艾塞那肽微球公司基本競爭戰(zhàn)略

1、泓域/艾塞那肽微球公司基本競爭戰(zhàn)略艾塞那肽微球公司基本競爭戰(zhàn)略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112368873 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112368873 h 2 HYPERLINK l _Toc112368874 二、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc112368874 h 3 HYPERLINK l _Toc112368875 三、 競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112368875 h 5 HYPERLINK l _Toc112368876 四、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc112368876 h 8 HY

2、PERLINK l _Toc112368877 五、 競爭優(yōu)勢的維持 PAGEREF _Toc112368877 h 10 HYPERLINK l _Toc112368878 六、 使命 PAGEREF _Toc112368878 h 13 HYPERLINK l _Toc112368879 七、 企業(yè)目標 PAGEREF _Toc112368879 h 16 HYPERLINK l _Toc112368880 八、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112368880 h 17 HYPERLINK l _Toc112368881 九、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc1123688

3、81 h 21 HYPERLINK l _Toc112368882 十、 對競爭力的國內影響：比較優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112368882 h 22 HYPERLINK l _Toc112368883 十一、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112368883 h 23 HYPERLINK l _Toc112368884 十二、 成本領先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112368884 h 27 HYPERLINK l _Toc112368885 十三、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc112368885 h 40 HYPERLINK l _Toc112368886 十四、

4、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112368886 h 44 HYPERLINK l _Toc112368887 十五、 我國微球制劑市場規(guī)模增速遠超全球 PAGEREF _Toc112368887 h 46 HYPERLINK l _Toc112368888 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112368888 h 47 HYPERLINK l _Toc112368889 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112368889 h 48 HYPERLINK l _Toc112368890 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112368890 h 50

5、HYPERLINK l _Toc112368891 十九、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112368891 h 52 HYPERLINK l _Toc112368892 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112368892 h 53 HYPERLINK l _Toc112368893 二十、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112368893 h 54公司基本情況（一）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，

6、加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。經過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。（二）核心人員介紹1、杜xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月

7、在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。2、胡xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。3、陸xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。201

8、7年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監(jiān)。4、嚴xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、龔xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產業(yè)結構和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？

9、在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。它可以看成是產品的“可察覺毛收益”（這依賴于產品的性能）減去“產品的使用成本”（包括產品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產品的運輸成本等）。消費者剩余是指產品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產品價格與

10、生產成本之差。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關重要的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)

11、略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹的換位思考。圖52表達了這樣一個戰(zhàn)略三角關系。可見，要獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產經營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關系。1、顧客價值企業(yè)生產產品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產品或服務，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產品和服務的價值是顧客感知到的；并且隨著經濟全球化、環(huán)境復雜化、變化加速化的趨勢日益加強，使得企業(yè)所關注的競爭重點發(fā)生了明顯的轉移，即從關注產品本身轉向

12、了更，多地關注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表現主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準確把握顧客價值的構成，能夠更好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質量、服務、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產品與服務而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎上的。競爭戰(zhàn)略的實質就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進行認真分析，為顧客提供高品質的產品、低廉的價格、優(yōu)質的服務、快速

13、的供應，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，這里我們應該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業(yè)為顧客提供產品或服務的假設，而實際情況并非如此，在市場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產品或服務的選擇還與競爭對手有關。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產品或服務之間進行比較。2、競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實就是“一個公司在運用自己有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區(qū)別

14、于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的同時，還應該關注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關重要。在市場容量一定的情況下，一種產品市場份額的提高，就意味著另一種產品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份額或是更進一步地擴大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產品價值；要么是能提供某種獨特的產品價值，以滿足消費者獨特的需求。然而應該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者所

15、采取的競爭戰(zhàn)略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權利，同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。而比較的結果就是不斷地調整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內部的變化和外部的變化。總結概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導致新的市場機會的出現、價值鏈的重構改變了現有的市

16、場競爭規(guī)則、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現企業(yè)作為市場經濟中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現代市場經濟中，市場機會的出現都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占

17、有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導致的不利方面。為此，企業(yè)應該建立起完善的預警機制，以預測環(huán)境的變化。同時，還應該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規(guī)則現有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產品價值，那么企業(yè)就可以繞過現有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，

18、企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應，但是，如果企業(yè)能在內部進行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應該主動地進行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能

19、影響行業(yè)環(huán)境，進而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進行審視。競爭優(yōu)勢的維持正如美國學者達維尼教授所歸納的那樣，當代競爭具有以下三個特點：（1）產品生命周期縮短，技術更新速度加快。（2）密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢。（3）競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。為此，企業(yè)必須對已有

20、的競爭優(yōu)勢加以保護，以保證企業(yè)良好的贏利能力。為了避免其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企業(yè)一般都會設置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可以將其分為四個階段，即辨認、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認企業(yè)在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業(yè)在產業(yè)中具有獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關的競爭優(yōu)勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場情況等信息都被視為商業(yè)機密而加以保護。因此，在分析辨認階段，企業(yè)只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務信息的披露等）來獲得相關信息，并分析找出那些績效明顯高于行業(yè)平均利潤率的企業(yè)。因此，如果企業(yè)

21、在信息披露時將關鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認設置無法跨越的障礙。此外，有些企業(yè)為了保護自己能擁有長期的利潤率，甚至會以犧牲短期利潤為代價，即采取限價戰(zhàn)略，將價格剛好限定在一個無法吸引新進入者的水平上。（二）激勵當競爭者成功地辨認出了企業(yè)超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰(zhàn)略，是否會招來被模仿者報復行為，并權衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模仿激勵，企業(yè)也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到，即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業(yè)可以對競爭對手進行威懾，告訴它們一旦進行了模仿，企業(yè)就會采取報

22、復行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競爭對手相信企業(yè)確實會這樣做，企業(yè)可以保持過度的生產能力或過多的存貨。（三）分析競爭者想要模仿其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，則必須了解這種競爭優(yōu)勢究竟來源何處，采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競爭優(yōu)勢。而企業(yè)作為一個復雜的系統體系，要找出與競爭優(yōu)勢息息相關的關鍵要素條件實屬不易。例如，海爾強大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內部適合創(chuàng)新的企業(yè)文化相關以外，創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激勵措施也與創(chuàng)新能力有很大的關聯性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優(yōu)勢的培育直接相關的因素加以模仿。正是

23、如此，企業(yè)就可以制造因果模糊性，將與競爭優(yōu)勢相關的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。（四）資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優(yōu)勢相關的要素，那么企業(yè)只能在最后關口資源獲取上位競爭者設置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發(fā)展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業(yè)控制了關鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來發(fā)展所需的資源，那么企業(yè)則可以采取延長競爭者獲得這種能

24、力的時間，例如利用專利保護，或增加競爭者的模仿難度。使命公司的愿景是使命的基礎。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務，以及所要服務的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務，以及完成任務的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業(yè)使命應成為戰(zhàn)略家的首要責任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關者。愿景和使命共同構成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎。企業(yè)使命

25、的確定是戰(zhàn)略管理的起點，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務應是什么？企業(yè)使命的含義體現在以下三個方面。（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務，（3）企業(yè)達成目的、完成任務的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內行能夠清楚明確地傳達給組織內外的相關人士，企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內容：企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學企業(yè)哲學，指企業(yè)全部生產經營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內）的指導思想，即為企業(yè)生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。它主要通過企業(yè)對利益相關者的態(tài)

26、度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來，制約著企業(yè)經營范圍和經營效果。例如，麥當勞用來界定公司的哲學是一張有限的菜譜、質量一致的美味快餐食品、快速到位的服務、超值定價、卓越的顧客關懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時候都會有企業(yè)哲學，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時候才去制訂。企業(yè)哲學一經確定就有相對的穩(wěn)定性，但也不是永遠不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務。決定企業(yè)經營范圍的應該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務范圍時，應該說明要滿

27、足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產什么產品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業(yè)的顧客（目標顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經營活動與方式定位）。哈藥集團的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運動員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時候，沒有直接說生產的什么產品，而是說了為誰服務、如何服務，對耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔任著制訂公司使命的任務，但他和公

28、司其他高層管理者經常會邀請其他有關人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產品市場和顧客直接相關，中、基層管理者和員工與所服務的顧客及市場也有著直接的聯系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當勞：在世界上的任何一個社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質的服務。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應用工程方面的領導者，我們總是關注顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術方面的知識提升。波士頓咨詢公司：協助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。企業(yè)目標企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎上就可以開始建立企業(yè)目標，企業(yè)目標的建立

29、是選擇戰(zhàn)略方案的基礎，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標，在此，基礎上才能更大程度地實現其目標，最終達到實現企業(yè)使命和最大程度地實現企業(yè)，愿景。企業(yè)目標就是在一定時期內綜合內外部環(huán)境和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應的總體目標、中間戰(zhàn)略目標以及具體的目標，形成企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉變成可測量的目標，這樣可以使企業(yè)在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標是一個富有彈性的體系，它的基本構成不是固定不變的。各種形式劃分的目標各有優(yōu)點，它們是同時存在于每個企業(yè)，只是為了不同目標而起的不同名稱。簡單地說

30、，可以將企業(yè)的目標分為戰(zhàn)略性目標與一般性目標。戰(zhàn)略性目標一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關鍵地位為目標。戰(zhàn)略性目標的背后往往存在著強烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標的制訂依靠對環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標。戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來已久，起初來自軍事與外交方在的范疇，通常被認為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強調智慧軍隊的藝術和科學?！皯?zhàn)略”一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”；左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學家司

31、馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時期的孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”一語反映了商場上的競爭和戰(zhàn)場上的競爭一樣硝煙彌漫、殘酷無情，因此，“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設是“戰(zhàn)爭”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競爭”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經驗和教訓，為企業(yè)制訂合適的競爭戰(zhàn)略。自20世紀60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經營活動結合在一起并以此為書名，至此，學者們經深入研究紛紛對“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內涵

32、。“戰(zhàn)略”可以說是當今軍事、政治及經營領域使用最廣泛的一個名詞。從企業(yè)經營領域而言，通常人們認為“戰(zhàn)略”內涵是一個較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長遠發(fā)展的方向和范圍。然而，許多學者對有不同的看法。1、錢德勒錢德勒在深入研究了美國四個主要公司的戰(zhàn)略思想和結構變化的歷史后，在戰(zhàn)略與 結構一書中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標，以及為實現這些目標采取的行動和 分配資源。該定義被認為是最早用于商業(yè)領域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策三類，認為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于

33、企業(yè)活動與產品/市場之間的“連線”，涉及產品/市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢與協同作用。3、明茨伯格明茨伯格認為戰(zhàn)略是由五個“P”組成的，即戰(zhàn)略是一種計劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期望。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構想必須考慮到三個主要角色：公司自身、顧客和競爭者?！皯?zhàn)略3C”中的每一個都是有著自己利益和目標的實體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關鍵因素上取得相當于競爭對手的優(yōu)勢，同時把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應。他提出，所謂戰(zhàn)略，就是一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的有關

34、實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本問題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應該是什么，以及我們的企業(yè)為什么應該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略的基本問題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎，同時也實現提供了思維、方法與途徑方面的指導。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務：戰(zhàn)略計劃的起點一書中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本問題有異曲同工之妙，即我們應該將誰作為客戶？我們應該提供什么樣的產品或服務？我們應該怎么辦才能有效率地完成任務？可見，戰(zhàn)略并非是一個

35、空洞抽象的概念，實質上它有明確而具體的內涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經營范圍選擇、資源配置的取向及經營網絡的構建等。綜上所述，我們認為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，通過配置、構造、調整與協調其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點在于為企業(yè)選擇一個與眾不同的獨特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的文章中強調，一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個主要原因是企業(yè)沒有能夠在這個方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略

36、涉及經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門關于制訂、實施和評價使組織能夠實現其目標的決策的科學和藝術。企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略指導著企業(yè)全部活動，全部管理活動的重點是制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就在

37、于通過戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃，而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；同時，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。對競爭力的國內影響：比較優(yōu)勢國內資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。該理論認為，如果一國利用自身豐富的資源來生產需要密集使用該種資源的產品，那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富

38、的技術資源，比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設施和大學。那么中國在勞動力密集型的產品生產上就有比較優(yōu)勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產品裝配等；而美國則在技術密集型產品上有比較優(yōu)勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優(yōu)勢這個專門術語是指生產不同產品的相對效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優(yōu)勢就應該轉化為競爭優(yōu)勢。在國際貿易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時的作用是非常明顯的。發(fā)達的工業(yè)化國家一般都是勞動密集型產品和低技術科技含量產品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產品以及需

39、要復雜技巧的服務，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務。表131列出了幾種產品和幾個國家的比較優(yōu)勢指數。其中，正值表示比較優(yōu)勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸工具方面具有比較優(yōu)勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統上，比較優(yōu)勢理論將重點放在國內資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施（如交通和通信設施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響比較優(yōu)勢。當最小最佳經營規(guī)模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內市場的大小就會影響這些產業(yè)的比較優(yōu)勢。國內市場容量巨大

40、一直是美國企業(yè)的一個傳統優(yōu)勢，歐洲聯盟和北美自由貿易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴大市場范圍。波特的國家競爭優(yōu)勢在一個針對13個工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業(yè)的競爭力，但國內環(huán)境也會對企業(yè)產生重大影響，它能夠為企業(yè)的資源、能力和關鍵管理行為的發(fā)展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢，就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢，也就是說，該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎。日本汽車產業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強大的能力去拓展它們的

41、競爭優(yōu)勢；而英國在許多產業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。（3）國內環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響較少發(fā)生在國內資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統的比較優(yōu)勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規(guī)定，自動化

42、生產得到了巨大的發(fā)展。2、相關產業(yè)和支持產業(yè)相對許多產業(yè)來說，相關產業(yè)和支持產業(yè)的存在是一個關鍵資源。波特的實證發(fā)現，國家競爭優(yōu)勢與產業(yè)群有密切關系。例如，美國的半導體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產業(yè)群，德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產業(yè)群。3、需求狀況國內市場需求狀況為創(chuàng)新和質量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產商的卓著表現與兩國消費者的挑剔不無關系；日本照相機生產企業(yè)能在市場上居于主導地位，在很大程度上要歸功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現

43、平平，這可能與德國人偏愛高質量機械設備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關系。4、戰(zhàn)略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產業(yè)的戰(zhàn)略和結構。波特對國內企業(yè)競爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內競爭往往更加直接、更加人性化，結果，國內市場上的激烈競爭就可能為創(chuàng)新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產業(yè)的一大特點就是九大汽車生產商并存，彼此之間為爭奪國內市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產品和傳真機行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內環(huán)境的一致性要想

44、在全球競爭的產業(yè)里確立競爭優(yōu)勢，就必須在經營戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業(yè)來說，中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產，品，索尼等日本公司以產品創(chuàng)新和自動化生產線為依托展開競爭，而低端產品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內競爭環(huán)境之間的聯系并非戰(zhàn)略與國內可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)

45、和完善。而企業(yè)內部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結構有著密切關系。日本企業(yè)善于整合不同技術開發(fā)出新產品，在通過持續(xù)改進強化質量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協作日本傳統發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國企業(yè)卓越的財務管理技術和企業(yè)家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統也有較大的關系。所以，在設計確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的?？松?、可口可樂和通用公司，都是在各自產業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個共同的特點，那就是協調了自身能力與關鍵的民族特征之間的關系。成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供

46、可接受的、具有某種特性的產品和服務。采用成本領先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內最典型的顧客銷售標準化（同時又具有競爭性差異化）的產品和服務。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價值鏈的構成及質量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場，則成本領先者可以實現更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產品和服務的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業(yè)怎樣

47、才能成為成本領先者呢？可以通過以下兩個途徑來達到：控制成本驅動因素和重構企業(yè)價值鏈。1、成本驅動因素一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結果，主要存在兩種類型的成本動因：結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因是與企業(yè)基礎經濟結構有關的成本驅動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影響是持久和深遠的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經驗、技術和地理位置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關的成本驅動因素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經濟結構進行生產經營的過程中，要成功地控制成本應考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質量管理、生產能力利用、聯

48、系和自主政策等。成本驅動因素主要表現在以下幾個部分。（1）規(guī)模經濟價值鏈上的某項具體活動常常會受到規(guī)模經濟的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經濟愈大，每單位的固定成本愈低。但是當規(guī)模達到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協調的費用增加，規(guī)模經濟將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。大規(guī)模的生產能夠實現成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經濟的優(yōu)勢，就能在該產業(yè)中占據主導地位，獲得競爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規(guī)模經濟和范圍經濟的兩種主要來源。（1）固定成本的分攤。固定成本的分攤是規(guī)模經濟的首要來源。當企業(yè)在生產中的投入不能隨著產量的增加

49、或減少發(fā)生改變時，就產生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進行生產活動所必需的投資，包括修整廠房、購置生產設備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓費用、廣告費用等。當企業(yè)的規(guī)模較小時，生產的產品在數量和種類上都相對較少，這時分攤到每單位產品的生產成本就要高于生產規(guī)模大且產品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經濟，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔租賃鋪面、雇傭和培訓商店員工等固定費用，商店經理們通常會通過銷售多種商品來分攤這些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔乘車費等固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分攤這些固定費用，對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這

50、樣的范圍經濟，使商家和顧客達到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產規(guī)模夠大，就能夠實現勞動分工和專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復單一的任務，要比進行一系列的任務更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產出增加而下降。（2）學習曲線學習曲線是指由于經驗和專有技術的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如圖511所示。通過組織成員的學習、不斷地重復，可以減少特定工作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的

51、協調性，最終削減成本。在技術型產業(yè)中，學習效應最為顯著。技術越是復雜，其中需要學習的東西越多，員工通過反復工作學習，掌握了完成任務的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學習作為運營哲學的核心而著稱。學習曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結構。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實現更大的贏利。這種情況多出現在大規(guī)模生產標準化產品的產業(yè)中。由于產品的同質性決定了價格成為顧客購買產品時最主要的選擇標準，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競爭對

52、手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領市場。這時如果能有效率地沿著學習曲線下行，就會實現比對手更低的生產成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業(yè)從事經營活動所需要的各種生產要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會在生產類似產品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展

53、中國家由于勞動力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產地首選，以此來降低企業(yè)的生產成本。（2）議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應商那里獲得低價格的資源。當購進產品是企業(yè)主要的投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為他們可能使用從供應商那里得到的額外折扣進行侵略性的價格競爭。（4）生產能力利用在固定成本不變的情況下，充分利用生產能力可以大大減少生產成本。尤其是在固定成本占相當大的比重的價值鏈活動中。生產能力利用率的提高，可以使分攤折舊和其他固定費用的生產量擴大，從而降低單位固定成

54、本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產能力利用率。（1）為那些能夠使生產能力處于最高產量的客戶群組合提供服務。（2）為其產品尋找在淡季時候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產能力，同時使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業(yè)內有著不同季節(jié)性生產模式的兄弟單元分享生產能力。（5）價值鏈聯系整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯系的，它們的成本受到企業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內部各價值活動的關系包括協調性、及時性、合理性等。有效地協調相聯系的活動具有降低成本的作用。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協調合作

55、的方式下展開相關活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能合理地協調起來，就可以降低庫存成本。（6）垂直一體化一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成本。進行適當的一體化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應商，也可以帶來聯合作業(yè)的經濟性。如果合并或協調產業(yè)價值鏈中緊密相關的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能因為喪失靈活性，將供應商能以更低成本進行的活動帶入企業(yè)的內部來做，也可能導致與供應商的關系成為一種束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7）時機選擇一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。如在產

56、業(yè)前期進入，往往需要花費大量的研發(fā)費用，承擔一定的營運風險。若采取追隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學習來獲得技術，從而可以大大降低成本。有時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成強大的品牌認知。因此，根據價值活動，時機選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時機選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機，為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。（8）相互聯系這里所指的相互聯系是企業(yè)內部同其他組織單元或業(yè)務單元實現機會共享。共享一項價值活動，有助于獲得規(guī)模經濟，有助于加快學習曲線的形成，有利于

57、促進生產能力更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運營效率，降低運營成本，對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個部門或地理單元的成本。這樣，如果各項活動的訣竅很容易在部門與部門之間轉移，那么，在企業(yè)內部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。（9）組織政策企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會涉及在低成本和差異化之間進行權衡。一些對成本影響較大的政策選擇如下。（1）產品的性能、質量和特色。（2）所提供的產品組合和種類。（3）為顧客提供的服務及其水平。（4）交貨時間。（5）市場營銷和技術開發(fā)活動的費用比

58、率。（6）所使用原材料或購入材料的規(guī)格。（7）相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會因素一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關，如政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護政策、勞動保障政策、進出口政策等。有時，政府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。2、價值鏈的重構價值鏈重構是從價值的最大化出發(fā)，重新開始設計活動。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務中的各個過程和任務，消減附加的“無用之物”，更經濟地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。企業(yè)通過價值鏈重構來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。（1）簡

59、化產品設計。（2）消減產品和服務的附加，只提供基本的無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。（3）轉向更簡便、更靈活的技術過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直接銷售而不是間接銷售。（6）將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少運輸成本。（7）適當地進行整合，減少多余的管理費用。通過構建全新的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價值而成本高昂的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢（二）成本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當具備以下條件時，采用成本領先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。1、現有競爭企

60、業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的。在這種條件下，由于產品在質量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因素就是價格的高低。2、實現產品差異化的途徑很少也就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而使得消費者對價格的差異非常敏感。3、多數顧客使用產品的方式相同由于消費者的要求相同，標準化的產品可以滿足消費者的需求。在這種情況下，低銷售價格取代了特色或質量，成為消費者選擇品牌的決定性因素，消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應具備如下技能和資源。（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產加工工藝技能。（