業(yè)戰(zhàn)略管理決策、業(yè)務(wù)管理流程、人為或系統(tǒng)錯誤而產(chǎn)生經(jīng)濟損失的可能性。3、分類 戰(zhàn)略風(fēng)險、流程風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險運營風(fēng)險及運營風(fēng)險管理第一步 運營風(fēng)險的識別1.識別運營系統(tǒng)中的價值創(chuàng)造流程2.建立基于價值鏈的企業(yè)運營風(fēng)險因素模型3.建立基于價值鏈的企業(yè)運營風(fēng)險因素指標分解模型運營風(fēng)險管理的一般程序第二步 運營風(fēng)險的評估第三步運營風(fēng)險的防范及控制運營風(fēng)險管理的一般程序第二節(jié)戰(zhàn)略風(fēng)險管理1、戰(zhàn)略分析2、

2、戰(zhàn)略制定3、戰(zhàn)略實施1、涵義 影響企業(yè)實現(xiàn)目標的各種事件或可能性。2、特征 不確定 動態(tài)性 特質(zhì)性 主觀性 不可消除性戰(zhàn)略風(fēng)險的涵義及特征企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的分類羅伯特.西蒙斯根據(jù)占略風(fēng)險的來源運營風(fēng)險資產(chǎn)損傷風(fēng)險競爭風(fēng)險商譽風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險的識別確定愿景及使命時的風(fēng)險識別制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風(fēng)險識別 8個關(guān)鍵領(lǐng)域：市場、創(chuàng)新、人力組織、財 務(wù)資源、實物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責(zé)任、利潤戰(zhàn)略分析的風(fēng)險識別企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險識別 1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險識別 2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別 3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別 4、企業(yè)集團的風(fēng)險識別 5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險識別 6、企業(yè)并購的風(fēng)險識別 7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)

3、盟的風(fēng)險識別 8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別 9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別 10、其它戰(zhàn)略選擇風(fēng)向：現(xiàn)行戰(zhàn)略選擇思維造成的繼承性及慣性風(fēng)險、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對風(fēng)險態(tài)度不同帶來的風(fēng)險、政治行為對戰(zhàn)略選擇的影響風(fēng)險、時間緊迫性、時機選擇、道德風(fēng)險。 戰(zhàn)略實施風(fēng)險的識別執(zhí)行力不強戰(zhàn)略甄別能力不足部門間難以協(xié)調(diào)違反統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則企業(yè)戰(zhàn)略實施5種模式綜合運用（指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型）企業(yè)資源的合理配置不足組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不相匹配企業(yè)文化與戰(zhàn)略不相匹配戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對風(fēng)險回避風(fēng)險降低戰(zhàn)略分擔(dān)風(fēng)險接受第二節(jié) 人力資源風(fēng)險管理人力資源管理Human Resource Management

4、一 、人力資源風(fēng)險管理概述15第一節(jié) 人力資源風(fēng)險管理概述一是客觀性。 二是動態(tài)性。 三是破壞性。一、人力資源風(fēng)險的含義及特點（一）人力資源風(fēng)險的含義人力資源風(fēng)險就是由于人力資源的特殊性和對人力資源管理不善而造成用人不當(dāng)，或人的作用未能有效發(fā)揮，或人員流失給組織造成有形和無形損失的可能性危險。（二）人力資源風(fēng)險的特點16企業(yè)人力資源風(fēng)險管理是一種特殊的管理功能，管理的對象是企業(yè)人力資源管理的全過程和作為企業(yè)核心資源的人，通過對風(fēng)險的認識、衡量、預(yù)測和分析，考慮到種種不確定性和限制性，提出供決策者決策的方案，力求以較少的成本獲得較多的安全保障，或者說以相同的成本或代價獲得更多的安全保障或更少的損

5、失。這里表明：第一，企業(yè)的人力資源風(fēng)險管理是一個過程，其本身并不是一個結(jié)果，而是實現(xiàn)結(jié)果的一種方式；第二，人力資源風(fēng)險管理是一種系統(tǒng)分析，通過對現(xiàn)實和潛在風(fēng)險的認識以及分析，供領(lǐng)導(dǎo)作出風(fēng)險決策；第三，人力資源風(fēng)險管理的目標在于控制和減少損失，提高有關(guān)單位和個人的經(jīng)濟利益或社會效果。二、企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的含義及工作流程（一）企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的含義17二、企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的含義及工作流程（續(xù)） （二）企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的工作流程三、人力資源風(fēng)險的成因（一）由于人力本身的特性而產(chǎn)生的風(fēng)險1人的心理及生理的復(fù)雜性2人力資源的能動性3人力資源的動態(tài)性4人力資源的流動性5人力資源的時效性和不

6、均衡性（二）由于人力資源過程的不善管理而產(chǎn)生的風(fēng)險1人力資源管理的復(fù)雜性2人力資源管理的系統(tǒng)性3信息不對稱性第二節(jié) 人力資源風(fēng)險的識別和評估1從人力資源管理全過程的角度劃分（1）招聘風(fēng)險 （2）人力資源使用風(fēng)險 （3）人力資源流失風(fēng)險（4）人力資源制度風(fēng)險 二、人力資源風(fēng)險的識別（一）企業(yè)人力資源風(fēng)險分類2按風(fēng)險損失中人身傷害與否劃分（1）人身傷害風(fēng)險 （2）非人身傷害風(fēng)險 3按造成風(fēng)險損失時人力資源的動機劃分（1）道德風(fēng)險或有意風(fēng)險 （2）能力風(fēng)險或無意風(fēng)險 215從影響人力資源管理風(fēng)險不確定性因素的可預(yù)測程度劃分 可預(yù)測風(fēng)險部分可預(yù)測風(fēng)險不可預(yù)測風(fēng)險 二、人力資源風(fēng)險的識別（續(xù)）（一）企業(yè)

7、人力資源風(fēng)險分類4按企業(yè)中的職能劃分管理系統(tǒng)中人力資源風(fēng)險技術(shù)系統(tǒng)中人力資源風(fēng)險財務(wù)系統(tǒng)中人力資源風(fēng)險生產(chǎn)系統(tǒng)中人力資源風(fēng)險營銷系統(tǒng)中人力資源風(fēng)險 （1）收集歷史資料 （2）實地調(diào)查。（3）整理資料 （4）專家評議 （5）出具報告 一、人力資源風(fēng)險的識別（續(xù)）（二）企業(yè)人力資源風(fēng)險識別過程1招聘風(fēng)險的始發(fā)地帶2培訓(xùn)中不易察覺的風(fēng)險3績效考核風(fēng)險的多發(fā)地帶4薪酬風(fēng)險的催化劑5其他環(huán)節(jié)中的風(fēng)險狀況二、人力資源風(fēng)險的識別（續(xù)）（三）人力資源各環(huán)節(jié)風(fēng)險的識別風(fēng)險評估，主要是對已識別的風(fēng)險進行綜合分析、評估、度量風(fēng)險發(fā)生的概率、對系統(tǒng)目標的影響和程度，并依據(jù)風(fēng)險對項目目標的影響程度進行項目風(fēng)險分級排序的

8、過程。目的是理解人力資源風(fēng)險管理決策中的風(fēng)險成分。 斯坦卡普蘭（Stan Kaplan）認為風(fēng)險包括事件、概率、后果三個部分。R=（S，L，X）式中：R風(fēng)險； S什么地方會出錯（What can happen?），即事件； L事件發(fā)生的概率（How likely is it?），即概率； X引起什么樣的后果（What are the consequences？），即后果。通過進行風(fēng)險成因分析就可以確定出風(fēng)險事件（S），而進行風(fēng)險評估就是對風(fēng)險概率（L）和風(fēng)險后果（X）的確定。三、人力資源風(fēng)險的評估首先細分企業(yè)所存在的各種不同類型的人力資源風(fēng)險，以及可能發(fā)生風(fēng)險的部門，然后請風(fēng)險管理專家給每個部

9、門每類風(fēng)險的大小進行打分，如：0表示無風(fēng)險，9表示風(fēng)險最大，再后將各個分值按風(fēng)險或部門加起來，再除以風(fēng)險評價最大值之和，便得出某風(fēng)險或部門風(fēng)險的大小。三、人力資源風(fēng)險的評估（續(xù)）（一）絕對評價法三、人力資源風(fēng)險的評估（續(xù)）（二）相對評價法在進行風(fēng)險管理時，往往要確定各種不同類型風(fēng)險的相對大小，即進行風(fēng)險排序，但是由于絕對評價法不能很好地表達風(fēng)險兩兩之間的相對關(guān)系，便可利用專家相對評價法。這種方法也需要細分風(fēng)險類型，所不同的是專家打分表與上不同。專家打分表見表12.5。專家采用風(fēng)險兩兩相互比較重要性的方法打分，表中第i行第j列的值aij為aij =0，風(fēng)險i沒有風(fēng)險j重要；aij =1，風(fēng)險i與

10、風(fēng)險j同樣重要；aij =2，風(fēng)險i比風(fēng)險j更重要。那么橫行相加求和結(jié)果大小就明示了風(fēng)險的排序。在進行風(fēng)險管理時，往往要確定各種不同類型風(fēng)險的相對大小，即進行風(fēng)險排序，但是由于絕對評價法不能很好地表達風(fēng)險兩兩之間的相對關(guān)系，便可利用專家相對評價法。這種方法也需要細分風(fēng)險類型，所不同的是專家打分表與上不同。專家打分表見表12.5。專家采用風(fēng)險兩兩相互比較重要性的方法打分，表中第i行第j列的值aij為aij =0，風(fēng)險i沒有風(fēng)險j重要；aij =1，風(fēng)險i與風(fēng)險j同樣重要；aij =2，風(fēng)險i比風(fēng)險j更重要。那么橫行相加求和結(jié)果大小就明示了風(fēng)險的排序。三、人力資源風(fēng)險的評估（續(xù)）（二）相對評價法風(fēng)

11、險類別招聘風(fēng)險人員離職風(fēng)險冗員風(fēng)險薪酬調(diào)整風(fēng)險人身健康風(fēng)險管理者道德風(fēng)險得分加總招聘風(fēng)險1201004人員離職風(fēng)險0102205冗員風(fēng)險2212209薪酬調(diào)整風(fēng)險1001204人身健康風(fēng)險2000103管理者道德風(fēng)險22222111表12.5 專家相對評價法表12.5 專家相對評價法風(fēng)險類別招聘風(fēng)險人員離職風(fēng)險冗員風(fēng)險薪酬調(diào)整風(fēng)險人身健康風(fēng)險管理者道德風(fēng)險得分加總招聘風(fēng)險1201004人員離職風(fēng)險0102205冗員風(fēng)險2212209薪酬調(diào)整風(fēng)險1001204人身健康風(fēng)險2000103管理者道德風(fēng)險22222111表12.5 專家相對評價法四、 人力資源風(fēng)險管理的策略一、風(fēng)險回避策略以放棄或拒絕

12、承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法，來回避損失發(fā)生的可能性。 二、風(fēng)險保護策略風(fēng)險保護就是降低損害發(fā)生的可能性。 三、風(fēng)險減輕策略是指降低損失的嚴重程度 四、風(fēng)險自擔(dān)策略可能遭受損失的企業(yè)自己承擔(dān)風(fēng)險發(fā)生后的損失后果 五、風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略指企業(yè)將可能遭受的人力資源風(fēng)險后果轉(zhuǎn)移給其他組織或個人。六、保險策略是以一種合同的形式來進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移，屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略的一種。 30人力資源風(fēng)險管理決策矩陣一般而言，經(jīng)過風(fēng)險分析之后得到的有關(guān)損失發(fā)生頻率和嚴重程度的概率結(jié)果是人力資源風(fēng)險管理對策選擇的基本依據(jù)。圖12.2就描繪了一種基于這一依據(jù)，相對簡單的決策過程。這種圖可以被稱為人力資源風(fēng)險管理矩陣。第四節(jié) 流程管理 33迅

13、速的逐步的改進:改進流程新的管理軟件重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理變革:價值鏈重新設(shè)計企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢轉(zhuǎn)變動力業(yè)務(wù)流程的定義 企業(yè)業(yè)務(wù)流程是指為完成某一目標(或任務(wù))而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序的集合業(yè)務(wù)流程管理的三個層次業(yè)務(wù)流程的建立業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的重組流程風(fēng)險特征普遍存在性和復(fù)雜性動態(tài)性和擴大的傳遞性風(fēng)險的可控性流程風(fēng)險的識別風(fēng)險清單識別流程圖法： 1）總體流程 2）流程的細化與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定 3）確定關(guān)鍵管理控制點 4）關(guān)鍵控制點的風(fēng)險管理措施有效性分析 5）重要風(fēng)險點的進一步評估及改進內(nèi)部威脅分析法

14、風(fēng)險矩陣評估流程風(fēng)險的應(yīng)對高層的支持：面廣以戰(zhàn)略為導(dǎo)向：增強信心 激發(fā)控制動力以關(guān)注顧客和市場為原則抓住關(guān)鍵控制點，注意時機和環(huán)節(jié)的選擇流程改進的漸進式、分階段推進充分發(fā)揮信息技術(shù)的作用建立暢通的溝通渠道完善風(fēng)險管理與預(yù)警管理機制第五節(jié) 技術(shù)風(fēng)險管理技術(shù)風(fēng)險時序上由二大風(fēng)險構(gòu)成：技術(shù)研發(fā)風(fēng)險： 技術(shù)開發(fā)過程中，由于外部環(huán)境的不穩(wěn)定性、項目本身的復(fù)雜性、科研開發(fā)者能力的有限性，導(dǎo)致項目開發(fā)的失敗與中止。技術(shù)替代風(fēng)險： 隨著時間的延續(xù)，新技術(shù)必然取代舊技術(shù)，使從事舊技術(shù)經(jīng)營的企業(yè)存在的風(fēng)險。1、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險規(guī)律投資的測不準律技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險的時間運動律風(fēng)險安全栓欄律 二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險2、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險分

15、類（1）外部風(fēng)險由企業(yè)外部環(huán)境的不確定性變化引起的風(fēng)險。（2）項目風(fēng)險由技術(shù)創(chuàng)新項目技術(shù)難度與缺陷、產(chǎn)業(yè)化缺陷、決策失誤等引起的風(fēng)險。（3）實施風(fēng)險指企業(yè)在組織調(diào)動資源完成技術(shù)創(chuàng)新項目中出現(xiàn)失誤而引起的風(fēng)險。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險2、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險分類（1）外部風(fēng)險包括：外部環(huán)境風(fēng)險、市場風(fēng)險。外部環(huán)境風(fēng)險是指因宏觀政治、經(jīng)濟、法律法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策等變化引起的風(fēng)險。市場風(fēng)險是指因市場需求變動，原料供應(yīng)不穩(wěn)定、市場規(guī)模、成長速度及競爭程度不確定等引起的風(fēng)險。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險（ 2）項目風(fēng)險包括：技術(shù)風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、決策風(fēng)險。技術(shù)風(fēng)險是指因技術(shù)不成熟、技術(shù)轉(zhuǎn)移失敗、技術(shù)被模仿或替代及技術(shù)前景不確定等引起的風(fēng)

16、險。生產(chǎn)風(fēng)險則指因新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化失敗、產(chǎn)業(yè)化成本不確定、生產(chǎn)工藝不成熟等引起的風(fēng)險。決策風(fēng)險是指由決策者定義錯誤或決策失誤引致的風(fēng)險。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險2、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險分類（3）實施風(fēng)險包括：組織風(fēng)險、項目運作風(fēng)險、資金風(fēng)險。組織風(fēng)險是主要指因組織機構(gòu)不完善、企業(yè)文化及員工對待技術(shù)創(chuàng)新的態(tài)度等引起的風(fēng)險。項目運作風(fēng)險是指因企業(yè)未能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各項研發(fā)工作所引起的風(fēng)險。資金風(fēng)險主要指資金無法及時供應(yīng)引起的風(fēng)險。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險2、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險分類3、研發(fā)風(fēng)險因素重要性排序決策風(fēng)險市場風(fēng)險組織風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險外部環(huán)境風(fēng)險項目運作風(fēng)險生產(chǎn)風(fēng)險資金風(fēng)險二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險4、研發(fā)風(fēng)險因素識別 技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險是由眾多因素

17、，包括內(nèi)部因素和外部因素相互作用的結(jié)果，這些導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險產(chǎn)生并使之變化的因素稱之為風(fēng)險因素。針對企業(yè)研發(fā)過程的各個風(fēng)險環(huán)節(jié)，利用風(fēng)險損失清單方法，提煉出影響風(fēng)險變量的主要風(fēng)險因素合共38項。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險（1）決策風(fēng)險主要因素參與者范圍過窄；參與者溝通與合作深度不足；核心團隊效率低；參與者能力與客觀性低；參與者思維束縛于現(xiàn)有的科技領(lǐng)域，未擴大到創(chuàng)業(yè)潛在領(lǐng)域；違背決策制定及決策模型選擇原則。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險4、研發(fā)風(fēng)險因素識別（2）市場風(fēng)險因素客戶需求發(fā)生不利變動;潛在的市場容量偏小;新產(chǎn)品的壽命周期過短;新產(chǎn)品的價格過高；消費者對競爭對手產(chǎn)品的依賴性；低估競爭對手的實力;低估競爭對手的數(shù)

18、量;競爭者的不正當(dāng)競爭行為。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險4、研發(fā)風(fēng)險因素識別（3）組織風(fēng)險因素員工缺乏共同愿景；員工心理安全感水平低；員工人際交往與溝通技巧薄弱；員工知識面狹窄，難以從多視角思考問題。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險4、研發(fā)風(fēng)險因素識別（4）技術(shù)風(fēng)險因素低估技術(shù)研發(fā)與實驗的難度與復(fù)雜性；技術(shù)不成熟，無法達到產(chǎn)業(yè)化或系列化要求；技術(shù)不先進，產(chǎn)品性能差；技術(shù)引進不成功；新技術(shù)被模仿或快速替代；企業(yè)科技人員實力弱 。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險4、研發(fā)風(fēng)險因素識別（5）外部環(huán)境風(fēng)險因素宏觀政治、經(jīng)濟形勢以及國家政策變動；社會信用體系不完善，竊取商業(yè)與技術(shù)秘密等非誠信行為經(jīng)常發(fā)生；產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟合作關(guān)系以及與供應(yīng)商、客戶、行業(yè)協(xié)

19、會、競爭者、咨詢與服務(wù)機構(gòu)等組織之間的合作關(guān)系惡化；知識產(chǎn)權(quán)保護不力。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險4、研發(fā)風(fēng)險因素識別（5）項目運作風(fēng)險因素?zé)o法及時配置資源支持研發(fā)活動；項目進度與績效監(jiān)控不力；項目糾偏變更不力。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險4、研發(fā)風(fēng)險因素識別（6）生產(chǎn)風(fēng)險新產(chǎn)品生產(chǎn)成本超出預(yù)期；新產(chǎn)品要求的物料供應(yīng)困難；生產(chǎn)設(shè)備及工藝無法滿足新技術(shù)需求；引進設(shè)備及工藝出現(xiàn)困難；生產(chǎn)新產(chǎn)品對現(xiàn)有設(shè)備和工藝的調(diào)整比預(yù)期復(fù)雜。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險4、研發(fā)風(fēng)險因素識別（6）資金風(fēng)險因素研發(fā)項目資金需求超出企業(yè)承受能力；信貸資金來源困難；項目開發(fā)資金供應(yīng)不及時。二、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險4、研發(fā)風(fēng)險因素識別4、研發(fā)風(fēng)險控制的目標管理風(fēng)險與

20、利用風(fēng)險，即通過實時跟蹤、識別并評估影響企業(yè)研發(fā)項目價值的風(fēng)險因素，采取正確措施管理風(fēng)險于企業(yè)的風(fēng)險承受范圍之內(nèi);保證企業(yè)研發(fā)活動順利進行并實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。三、研發(fā)風(fēng)險防范5、研發(fā)風(fēng)險控制的組織各職能部門是最直接的風(fēng)險信息接受單位以及風(fēng)險應(yīng)對實施單位，各個部門的負責(zé)人及員工均對領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險有更敏銳的職業(yè)觸覺及應(yīng)對經(jīng)驗。因此，風(fēng)險控制體系應(yīng)由企業(yè)的董事會、高級管理層以及各部門、各層級的主要負責(zé)人共同組織實施。同時，為了保證風(fēng)險控制體系的有效實施，保證風(fēng)險管理部門的權(quán)利獨立性與工作客觀性，企業(yè)應(yīng)成立獨立的風(fēng)險控制部門，由熟知企業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險的人員構(gòu)成，負責(zé)日常風(fēng)險跟蹤、監(jiān)控與分析等工作。三、研發(fā)風(fēng)

21、險防范6、研發(fā)風(fēng)險控制的過程(1)內(nèi)外環(huán)境監(jiān)測內(nèi)外環(huán)境監(jiān)測是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中與研發(fā)項目風(fēng)險相關(guān)據(jù)、情報、消息等進行監(jiān)視、收集與整理。企業(yè)研發(fā)活動存在于復(fù)雜的市場術(shù)環(huán)境當(dāng)中，有效地從環(huán)境中挖掘有用、準確的風(fēng)險數(shù)據(jù)信息是當(dāng)今企業(yè)研險控制的基礎(chǔ)，對企業(yè)能否及時識別風(fēng)險，作出反應(yīng)起決定性作用。三、研發(fā)風(fēng)險防范(2)風(fēng)險識別風(fēng)險識別就是企業(yè)運用風(fēng)險損失清單法、因果圖法、事故樹法等風(fēng)險識別方法，從內(nèi)外環(huán)境監(jiān)測所獲得的信息中系統(tǒng)、全面并連續(xù)地發(fā)現(xiàn)和感知風(fēng)險，即從中識別出潛在的對研發(fā)項目構(gòu)成不利影響的風(fēng)險因素并預(yù)見其危害風(fēng)險識別是風(fēng)險控制的大前提，全面認知風(fēng)險是企業(yè)作出敏捷反應(yīng)，處理風(fēng)險事件的基礎(chǔ)。三、研發(fā)風(fēng)

22、險防范6、研發(fā)風(fēng)險控制的過程(3)風(fēng)險評估風(fēng)險評估是在風(fēng)險識別以及對過去大量的風(fēng)險資料定量分析結(jié)果的基礎(chǔ)上，運用概率論和數(shù)理統(tǒng)計的方法對各個風(fēng)險因素的發(fā)生概率以及損失程度進行估算，并由此對企業(yè)面臨的整體風(fēng)險作出綜合評價，為風(fēng)險決策和風(fēng)險應(yīng)對奠定基礎(chǔ)。三、研發(fā)風(fēng)險防范6、研發(fā)風(fēng)險控制的過程(4)風(fēng)險決策決策參與者通過分析技術(shù)領(lǐng)域的未來市場需求、企業(yè)自身的發(fā)展目標定位以及為滿足市場需求、實現(xiàn)發(fā)展目標所需突破的關(guān)鍵技術(shù)瓶頸，從而確定技術(shù)研發(fā)項目以及技術(shù)發(fā)展路徑。通過優(yōu)化研發(fā)項目投資組合，合理控制并利用研發(fā)風(fēng)險，實現(xiàn)研發(fā)項目收益最大化。三、研發(fā)風(fēng)險防范6、研發(fā)風(fēng)險控制的過程(5)風(fēng)險應(yīng)對在風(fēng)險識別與評

23、估基礎(chǔ)上，根據(jù)各種風(fēng)險因素的發(fā)生頻率與損失程度、企業(yè)的風(fēng)險容忍范圍與控制能力，選擇適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理技術(shù)，以避免或減少風(fēng)險損失。主要風(fēng)險應(yīng)對措施包括風(fēng)險預(yù)防、減輕、轉(zhuǎn)移、儲備和回避等。三、研發(fā)風(fēng)險防范6、研發(fā)風(fēng)險控制的過程(6)風(fēng)險控制方案實施監(jiān)控與效果跟蹤是風(fēng)險控制體系將決策成果付諸實踐并對風(fēng)險控制決策績效進行評價的重要步驟。在風(fēng)險控制方案實施之后，對風(fēng)險控制方案效果進行持續(xù)跟蹤，則可及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險控制方案在實施過程中產(chǎn)生的偏差，從而幫助風(fēng)險管理部門采取糾偏措施;另一方面，對風(fēng)險控制方案的正誤進行檢查和評定，及時發(fā)現(xiàn)整個風(fēng)險控制體系存在的問題與缺陷。三、研發(fā)風(fēng)險防范6、研發(fā)風(fēng)險控制的過程(7)持續(xù)

24、優(yōu)化企業(yè)必須在風(fēng)險控制實踐過程不斷總結(jié)失誤與經(jīng)驗，持續(xù)實現(xiàn)自我優(yōu)化，最終形成符合自身風(fēng)險控制能力及資源調(diào)配能力的風(fēng)險控制體系。三、研發(fā)風(fēng)險防范6、研發(fā)風(fēng)險控制的過程7、企業(yè)研發(fā)風(fēng)險的控制策略企業(yè)研發(fā)風(fēng)險控制策略是實現(xiàn)對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新全過程、全維度的風(fēng)險控制的方案集合，是對企業(yè)研發(fā)風(fēng)險控制體系的重要補充和支撐。技術(shù)風(fēng)險控制包括預(yù)防風(fēng)險、減輕風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、儲備風(fēng)險和回避風(fēng)險等.三、研發(fā)風(fēng)險防范風(fēng)險預(yù)防是一種主動的風(fēng)險管理策略,包括防止風(fēng)險因素出現(xiàn)及減少已存在的風(fēng)險因素. (1) 建立防御性組織結(jié)構(gòu)。高效的防御性組織結(jié)構(gòu)能避免技術(shù)人才、技術(shù)信息等要素的外流,防止因技術(shù)侵權(quán)而導(dǎo)致主體的利益受損。（2）

25、建立有效的科技人員激勵機制，任何技術(shù)研發(fā)活動都是由科技人員干出來的。有創(chuàng)新能力的人是企業(yè)最寶貴的資源。始終使科技人員的頭腦保持激勵狀態(tài)，發(fā)揮他們攻克技術(shù)難關(guān)的積極性和主動性是提高技術(shù)研發(fā)成功率降低技術(shù)風(fēng)險的關(guān)鍵。這就要求企業(yè)的決策者能夠體察科技人員各種需要與動機，并通過適當(dāng)?shù)闹贫劝才盘峁崿F(xiàn)這些需要的機會和環(huán)境，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時也使個人的目標和利益得到實現(xiàn)。三、研發(fā)風(fēng)險防范7、企業(yè)研發(fā)風(fēng)險的控制策略風(fēng)險預(yù)防可以考慮建立以下幾個方面的制度：（1） 實現(xiàn)“科技人員持股”的制度。比如，深圳華為公司、四川托普集團能獲得迅速的發(fā)展，實行“科技人員持股制”是其重要原因；（2）建立和健全企業(yè)的福利制度。

26、如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險制度，解決生活實際困難如小孩幼托、夫妻分居等，增強科技人員的安全感和穩(wěn)定感，使他們能全身心投入研發(fā)活動；（3）樹立“知識是消耗品”的意識。對科技人員進行終身培訓(xùn)，定期或不定期地組織他們進入大專院校深造，出國留學(xué)、考察、技術(shù)交流、專題培訓(xùn)等，為他們創(chuàng)造吸收新思想、開拓新思路、成就事業(yè)的環(huán)境。（4）設(shè)技術(shù)難題攻克獎，對攻克技術(shù)難關(guān)的科技人員予以精神和物質(zhì)獎勵等。（5）從組織結(jié)構(gòu)入手，給予科技人員以最大限度的創(chuàng)新空間，提供更多發(fā)明創(chuàng)造的自由。包括從事研究的自由，在一定程度內(nèi)失敗的自由，提出和交流創(chuàng)新思想和展示研究成果的自由，這方面美國公司給予科技人員的自由研究時間、建立企業(yè)內(nèi)部科技論壇等做法值得借鑒。三、研發(fā)風(fēng)險防范減輕風(fēng)險就是通過緩和或預(yù)知等手段,降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或緩解風(fēng)險帶來的不利后果,以減少風(fēng)險. (1) 采用多元化技術(shù)開發(fā)策略。這樣一次技術(shù)的失敗可以用另一次技術(shù)研發(fā)的成功來彌補。主體技術(shù)創(chuàng)新的整體風(fēng)險就分散到了各個具體的技術(shù)創(chuàng)新項目上,對于單獨的一次技術(shù)創(chuàng)新而言,它的風(fēng)險就大大地降低了。(2) 組建技術(shù)聯(lián)合體。技術(shù)聯(lián)合體是指兩個以上的國內(nèi)外法人組織聯(lián)合致力于某一技術(shù)或產(chǎn)品的研究開發(fā)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的一體化組織。技術(shù)聯(lián)