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文檔簡(jiǎn)介

1、一、戴爾公司供應(yīng)鏈流的設(shè)計(jì)和管理供應(yīng)鏈流(產(chǎn)品流、信息流和資金流)的設(shè)計(jì)和管理的優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成功與否密切相關(guān)。戴爾計(jì)算機(jī)公司是運(yùn)用商品供應(yīng)鏈來支撐其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一個(gè)成功案例。戴爾公司成立于1984年,直到1998年,它才成長(zhǎng)為一個(gè)年?duì)I業(yè)額達(dá)120億美元的公司.自1993年以來,戴爾的收入年增長(zhǎng)率高達(dá)65,預(yù)計(jì)未來5年其收入年增長(zhǎng)率將超過30。自1993年以來,戴爾公司的股價(jià)也巨幅上揚(yáng)。戴爾的成功很大程度歸功于其供應(yīng)鏈流的管理方法。戴爾公司的基本供應(yīng)鏈模型是面向顧客的直銷.由于略過分銷商和零售商,戴爾公司的供應(yīng)鏈只有3個(gè)階段:顧客、制造商和供應(yīng)商。由于戴爾公司直接與顧客接觸,因而有能力很好地將

2、顧客進(jìn)行分類,分析每個(gè)顧客群的需求及贏利空間.與顧客保持密切接觸并理解顧客的需求,從而使戴爾公司能夠更好地對(duì)消費(fèi)需求做出預(yù)測(cè).為了進(jìn)一步改善供給與需求的匹配性,戴爾公司采取了一項(xiàng)積極措施,以便在現(xiàn)實(shí)生活中通過電話或互聯(lián)網(wǎng),將顧客引導(dǎo)到只要有零部件就能組裝出個(gè)性化計(jì)算機(jī)的消費(fèi)上來.站在運(yùn)營(yíng)的角度看,庫存出清周期是戴爾公司密切關(guān)注的一個(gè)關(guān)鍵性運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。計(jì)算機(jī)的每個(gè)零部件都附有一個(gè)批號(hào)(日期代碼),以標(biāo)明生產(chǎn)日期。戴爾只保存10天的庫存;相反,其通過零售網(wǎng)絡(luò)來銷售產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們,卻需要保存80100天的庫存.如果英特爾公司采用一個(gè)新的零部件,戴爾公司由于庫存較少而能夠以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度將含有這

3、種零部件的計(jì)算機(jī)推向市場(chǎng).如果產(chǎn)品價(jià)格突然下降,正如1998年上半年所發(fā)生的,戴爾的庫存少,損失就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小.對(duì)于有些產(chǎn)品如索尼牌顯示器,戴爾根本就不做庫存。因?yàn)檫\(yùn)輸公司可以方便地從戴爾位于奧斯丁的工廠裝上適當(dāng)數(shù)量的計(jì)算機(jī)主機(jī),在墨西哥的索尼工廠裝上一定數(shù)量的顯示器,按照顧客訂單將它們進(jìn)行組裝,并將成品送達(dá)顧客。這個(gè)過程使戴爾公司節(jié)省了與顯示器庫存有關(guān)的時(shí)間和費(fèi)用。頻繁的信息交流促進(jìn)了戴爾供應(yīng)鏈的成功。戴爾公司根據(jù)需求現(xiàn)狀向供應(yīng)商提供第一手資料,供應(yīng)商能方便地掌握戴爾工廠的零部件庫存狀況及日常生產(chǎn)需要.戴爾公司建立面向顧客的主頁,以便其主要供應(yīng)商能察看需求預(yù)測(cè)及其他顧客敏感信息,幫助供應(yīng)商發(fā)

4、掘好的創(chuàng)意以滿足顧客需求,并使生產(chǎn)進(jìn)度與戴爾公司更好地配合。戴爾公司的生產(chǎn)主要集中在5個(gè)生產(chǎn)中心;得克薩斯的奧斯汀,巴西、中國(guó)、愛爾蘭和馬來西亞。由于每個(gè)生產(chǎn)中心的需求規(guī)模都較大、較穩(wěn)定,供應(yīng)商因而有能力經(jīng)常更新零部件庫存,以使戴爾公司零部件庫存維持在低水平上。在一些案例中,戴爾公司只在其工廠中保存幾個(gè)小時(shí)的零部件庫存量.戴爾公司的低水平庫存還有助于確保大批產(chǎn)品的質(zhì)量.一種新產(chǎn)品剛一問世,供應(yīng)商的工程師便被派往工廠,如果顧客提出問題,廠家便立刻停止生產(chǎn),并在第一時(shí)間修正設(shè)計(jì)缺陷.由于庫存中沒有最終產(chǎn)品,生產(chǎn)出來的質(zhì)量有缺陷的商品量降到了最低。戴爾公司還從第三方供應(yīng)商處尋求服務(wù)和支持。為了確保高

5、質(zhì)量的服務(wù),戴爾公司安排服務(wù)人員在顧客要求的零部件送達(dá)時(shí)也抵達(dá)顧客處。信息流與原材料流的協(xié)調(diào)降低了高質(zhì)量服務(wù)所需的成本。戴爾公司還高效率地管理其現(xiàn)金流.平均地講,通過密切跟蹤和管理應(yīng)收貨款和應(yīng)付貨款.它可以在向供應(yīng)商支付貨款之前5天,從顧客處收回現(xiàn)金。顯然,戴爾供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)及恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品流,信息流和資金流管理是公司運(yùn)營(yíng)成功的關(guān)鍵.這種方法使戴爾公司在PC機(jī)行業(yè)中處于極為有利的地位。如果PC機(jī)行業(yè)的產(chǎn)品性能普遍較好,那么,競(jìng)爭(zhēng)就集中在所提供的服務(wù)和供應(yīng)鏈效率上。資料來源:森尼爾喬普瑞,彼得梅因德爾著供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略、規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社,2003案例問題(1)供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的重要性是如何在

6、案例中體現(xiàn)的?(2)供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容有哪些?二、惠爾普的物流外包伙伴美國(guó)惠爾普(Whirlpool)公司1911年建于紐約,總部設(shè)在密歇根州的奔騰港.1991年,美國(guó)惠爾普宣布全面收購飛利浦大型家用電器系列,從而成為全球最具規(guī)模的大型白色家電制造商,14的全球家電產(chǎn)品市場(chǎng)占有率令其多年位居世界家電業(yè)的前列。該公司在全球120多個(gè)國(guó)家設(shè)有600多家分公司和58家制造廠,全球員工人數(shù)超過4萬人。有數(shù)據(jù)表明,惠爾普始終在美國(guó)和南美市場(chǎng)上占據(jù)霸主地位,其龐大的物流配送體系的有效運(yùn)作,很大程度上要?dú)w功于物流外包的成功實(shí)踐。在美國(guó)國(guó)內(nèi),惠爾普的運(yùn)輸和倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)被分為三大塊,其中的兩部分外包給了賴德公司進(jìn)

7、行處理,主要是將原材料和零部件運(yùn)到組裝工廠,將產(chǎn)成品運(yùn)到地區(qū)配送中心以及直接將產(chǎn)成品運(yùn)給大型貿(mào)易伙伴;另一部分披稱為“QualityExpress”的業(yè)務(wù)則外包給了Penske物流公司.惠爾普(美國(guó))在物流外包方面的成功運(yùn)作正是源于同以上兩家物流公司聯(lián)盟關(guān)系的建立和彼此間的友好合作?;轄柶眨绹?guó))與賴德公司的物流聯(lián)盟惠爾普(美國(guó))的供應(yīng)商達(dá)700多家,每年運(yùn)輸?shù)脑牧虾椭瞥善烦^25億美元,在制定進(jìn)貨計(jì)劃時(shí),惠爾普的(11家工廠與在這些工廠之間穿梭往來的卡車沒有很好合作惠爾普公司認(rèn)定,由外部第三方公司來提供汽車運(yùn)輸保障是一個(gè)最好的選擇?;轄柶战?jīng)過一番競(jìng)標(biāo)后,最后選擇了賴德公司,并與其簽訂了5年

8、的合同。賴德的勝出,在于它是“唯一一家想考察不止一家工廠的公司,它也是唯一一家保證能為我們節(jié)省開支的公司。賴德公司在合同中保證,惠爾普公司在1994年進(jìn)貨運(yùn)輸方面肯定可以達(dá)到一個(gè)節(jié)省開支的比例目標(biāo),如果做不到這一點(diǎn),差額部分將由它來支付。如果超過了這個(gè)目標(biāo),并使惠爾普公司的贏利超過預(yù)定水平,節(jié)省的開支將由兩家公司平分。賴德公司很快在克利夫蘭建立了專為惠爾普公司服務(wù)的物流指揮寧心.對(duì)汽車運(yùn)輸?shù)娜娓母飪H走開端,賴德公司現(xiàn)在還管理著惠爾普的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù),克利夫蘭物流指揮中心也在收集資料,用來分析供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)情況和發(fā)現(xiàn)降低成本的新機(jī)會(huì).例如,賴德公司的責(zé)任包括記錄下它花費(fèi)力氣才能從供應(yīng)商那里提貨的次數(shù).

9、它還負(fù)責(zé)查清每次發(fā)生錯(cuò)誤是誰的“過失.如果一家供應(yīng)商出現(xiàn)了經(jīng)常不能準(zhǔn)時(shí)交貨的苗頭,賴德公司就會(huì)提出警告,惠爾普公司將采取相應(yīng)的行動(dòng),它可能把這筆額外的費(fèi)用記在供應(yīng)商的賬上,或者與別的供應(yīng)商合作.惠爾普(美國(guó))與Penske公司的物流聯(lián)盟惠爾普稱之為“QualityExpress”的業(yè)務(wù),主要是對(duì)8個(gè)地區(qū)配送中心和一個(gè)覆蓋約全國(guó)60交叉運(yùn)輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理。作為惠爾普品牌家電的主要配送渠道,QualityExpress每天要處理2.5萬到3萬件產(chǎn)品,這占到公司在全美業(yè)務(wù)量的40。在惠爾普決定將QualityExpress業(yè)務(wù)外包后,經(jīng)過激烈的竟標(biāo),最終的贏家是GreenHills的Penske物流

10、公司,惠爾普(美國(guó))的供應(yīng)鏈運(yùn)作總監(jiān)SteveWhalen稱,惠爾普是被Penske先進(jìn)的信息系統(tǒng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格及其在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面存在的極大潛力所吸引的.而Penske中標(biāo)的首要原因在于,惠爾普深信Penske可以為其提供相當(dāng)水平的管理,而且更加具有靈活性.許多公司對(duì)外包存有疑慮,因?yàn)楫?dāng)運(yùn)作業(yè)務(wù)由一方轉(zhuǎn)移至另一方時(shí),極有可能發(fā)生暫時(shí)性的混亂。Penske很好地解決了這一問題。他們使原有的網(wǎng)絡(luò)絕大多數(shù)仍保持原狀,以此令發(fā)生中斷的可能性降低最低程度。Penske收購了原統(tǒng)領(lǐng)6大地區(qū)配送中心的ERX。而亞歷山大和奧蘭多的作業(yè)則分包給了KLS,由KLS對(duì)這些地區(qū)的運(yùn)作業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。Whalen稱,

11、這一系列的措施其結(jié)果是各配送中心的工作人員和交叉運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)基本上保持原狀,只有很小的一部分發(fā)生了變動(dòng)。資料來源:贏得外包-如何成為跨國(guó)企業(yè)的物流伙伴中華品牌管理網(wǎng),20051222案例問題結(jié)合業(yè)務(wù)外包的相關(guān)理論,請(qǐng)思考惠爾普公司的物流外包業(yè)務(wù)為什么能夠成功?三、戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)管理戴爾電腦公司的總部位于德克薩斯州倫德洛克,兩年前新建成的電腦裝配廠就在戴爾總部附近。在戴爾的廠房里,首先引人注目的是樓梯旁的墻壁上掛著的一排排專利證書.戴爾發(fā)明的重點(diǎn)不在于新產(chǎn)品的開發(fā),而是加工裝配技術(shù)的革新,比如,流水線的提速、包裝機(jī)的自動(dòng)控制等等.戴爾公司把這些專利證書擺放在如此顯眼的地方,顯然是想告訴

12、每一位參觀者,這些專利確保了戴爾模式的精髓“效率第一”。每天組裝25000臺(tái)電腦負(fù)責(zé)臺(tái)式電腦裝配部門的艾根先生說,3年前,當(dāng)戴爾公司決定在總部附近新建這家工廠時(shí),他們告訴建筑設(shè)計(jì)師,新工廠的目標(biāo)是讓每個(gè)工人的產(chǎn)量翻一番,零配件和裝好的電腦還不能放在廠里,既占用地方,又浪費(fèi)人力.在設(shè)計(jì)師的努力下,這家新工廠的占地面積比原計(jì)劃小了一半,可產(chǎn)量卻幾乎增加了3倍多。裝配電腦的程序雖然沒有變化,但新裝配線的自動(dòng)化程度卻大幅提高,工人們接觸電腦的次數(shù)比原來少了一半,過去,裝配好的電腦要先運(yùn)到一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心去分發(fā),就像郵遞員要先把信件送到分揀中心一樣,可現(xiàn)在電腦可以直接從工廠運(yùn)走,省去了一個(gè)占地25萬平方英尺

13、的庫房.在廠房一側(cè)的中心控制室里,工作人員們正注視著電腦顯示屏上出現(xiàn)的各種數(shù)據(jù)。一位經(jīng)理介紹說,戴爾接到的訂單中有一半以上是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出的,也有許多是通過電話發(fā)出的??蛻舭l(fā)出訂單后一分鐘之內(nèi),控制中心就會(huì)收到信息。工作人員把收到的訂單信息迅速傳遞給各個(gè)配件供應(yīng)商,同時(shí)也將信息輸入管理裝配線的電腦程序。戴爾新裝的軟件系統(tǒng)將錯(cuò)誤率減少到了每百萬臺(tái)不超過20臺(tái)。由于沒有倉庫,為了保證與配件供應(yīng)商的緊密聯(lián)系,戴爾建立了一整套網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),供應(yīng)商們則聯(lián)合成立了配件供應(yīng)中心。戴爾只要通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)出指令,所需配件的數(shù)量,規(guī)格,型號(hào)、裝配和運(yùn)輸全都按照電腦的安排精確運(yùn)行,每道工序之間嚴(yán)絲合縫。供應(yīng)商們通過配件

14、供應(yīng)中心,就可以迅速組織運(yùn)貨到裝配廠.戴爾發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)某種配件需求量增大,也可以立即通知供應(yīng)商,增加產(chǎn)量。戴爾用多少,配件廠商就供多少,減少了生產(chǎn)過剩的情況。在裝配車間的一頭,工人們按照電腦指令,把運(yùn)到的零配件迅速分發(fā)到各條裝配線上。裝配線旁有不少小隔段,每個(gè)隔段里有一兩個(gè)工人,他們根據(jù)電腦的指示,在從流水線上運(yùn)來的主機(jī)里裝上各種零配件.每臺(tái)機(jī)子都有一個(gè)編號(hào),所需的配件上也有編號(hào),安裝之前,先要用掃描儀掃一下編號(hào),保證不會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。從零配件進(jìn)廠到裝配。檢驗(yàn)完畢后裝車運(yùn)出廠,平均每臺(tái)電腦只需要5個(gè)小時(shí)。工廠每?jī)蓚€(gè)小時(shí)接到一批零配件,每4個(gè)小時(shí)發(fā)出一批裝好的電腦.在這個(gè)大體相當(dāng)于5個(gè)橄欖球場(chǎng)的廠房里

15、,工人們每天要組裝2。5萬臺(tái)電腦.在新裝的三條裝配線上,每條裝配線每小時(shí)可以生產(chǎn)700臺(tái)根據(jù)用戶要求而配置不同的電腦,原來的裝配線每小時(shí)最多只能裝120臺(tái)。即便已經(jīng)有了如此大的提高,艾根先生仍認(rèn)為,裝配線的潛力尚未完全開發(fā)出來,未來可以提高到每小時(shí)1000臺(tái)的生產(chǎn)水平,戴爾電腦的成功已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)、制造業(yè)供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)管理的典范,不少專家將戴爾電腦比作大型連銷超市沃爾瑪用戴爾公司首席執(zhí)行官邁克戴爾本人的話來說,戴爾公司與沃爾瑪最大的相同之處就是把效率作為首要追求目標(biāo)。過去10年來,戴爾的工人創(chuàng)造的價(jià)值翻了一番。1993年,每個(gè)工人年均創(chuàng)造價(jià)值為42萬美元,而現(xiàn)在是92。7萬美元。為顧客提供最適

16、合的產(chǎn)品配置談起戴爾模式,人們自然會(huì)想到直銷,其實(shí)直銷不過只是戴爾模式的一個(gè)組成部分。購買了戴爾網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的文迪連鎖旅店的經(jīng)理密勒說,戴爾的產(chǎn)品并不一定是最先進(jìn)的但卻是最好用的,價(jià)格也是最合適的他們以前也曾購買過其他公司的產(chǎn)品,那些公司為了多賺錢,往往拼命推銷一些新產(chǎn)品和附加產(chǎn)品。高配置的電腦雖然很先進(jìn),但卻并不好用,有的功能根本用不上,安裝后等于閑置。而戴爾不同,你需要什么它就賣給你什么,量體裁衣。戴爾的調(diào)查表明,許多客戶選擇戴爾的產(chǎn)品,就是因?yàn)槠渌麖S商提供了很多不必要的服務(wù)和設(shè)備。戴爾總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官凱文在談到中國(guó)市場(chǎng)時(shí),首先講的就是要以符合中國(guó)用戶需求的電腦來擴(kuò)大市場(chǎng)份額,而不是推出新產(chǎn)品

17、或是更高級(jí)的電腦。他說:“我們?cè)谕瞥鲆环N產(chǎn)品時(shí),首先考慮的是用戶是否需要,是不是愿意或有能力購買,而不僅僅是技術(shù)上更先進(jìn)或是更高的配置我們不應(yīng)該浪費(fèi)顧客的錢。如果一種發(fā)明僅僅是為了讓顧客多花錢而不能有效增加使用價(jià)值,意義就不大。每臺(tái)電腦都有一個(gè)編號(hào),保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)為了呆證質(zhì)量和效率,每臺(tái)戴爾電腦都是由一個(gè)工人裝配的,并且有一個(gè)編號(hào),有了這個(gè)編號(hào),戴爾能夠提供更好的服務(wù)??蛻舸螂娫捊o戴爾,只要報(bào)出編號(hào),工作人員就可以很快查出機(jī)型、配置,生產(chǎn)廠家、安裝者等信息,從而立即找到能夠解決問題的技術(shù)人員。美國(guó)一家公司曾做過調(diào)查,如果是服務(wù)器出現(xiàn)了兩樣的問題,其他廠商需要停機(jī)5個(gè)小時(shí)排除故障,戴爾只用1個(gè)小時(shí)

18、。更重要的是,當(dāng)顧客發(fā)現(xiàn)電腦有問題而打電話咨詢時(shí),是和生產(chǎn)商直接交涉,而不是通過銷售商再去找廠商。減少一個(gè)中間環(huán)節(jié),就節(jié)省了很多時(shí)間。戴爾已經(jīng)把客戶,配件生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商、裝配線等連結(jié)成了一個(gè)整體。目前,戴爾與全球170多個(gè)國(guó)家的5萬多家供應(yīng)商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系,并掌握它們的庫存和生產(chǎn)信息。有了這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò),戴爾就能夠保證按時(shí)、按質(zhì)送貨到位。如果一輛運(yùn)送17英寸顯示器的貨車因暴風(fēng)雪被阻,戴爾的控制中心得到消息后,就能夠迅速查到哪家供應(yīng)商有存貨,并立即把最近的存貨調(diào)送給用戶。如果17英寸的顯示器無法按時(shí)運(yùn)達(dá),工作人員為保證及時(shí)供貨,還可以調(diào)運(yùn)19英寸顯示器替補(bǔ),只收取少量附加費(fèi)。戴爾的管理人

19、員說,如果意外情況發(fā)生時(shí),離交貨截止時(shí)間還有48小時(shí),他們就有90的把握保證按時(shí)交貨,戴爾還與遍及全球的電器和電子生產(chǎn)廠商結(jié)成了一個(gè)龐大的服務(wù)網(wǎng),6700多名服務(wù)人員隨時(shí)提供包括電話、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼相機(jī),打印機(jī)等各種配套設(shè)備、技術(shù)的服務(wù)。主管全球企業(yè)系統(tǒng)市場(chǎng)的副總裁哈格羅夫說,戴爾的目標(biāo)就是通過全方位的服務(wù)“幫助你解決所有的問題”,運(yùn)營(yíng)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都低相對(duì)于其他公司來說,戴爾在科研與開發(fā)方面的投入真不算多,每年大約只有4.4億美元,而惠普是40億美元但戴爾公司更注重降低運(yùn)營(yíng)成本,把所有不必要的開支減少到零,特別是努力減少中間環(huán)節(jié)上的花費(fèi),以最少的投入,獲取最大的收益。經(jīng)過多年的努力,戴爾的運(yùn)營(yíng)成

20、本占總收入的比例不斷下降,現(xiàn)在僅為10%,而惠普是21%,蓋特威(Gateway)是25%,思科別高達(dá)46%。運(yùn)營(yíng)成本低意味著價(jià)格可能下調(diào)的空間越大,價(jià)格成了戴爾近年來不斷蠶食對(duì)手市場(chǎng)份額的殺手锏”美國(guó)市場(chǎng)上的戴爾產(chǎn)品至少要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品便宜10%.蓋特威賣500美元一臺(tái)的電腦,同樣配置的戴爾產(chǎn)品標(biāo)價(jià)只有450美元。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,戴爾的優(yōu)勢(shì)就在于,它能夠以更短的時(shí)間,更少的開支制造出更符合用戶需要的產(chǎn)品。這就是為什么這兩年電腦行情跌入低谷,戴爾卻仍然保持著較高收益的真實(shí)原因。2002年戴爾的銷售量增加了39%,銷售額達(dá)到337億美元,預(yù)計(jì)盈余20億美元。目前戴爾是全球個(gè)人電腦的最大銷售

21、商,占有全球個(gè)人電腦市場(chǎng)將近15的份額.大批量的生產(chǎn)還使戴爾具有了創(chuàng)立業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)力。近年來,戴爾擴(kuò)張的勢(shì)頭越來越強(qiáng),它已經(jīng)轉(zhuǎn)向了服務(wù)器,網(wǎng)絡(luò)儲(chǔ)存器,掌上電腦等高端產(chǎn)品的裝配與銷售,甚至開始生產(chǎn)打印機(jī)。與此同時(shí),戴爾也在走出北美,不斷建立和擴(kuò)大在歐洲、亞洲的生產(chǎn),銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的銷售也迅速增長(zhǎng),僅2002年第三季度就比第二季度增加了42。面對(duì)戴爾的挑戰(zhàn),有的對(duì)手不得不放棄裝配電腦,轉(zhuǎn)而委托供應(yīng)商或其他廠家代為加工,惠普與康柏只好聯(lián)手合作,與戴爾抗衡。戴爾模式很難復(fù)制戴爾的經(jīng)理羅恩介紹說,在中國(guó)、墨西哥,戴爾的模式會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r的不同而有所調(diào)整,但其基本的原則和思路不會(huì)有大大變化

22、。邁克戴爾在回答“別的企業(yè)能不能復(fù)制戴爾模式?”這個(gè)問題時(shí)說,各國(guó)有各國(guó)不同的情況,各個(gè)企業(yè)也有各個(gè)企業(yè)不同的情況.幾年前有的美國(guó)公司想學(xué)戴爾,但最終還是沒有學(xué)成。戴爾公司的另一位主管也表示:“戴爾模式是一個(gè)綜合體.把那么多要素揉在一起,也許并不是每家企業(yè)都能做到的事情.重要的走如何找到最適合自己的,能夠提高效率的發(fā)展模式,而不是復(fù)制戴爾.”資料來源:在戴爾電腦廠感受效率環(huán)球時(shí)報(bào),20030129第22版案例問題(1)結(jié)合本章內(nèi)容分析戴爾公司的需求特點(diǎn)。(2)什么樣的反應(yīng)水平最適合戴爾的供應(yīng)鏈?(3)戴爾公司是否取得了戰(zhàn)略匹配,為什么?四、本田美國(guó)公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田

23、(Honda)美國(guó)公司,強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,本田公司總成本的大約80都是用在向供應(yīng)商的采購上,這在全球范圍是最高的.為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源,所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系,能更好地保證JIT供貨,制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年,27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬美元的零部件,而到了1990年,有175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150里.在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%(1997年),只有少數(shù)的零部件來自日本,強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。在本田公司

24、與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助,使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商:(1)2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理;(2)40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量;(3)質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題;(4)在塑造技術(shù).焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供妝術(shù)支持;(5)成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題:直接與供應(yīng)商上層溝通,確保供應(yīng)商的高質(zhì)量:定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況,包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等;外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作,以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。本

25、田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田美國(guó)公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的車內(nèi)玻璃,當(dāng)時(shí)Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃,隨著合作的加深,相互的關(guān)系越來越密切(部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀),本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃(這不是Donnelly的強(qiáng)項(xiàng))。在本田公司的幫助下,Donnelly建立了一個(gè)新廠土產(chǎn)本田的外玻璃.他們之間的交易額在第一年為500萬美元,到1997年就達(dá)到6000萬美元.在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國(guó)銷量最好。品牌忠誠度最高的汽車.事實(shí)上,它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本,本田公司與供應(yīng)商之間的

26、合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一.資料來源:馬士華,林勇,供應(yīng)鏈管理第1版北京:高等教育出版社20036案例問題試分析本田公司與其供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是如何取得成功的?應(yīng)用本章中所學(xué)的知識(shí),討論企業(yè)如何選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴?五、美國(guó)通用配件公司的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃美國(guó)通用配件公司(GenuinePartsCompany,GPC)是一家生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司,是紐約股票交易所上市公司(NYSE:GPC)和道.瓊斯工業(yè)指數(shù)(DJI)成分股公司之一,在2002年美國(guó)“財(cái)富500強(qiáng)中名列第235位.GPC的網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀GPC每年都生產(chǎn)和銷售

27、數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品,其業(yè)務(wù)主要由四個(gè)子集團(tuán)來完成:汽車配件集團(tuán)通過NAPA(NationalAutomotivePartsAssociation和其他相關(guān)機(jī)構(gòu)分銷近300000的汽車配件產(chǎn)品目前NAPA公司已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品分銷商,在美國(guó)擁有61家分銷中心,5800家汽配連鎖店,10800個(gè)連鎖的維修站、養(yǎng)護(hù)中心及事故車維修中心等,常備庫存能提供30萬種以上產(chǎn)品進(jìn)行銷售,這些產(chǎn)品涵蓋美國(guó)、日本、德國(guó)和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備,汽奉養(yǎng)護(hù)用品,油品,化學(xué)品和其他附屬用品等;工業(yè)配件集團(tuán)每年分銷兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶;辦公用品集團(tuán)通

28、過下屬公司SPR(S.P。RichardsCompany)分銷數(shù)以千計(jì)的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品;電子和電器設(shè)備集團(tuán)也設(shè)有下屬于公司EIS,分銷75000件以上的產(chǎn)品。汽奉配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。GPC汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的分銷方式如下:GPC是Rayloc的母公司,前者擁有Rayloc商品配送服務(wù)(RaylocMerchandiseDistributionService,RMDS),負(fù)責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商配送到各配送中心.RMDS擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)和配送中心,主要是利用公司自行擁有的條件完成配送任務(wù),在極少的情況下才借助第三方單位的力量RMDS建立了多處配送中心,在奧特蘭大

29、的配送中心和印第安納波利斯的配送中心,還分別建立了5個(gè)Rayloc分銷中心,提供與配送中心相類似的業(yè)務(wù).RMDS根據(jù)每周的計(jì)劃安排,主要是使用自己的運(yùn)輸工具,完成給定的配送任務(wù)。RDMS的業(yè)務(wù)流程通常,RMDS的運(yùn)輸車隊(duì)負(fù)責(zé)將配送中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個(gè)或多個(gè)GPC配送中心。當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)送到配送中心后,車隊(duì)將開往下一個(gè)計(jì)劃的供應(yīng)商處或是其他的供應(yīng)商處,裝載客戶定購的產(chǎn)品,再返回到配送中心里,將產(chǎn)品卸載到配送中心,再根據(jù)商品目的地的差異,有條理地存放這些產(chǎn)品,安排適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸車輛,以便完成下一次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。車隊(duì)還經(jīng)常從配送中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件,分別運(yùn)送產(chǎn)品給供應(yīng)商,運(yùn)送零部件到工廠。每個(gè)

30、GPC配送中心都要獨(dú)立管理自己的車隊(duì),并與RDMS運(yùn)輸系統(tǒng)獨(dú)立開來,負(fù)責(zé)運(yùn)送配送中心的產(chǎn)品給具體客戶。配送中心的典型操作流程如下:客戶(批發(fā)商和零售商)提供訂單給配送中心,配送中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單,挑選出客戶指定的商品,組織運(yùn)輸車輛,裝載運(yùn)輸。配送中心每天有兩次主要的運(yùn)輸安排.如果客戶的訂單下得早,商品中午就會(huì)被運(yùn)送出去,在當(dāng)天即可送到客戶的手中;如果訂單下得晚,車輛則要下午出發(fā),午夜才能運(yùn)送到客戶處.在每次運(yùn)貨的時(shí)候;車隊(duì)都要從配送中心運(yùn)送商品到多個(gè)客戶處。有些配送中心(例如,NAPA分銷中心)有時(shí)也搭便車,運(yùn)送少量的急需產(chǎn)品到零售商店,甚至是車間。在配送中心,借助第三方單位的車輛

31、僅僅是運(yùn)送一些小商品時(shí)才采用.3.GPC供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)存在的問題如果我們仔細(xì)9觀察GPC的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)大量問題的存在。基本產(chǎn)品倉庫貯存問題是GPC網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個(gè)很嚴(yán)重的問題。在這里,我們自然會(huì)考慮以下兩個(gè)問題:(1)GPC擁有眾多的產(chǎn)品,那么在每個(gè)配送中心里要存放什么樣的產(chǎn)品?(2)每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少?現(xiàn)在,GPC制定了一個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時(shí)內(nèi)送到為此,在每一個(gè)配送中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。但是,這樣的方式是許多行業(yè)中常采用的,是一種經(jīng)典的方式,已與實(shí)際需求有所差距。GPC的許多配送中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的,如果有計(jì)劃地挑選一定數(shù)量的

32、產(chǎn)品,配送中心將有可能更好地有利用起來。因此,一個(gè)關(guān)鍵性的問題就是要對(duì)配送中心的庫存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。為此,GPC網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行模式有大量需要改進(jìn)的地方:(1)滯留產(chǎn)品可以保存在更少的配送中心里面。當(dāng)一個(gè)配送中心接到一個(gè)客戶的訂單而這個(gè)配送中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時(shí),這份訂單可以被送到有這類庫存產(chǎn)品的配送中去,然后再由這個(gè)配送中心直接運(yùn)送產(chǎn)品到客戶處;配送中心也可以通過第三方單位代理,或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的配送中心,再按常規(guī)途徑運(yùn)送產(chǎn)品給客戶。(2)選擇何種運(yùn)送方式是一個(gè)比較困難的抉擇,因?yàn)镚PC要維護(hù)24小時(shí)內(nèi)送貨上門的承諾。解決這個(gè)問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時(shí)候根據(jù)自己的

33、實(shí)際需求選擇運(yùn)送的時(shí)間或者運(yùn)送的方式,然后配送中心再根據(jù)客戶的選擇安排運(yùn)送事宜例如,當(dāng)客戶定購一個(gè)在這個(gè)配送中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時(shí),他可以選擇付費(fèi)加快送遞的方式。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的方式。(3)另外,有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)GPC的下屬集團(tuán)在相同的城市內(nèi)分別建有自己的配送中心的情況。如果能將這些配送中心有機(jī)聯(lián)合起來,將會(huì)降低運(yùn)輸費(fèi)用.在上面,我們提到配送中心的庫存量有限的問題。這是許多配送中心不得不考慮的問題。下面有兩種選擇:(1)需求量大的產(chǎn)品保存在每個(gè)配送中心內(nèi).但是,由于配送中心庫存容量的限制,這種做法意味著其他產(chǎn)品的數(shù)量必須要減少;(2)需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的配送中心

34、內(nèi),定購這些設(shè)備的訂單將被送到這些配送中心。正像上面提及的,在這種情況下,維持24小時(shí)送貨的承諾將是件困難的事情。但是,我們現(xiàn)在知道,很多的客戶并不是很需要一定要在24小時(shí)內(nèi)送貨上門的,特別是對(duì)于大數(shù)量的訂單,這些客戶往往喜歡低廉的運(yùn)送費(fèi)用,哪怕走運(yùn)道時(shí)間加長(zhǎng)。4還需考慮的問題在這個(gè)案例中,大量的問題都涉及到網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)與優(yōu)化。對(duì)于一個(gè)以產(chǎn)品配送為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò),下面的問題應(yīng)該重點(diǎn)考慮:配送中心的數(shù)量和地理位置分布;(1)產(chǎn)品清單管理辦法,包括每一個(gè)配送中心的產(chǎn)品的選擇、補(bǔ)給產(chǎn)品及數(shù)量;訂單的延遲時(shí)間由客戶選擇,客戶可以選擇不同的服務(wù)類型:在產(chǎn)品運(yùn)輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯?例如公司如

35、何管理好自己的運(yùn)輸車隊(duì);在一個(gè)車隊(duì)中需要有多少車輛,需要什么類型的車輛:什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊(duì)完成,什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來完成;需要多少個(gè)配送中心,它們應(yīng)該如何分布:應(yīng)該遵守怎樣的運(yùn)送標(biāo)準(zhǔn)(例如,以星期為單位固定周期運(yùn)送);第三方單位采用怎樣的適貨方式。在每次產(chǎn)品運(yùn)送中,什么樣的第三方單位要介入;第三方單位采用什么樣的運(yùn)送方式,是比本單位效率低的,還是比本單位效率高的,還一定要相匹配.資料來源:美國(guó)通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò)SCM.外貿(mào)精英網(wǎng),2005.02.25案例問題GPC是如何解決網(wǎng)絡(luò)中存在的基本產(chǎn)品存儲(chǔ)問題的?有何實(shí)際意義;優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)(公司)發(fā)展有何重

36、大意義?六、聯(lián)想供應(yīng)鏈管理與采購戰(zhàn)略聯(lián)想是一個(gè)典型的IT企業(yè),因此在分析聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理與采購戰(zhàn)略之前,我們先來看IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及采購環(huán)節(jié)的4個(gè)主要特點(diǎn)。第一,IT行業(yè)價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)非常大,影響因素也非常復(fù)雜,難以進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),第二,IT行業(yè)部件更新?lián)Q代的速度非常快也非常頻繁。按照聯(lián)想的統(tǒng)計(jì),基本上每?jī)商炀陀幸粋€(gè)機(jī)型發(fā)生大的或者是小的改動(dòng).因此,在市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候,需要快速地調(diào)整生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)策略,才能既滿足客戶的需要,同時(shí)又避免國(guó)庫存導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。第三,一方面滿足客戶差異化的需求日益強(qiáng)烈,另一方面規(guī)模化生產(chǎn)又需要保證一定的杯準(zhǔn)化,二者之間的矛盾需要很好的解決.最后,很多物料的價(jià)格大都是來自

37、于上一個(gè)供應(yīng)商,上一個(gè)供應(yīng)商利益驅(qū)動(dòng)的情況是非常明顯的,并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點(diǎn),所以供應(yīng)商對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響實(shí)際上也是非常大的。1.下面將簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想集團(tuán)供應(yīng)鏈和采購方面的一些基本狀況。在供應(yīng)鏈和采購方面,聯(lián)想采取一體化的運(yùn)作體系,通過把采購,生產(chǎn),分銷以及物流整合成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng),從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層使整個(gè)集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào).從供應(yīng)鏈角度來看,聯(lián)想有三百多家的供應(yīng)商和五千多家國(guó)內(nèi)的客戶渠道。聯(lián)想國(guó)內(nèi)主要分布有北京.上海和惠陽三個(gè)工廠,目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外,還有MP3等其他的數(shù)碼產(chǎn)品,這也可以反映出這是一個(gè)非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。聯(lián)

38、想的物料主要分為國(guó)際性采購和國(guó)內(nèi)采購,國(guó)際性的物料基本上都是通過香港分別轉(zhuǎn)運(yùn)列國(guó)內(nèi)的惠陽,上海和北京;在國(guó)內(nèi)的物料則會(huì)直接發(fā)到各個(gè)工廠,然后由各個(gè)工廠制成成品發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型,通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同,表達(dá)到更好的適應(yīng)供應(yīng)的變化,滿足客戶的需求。聯(lián)想這幾年正在做一個(gè)供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變,以前是一個(gè)基本的庫存驅(qū)動(dòng)模式滿足客戶需求,因?yàn)檫@種庫存驅(qū)動(dòng)不能很好的滿足客戶需求,現(xiàn)在則主要根據(jù)客戶需求來確定整個(gè)供應(yīng)鏈的管理,從而調(diào)整從采購.生產(chǎn)到銷售各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。在運(yùn)作模式上,聯(lián)想目前還不是一個(gè)完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè),這也與集團(tuán)面對(duì)的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前主要客戶的60%70

39、%來自于個(gè)人和中小型企業(yè).所以,聯(lián)想的運(yùn)作模式采取的是一種安全庫存加按單生產(chǎn)的方式,我們會(huì)有l(wèi)2天成品的安全庫存,但更多的是會(huì)根據(jù)用戶的訂單來快速的響應(yīng)客戶和市場(chǎng)的需求。2在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下,我們主要是解決如下4個(gè)問題:怎么樣保證準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè):怎么樣保證在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候,能夠快速調(diào)整;怎么樣滿足客戶差異化和定制的需求;怎么樣很好地完成供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。這4個(gè)問題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面對(duì)的主要問題,(1)給大家介紹一下聯(lián)想在預(yù)測(cè)方面怎么樣保證一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)的最基本條件是要基于歷史數(shù)據(jù)(聯(lián)想從市場(chǎng)和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)),我們通過對(duì)銷售的歷史數(shù)據(jù)分析會(huì)

40、發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實(shí)踐固子相關(guān),比如說市場(chǎng)自然的增長(zhǎng)、季節(jié)的因素,聯(lián)想所做的一些優(yōu)惠活動(dòng)、新產(chǎn)品的推出等等,都會(huì)影響市場(chǎng)的銷量,所以,我們會(huì)針對(duì)每一個(gè)實(shí)踐的因子都會(huì)牽動(dòng)一個(gè)數(shù)字的算法、一個(gè)數(shù)學(xué)的模式的特點(diǎn),通過準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對(duì)這些因子進(jìn)行線性的評(píng)估,從而確定我們?cè)谶\(yùn)算方面的一個(gè)模型。另外,加上我們的代理商和區(qū)域市場(chǎng)對(duì)客戶的預(yù)測(cè),得出聯(lián)想在短期和長(zhǎng)期以及產(chǎn)品對(duì)整個(gè)市場(chǎng)多維度的預(yù)測(cè).因此,首先,這個(gè)預(yù)測(cè)是一個(gè)多維度的,它包括了對(duì)產(chǎn)品在不同的區(qū)域,不同的時(shí)期,不同渠道的預(yù)測(cè);其次,這是一個(gè)受很多因素、很多事件影響的模型,會(huì)受到一些像節(jié)假日、新品促銷等的影響;另外,在預(yù)測(cè)方面也應(yīng)用了很多算

41、法,諸如指數(shù)平滑法、加權(quán)平均,線性回歸等.通過這樣的銷售預(yù)測(cè)體系,聯(lián)想預(yù)測(cè)方面的準(zhǔn)確度提高了30%.(2)在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候,聯(lián)想怎樣進(jìn)行快速調(diào)整,這要涉及采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃兩個(gè)方面。采購計(jì)劃的調(diào)整,除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測(cè)的調(diào)整之外,還要考慮采購的提前期、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響,另外還要根據(jù)聯(lián)想在國(guó)內(nèi)多個(gè)工廠,多個(gè)庫存地的實(shí)時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃,最終確定采購計(jì)劃應(yīng)該怎樣進(jìn)行調(diào)整和改變.目前,當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時(shí)候,聯(lián)想可以做到在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi),把幾十種產(chǎn)品,幾千種物料、面對(duì)幾百家供應(yīng)商的計(jì)劃調(diào)整完畢,這樣就加快了對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)能力.在生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整方面,目前聯(lián)想

42、主要通過電子商務(wù)和主要的代理伙伴,代理商以及分銷商進(jìn)行合作,基本上每年會(huì)有兩千多張訂單通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入聯(lián)想,聯(lián)想通過這種生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)快速地完成生產(chǎn)計(jì)劃的制定,并且可以很快地提供給供應(yīng)商比較準(zhǔn)確的送料計(jì)劃,以達(dá)到和供應(yīng)商的協(xié)同。另外,剛才介紹過通過銷售的預(yù)測(cè)以及采購計(jì)劃和銷售計(jì)劃的調(diào)整,我們可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部快速對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)的變化的調(diào)整。通過需求協(xié)同,更好地使客戶得到整個(gè)分銷渠道的庫存和協(xié)調(diào)的狀況.通過供應(yīng)商的系統(tǒng),可以更好的和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)交貨的計(jì)劃和采購訂單和預(yù)測(cè)等等方面信息的協(xié)同,從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端整體的信息協(xié)同和同步.(3)對(duì)于客戶定制方面,聯(lián)想的客戶可以自主的進(jìn)行配置選

43、擇,網(wǎng)上系統(tǒng)可以自動(dòng)的提供報(bào)價(jià)。這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品,并且可以得到實(shí)時(shí)的價(jià)格以及供貨的時(shí)間。通過銷售預(yù)測(cè),可以比較準(zhǔn)確的來把握聲場(chǎng)的變化和用戶的需求;通過采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃,來更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場(chǎng)和這種銷售市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)的應(yīng)對(duì);通過需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同,來達(dá)到市場(chǎng)的需求以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個(gè)的統(tǒng)籌中心;另外,通過客戶自動(dòng)的配置系統(tǒng),來更好地滿足客戶差異化的需求。在這種供應(yīng)鏈的管理下,時(shí)時(shí)了解銷售訂單以及各方面的物料、運(yùn)輸、采購、生產(chǎn)資源信息,可以更好地協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn),配送和訂單的交付,從而更好地滿足客戶的需求。從指導(dǎo)思想來講是兩個(gè)維度,一個(gè)是能夠更好地滿足客戶需求,從而

44、達(dá)到高效的決策;另外一點(diǎn)是快速的信息獲得,滿足客戶的訂單。聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。(4)聯(lián)想與供應(yīng)商的協(xié)同主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是做到全程協(xié)同。包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)寧和供應(yīng)商同步開發(fā),以及在品質(zhì)和供應(yīng)彈性、成本方面,需要進(jìn)行一個(gè)持續(xù)的改善;在采購價(jià)格方面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競(jìng)爭(zhēng)力。另外一點(diǎn),采取全程緊密協(xié)同的策略.首先在供應(yīng)商端實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰,尋找有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴,并且在供應(yīng)商端設(shè)立相應(yīng)的采購平臺(tái),加強(qiáng)日常管理,對(duì)于突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項(xiàng)目的推進(jìn),反映了聯(lián)想進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同一個(gè)主要目的,就是要力圖在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭(zhēng)奪以及采購資源的爭(zhēng)奪中,能夠保持一種有利的戰(zhàn)略

45、位置。因?yàn)楫?dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單純是一個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。基于剛才供應(yīng)商協(xié)同的理念,聯(lián)想會(huì)定期對(duì)采購的策略進(jìn)行一些相應(yīng)的調(diào)整,制定整體的采購策略,并且根據(jù)采購策略的情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商,同時(shí)進(jìn)行供應(yīng)商策略的調(diào)整。另外,對(duì)供應(yīng)商的管理和績(jī)效還會(huì)定期進(jìn)行一個(gè)評(píng)估,主要從研發(fā)、質(zhì)量,服務(wù)和供應(yīng)以及成本5個(gè)方面來進(jìn)行評(píng)估,根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一些日常的采購管理.綜合上述在供應(yīng)商協(xié)同方面主要包括以下工作.第一,協(xié)同策略和規(guī)范方面:要確定供應(yīng)商的總體策略,包括價(jià)格成本以及采購比例的控制;引入淘汰機(jī)制以及框架協(xié)議的簽署方面;是一些研發(fā)的協(xié)同,怎么樣在研發(fā)當(dāng)

46、中更好地為成本制造更多方便服務(wù),以及一些上作的開展;就是KBI,定期的和供應(yīng)商之間這種互惠的制作,更好的推進(jìn)合作.第二,產(chǎn)品品質(zhì)服務(wù)方面:包括新品供應(yīng)商的掌控、品質(zhì)的管理、對(duì)于一些重要零部件上游供應(yīng)商的管控和定期對(duì)供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行一些審核的工作。第三,管理供應(yīng)商供應(yīng)能力方面:主要涉及到新品進(jìn)入過程當(dāng)中的管控,在新品導(dǎo)入的時(shí)候,怎么樣能夠上市、上量方面的管控,另外是物料退出的時(shí)候的一些管理和控制。第四,供應(yīng)商服務(wù)管理方面,主要會(huì)涉及到在索賠和維修服務(wù)方面的支持的管控,以及對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況的分析和對(duì)日常方面的索賠和物料導(dǎo)控方面的管理,這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合作的工作。資料來源:根據(jù)禚春磊

47、(聯(lián)想集團(tuán)采購部總經(jīng)理)在“2003年第二屆中國(guó)企業(yè)采購國(guó)際論壇”上的講話改編案例問題(1)結(jié)合本章所學(xué),談?wù)勥x擇供應(yīng)商時(shí)你有哪些建議?(2)聯(lián)想集團(tuán)在供應(yīng)鏈環(huán)境下其采購活動(dòng)主要從哪幾個(gè)方面展開的?其是否需要實(shí)施即時(shí)制采購?(3)結(jié)合本章內(nèi)容評(píng)價(jià)聯(lián)想集團(tuán)的供應(yīng)商的管理情況。七、上海汽車齒輪總廠實(shí)施MRPII的成功經(jīng)驗(yàn)上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司下屬的大型汽車變速箱專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)-上海汽車齒輪總廠,主要生產(chǎn)桑塔納四檔,五檔變速器,同時(shí)還生產(chǎn)十五噸卡車變速箱,以及一些外貿(mào)出口產(chǎn)品。幾年來,汽車齒輪總廠緊扣技術(shù)與管理同步發(fā)展的集約化經(jīng)營(yíng)主線,在進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)改造的同時(shí),又積極推進(jìn)先進(jìn)管理技術(shù)的實(shí)施。在技

48、術(shù)進(jìn)步的同時(shí),運(yùn)用現(xiàn)代化的企業(yè)管理技術(shù)-MRPII,致力于企業(yè)管理過程的改造與重組,增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,使之連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的勢(shì)頭,企業(yè)的綜合實(shí)力得到了明顯的提高。1尋找企業(yè)問題上海汽車齒輪總廠自“八五以來進(jìn)行了大規(guī)模的技術(shù)改造,使企業(yè)的裝備同國(guó)際先進(jìn)水平的差距明顯縮短,也使企業(yè)的產(chǎn)品能夠很快推向市場(chǎng),并取得了優(yōu)良的經(jīng)濟(jì)效益.隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形式與重點(diǎn)已不僅是設(shè)備“硬件”方面,同時(shí)還有質(zhì)量。成本。信息、交貨期、服務(wù)、技術(shù)領(lǐng)先等“軟”的方面.如果說“八五”企業(yè)通過技改引進(jìn)了設(shè)備與技術(shù),那么“九五”企業(yè)引進(jìn)了管理。實(shí)施BPCS正是適應(yīng)了上海齒輪廠的這種需要。具體

49、地說這種需求可涉及如下諸多方面:(1)計(jì)劃靈活性差,跟不上市場(chǎng)的變化.隨著桑塔納變速箱生產(chǎn)批量的迅猛增長(zhǎng),物流的日益復(fù)雜,導(dǎo)致了信息量的急劇膨脹,同時(shí),由于市場(chǎng)變動(dòng)的因素,經(jīng)常要求調(diào)整計(jì)劃。上述這些原因,造成了信息不能很好地指導(dǎo)物流,而物流的不正確又導(dǎo)致資金流的錯(cuò)誤,由此而反饋的信息流當(dāng)然不能很好地指導(dǎo)物流,由此循環(huán),造成全廠的物流不能很好地配置.(2)物流不能同資金流整合,庫存量不能正確地反映實(shí)際到貨量,由此也影響了計(jì)劃的準(zhǔn)確性.(3)庫存的賬面數(shù)與實(shí)際到貨數(shù)不相符合,資金賬不能反映全部的實(shí)際存貨,資金流不統(tǒng)一于物流,造成資金流不能跟蹤與及時(shí)控制全部的物流。(4)企業(yè)內(nèi)部信息未有效的集成,信

50、息流形式不統(tǒng)一,相互間信息不共享,信息傳遞的渠道不暢通,信息反饋滯后于物流,無法滾動(dòng)指揮物流,未能在整體上進(jìn)行有效的整合.(5)高速發(fā)展的企業(yè)和相對(duì)滯后的業(yè)務(wù)管理流程,在相當(dāng)程度上阻礙了企業(yè)在一個(gè)整體的高度進(jìn)行管理重組.企業(yè)各組織之間管理標(biāo)準(zhǔn)多年未變.各部門的管理流程有諸多方面是沿襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的原有模式,不能適應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理形勢(shì),一旦市場(chǎng)需求發(fā)生變化,則計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式很難適應(yīng)市場(chǎng)變化形式下的計(jì)劃編制.進(jìn)行JIT生產(chǎn),必須做到車間每天的報(bào)廢量和未完成量能及時(shí)補(bǔ)充,保證車間的定置量的穩(wěn)定。但由于此工作量非常大,信息量的集成靠手工是無法完成的。上述種種情況,都需要企業(yè)從單純局部的優(yōu)化

51、,具體優(yōu)化的管理變革席位中跳出,而致力于整體、宏觀的管理優(yōu)化,實(shí)質(zhì)上,上海齒輪廠的物流、信息流與資金流必須通過新的管理模式加以規(guī)范,企業(yè)內(nèi)部資源應(yīng)按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求加以配置。為有效地解決企業(yè)面臨的問題,使企業(yè)的科學(xué)管理再上一個(gè)新合階,企業(yè)高層決心實(shí)施當(dāng)今世界最為流行的制造資源計(jì)劃一一MRPII。其實(shí)施定位是:引進(jìn)先進(jìn)的管理思想和手段,以制造企業(yè)的企業(yè)管理哲學(xué)MRPII為靈魂,以當(dāng)今世界最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)和軟件工程為手段,使企業(yè)的制造、財(cái)務(wù)和分銷流程在符合世界制造業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上提高其整合度,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理吏整,以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要,確立企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從開發(fā)CIMS的需要來看,CIM

52、S是把制造業(yè)的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)等各項(xiàng)工作,通過計(jì)算機(jī)連成一體,成為一個(gè)高度自動(dòng)化、智能化和最優(yōu)化的綜合制造系統(tǒng),是制造業(yè)的發(fā)展方向,也是總廠的目標(biāo),而MRPII是CMIS系統(tǒng)的中堅(jiān),MRPII的成功實(shí)施,為CIMS的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。2.MRPII系統(tǒng)的實(shí)施從1994午7月開始,企業(yè)通過對(duì)幾家公司的背景、產(chǎn)品功能、服務(wù)支持能力和擁有成功的中國(guó)用戶群幾方面進(jìn)行調(diào)查了解,最終確定SSA公司作為上海齒輪廠實(shí)施MRPII的合作伙伴.系統(tǒng)實(shí)施主要從以下三方面入手.(1)項(xiàng)目的組織遵循“第一把子工程原則實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化,首先是對(duì)現(xiàn)代化管理方法和定義在思想上有超前的認(rèn)識(shí),在觀念上有深刻轉(zhuǎn)變,同時(shí)在決策時(shí)

53、要有開拓氣魄,只有這樣才具備計(jì)算機(jī)開發(fā)應(yīng)用的思想基礎(chǔ)。上海齒輪廠陳因達(dá)廠長(zhǎng)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理,直接參與到項(xiàng)目實(shí)施過程中去;他認(rèn)為實(shí)施MRPII是企業(yè)“三大管理工程之一,是企業(yè)科學(xué)管理上一個(gè)新臺(tái)階的必由之路,是企業(yè)的“騰飛之路”。他率領(lǐng)整個(gè)MRPII領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)企業(yè)應(yīng)用MRPII的范圍、目標(biāo)作出決策,批準(zhǔn)并監(jiān)控MRP)總體及各主要階段的實(shí)施計(jì)劃,從整個(gè)企業(yè)的高度總體協(xié)調(diào)項(xiàng)目在各業(yè)務(wù)部室的實(shí)施進(jìn)程,井對(duì)企業(yè)推行MRPII所需的資源(人、才、物等)提供組織保證。廠長(zhǎng)的參與對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施來說是關(guān)鍵的關(guān)鍵。(2)項(xiàng)目實(shí)施采用科學(xué)的方法按照BASIS方法并結(jié)合上海齒輪廠具體情況進(jìn)行有效的項(xiàng)目實(shí)施控制,進(jìn)行先制造,分

54、銷,后財(cái)務(wù)的二期實(shí)施方法。第一期按庫存、計(jì)劃、車間控制、采購、分銷模塊的順序進(jìn)行實(shí)施。第二期實(shí)施財(cái)務(wù)模塊,并使應(yīng)付賬和應(yīng)收賬模塊與制造模塊的采購與分銷進(jìn)行集成,最終完成MRPII的閉環(huán)運(yùn)作。BASIS(BPCSADVANCEDSYSTEMIMPLEMENTATIONSTRATEGY)即卩BPCS高級(jí)系統(tǒng)實(shí)施戰(zhàn)略是一種被證明能使用戶快速成功地實(shí)施MRPII的方法。依照BASIS并結(jié)合上海齒輪廠的具體情況,按照培訓(xùn)、項(xiàng)目定義備忘錄、產(chǎn)品安裝,現(xiàn)場(chǎng)診斷檢查、建立原型。開發(fā)修改、領(lǐng)航員測(cè)試、培訓(xùn)最終用戶、系統(tǒng)切換及跟蹤維護(hù)等BASIS十大步驟,企業(yè)同SSA共同制定實(shí)施計(jì)劃詳案,提出了一個(gè)合理的服務(wù)天人

55、數(shù)的支持計(jì)劃,具體指明每一個(gè)階段的工作目標(biāo)、任務(wù)、時(shí)間、人員、成果核定等內(nèi)容。在實(shí)施過程中,一方面企業(yè)嚴(yán)格按BASIS要求進(jìn)行,另一方面結(jié)合企業(yè)的具體情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,保證了項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控工作的有效進(jìn)行。同其他先進(jìn)管理方式的融合與互補(bǔ)MRPII作為世界制造業(yè)先進(jìn)的管理模式,同其他先進(jìn)的管理模式之間相互聯(lián)系、相互補(bǔ)充、相互融合,都是企業(yè)科學(xué)管理中的一個(gè)方面。項(xiàng)目實(shí)施過程中,企業(yè)通過比較分析及時(shí)明確其內(nèi)在聯(lián)系,從而能夠?yàn)檎w管理優(yōu)化提供相互促進(jìn)的精確切入點(diǎn)。上海齒輪廠推行精益生產(chǎn)的車庫存及拉動(dòng)式管理,致力于以最少、最佳形式安排的物流,依靠準(zhǔn)確的信息流來產(chǎn)出最大限度的資金流,IS09001則從建立與完

56、善質(zhì)量保證體系的角度來展大限度地保持合理的物流,從而最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流,MRPII則注重于以準(zhǔn)確而靈活的信息流來指導(dǎo)物流與資金流,并在此基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)物流、信息流和資金流的集成與統(tǒng)一。在項(xiàng)目實(shí)施過程中,通過MRPII車間訂單丁達(dá)后看板卡的打印,有效地實(shí)現(xiàn)了在MRPII集中計(jì)劃指揮下靈活而及時(shí)的拉動(dòng)式管理,使得MRPII與精益生產(chǎn)的拉動(dòng)式看板管理統(tǒng)一于“在合適的時(shí)間,把合適數(shù)量的物料放在合適的地點(diǎn)”這一機(jī)理中.MRPII制造數(shù)據(jù)管理(MDM)的歸口化要求,權(quán)好地符合了IS09002質(zhì)量程序文件的“一致性”要求;每天車間產(chǎn)品質(zhì)量情況的登錄又為質(zhì)量改進(jìn)提供了依據(jù),MRPII以及時(shí)的廢品損失金額提醒

57、質(zhì)量管理者其重點(diǎn)所在。三者的有機(jī)融合使企業(yè)的信息流、物流與資金流的緊密程度今非昔比。3.MRPIl實(shí)施效果MRPII實(shí)施兩年多的時(shí)間以后,上海齒輪廠上線的模塊已有14個(gè),業(yè)務(wù)覆蓋制造、財(cái)務(wù)、分銷三大部分。全廠終端用戶已經(jīng)達(dá)到80多個(gè)。按時(shí)完成原定的“分工期實(shí)施制造、分銷、財(cái)務(wù)集成上線”的計(jì)劃,MRPII的總體構(gòu)架已經(jīng)形成在近兩年的實(shí)施過程中,使上海齒輪廠在人員觀念,物流、資金流、信息流等方面發(fā)生了較大的變化,作為管理信息集成的效果,絕不是簡(jiǎn)單的數(shù)量疊加,而是使管理水平和素質(zhì)在質(zhì)量上的飛躍。信息集成和規(guī)范化管理是相輔相成的,規(guī)范化管理是MRPII運(yùn)行的目標(biāo)。通過上述工作的完成,上海齒輪廠取得了較

58、好的效果,可從定量和定性兩方面來分析.(1)企業(yè)的物流、資金流和信息流產(chǎn)生積極變化通過MRP的實(shí)施,庫存有所降低,盤點(diǎn)準(zhǔn)確性大大提高,極大地提高了倉庫管理人員的積極性,在計(jì)劃方面,通過MRP的實(shí)施,由于信息的集成,其中桑車生產(chǎn)計(jì)劃的編制由原來的6天縮減到2個(gè)小時(shí).計(jì)劃部的工作正在向周計(jì)劃靠攏,每周滾動(dòng)一次計(jì)劃卩將成為現(xiàn)實(shí)。計(jì)劃的運(yùn)轉(zhuǎn)盡可能放在每月的月底,縮短了計(jì)劃截止期.同時(shí),由于全廠的外購件,外協(xié)件、自制件都掛在BOM上,縮短了計(jì)劃截止日期,只要修改以下客戶訂單即可重新運(yùn)轉(zhuǎn)MRPII,產(chǎn)生新的計(jì)劃,而且全部零件計(jì)劃同步產(chǎn)生,為計(jì)劃職能的集中創(chuàng)造了有利條件。合理利用資源,生產(chǎn)周期縮短,使勞動(dòng)生

59、產(chǎn)率提高oMRPII實(shí)施以后,制造部每天的在制品日?qǐng)?bào)只需運(yùn)行一個(gè)報(bào)表即可,每天可提前1個(gè)小時(shí)看到在制品信息,這樣他們就有充分的時(shí)間去做分析工作,從而提高了工作質(zhì)量。由于計(jì)劃周期的縮短,減少庫存資金、增加了利潤(rùn);通過對(duì)MRP計(jì)劃的嚴(yán)格控制,進(jìn)行適時(shí)供貨,減少了采購費(fèi),從而降低了成本.MRPII系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成,減少了財(cái)務(wù)收支上的差異或延誤,減少了經(jīng)濟(jì)損失.特別是倉庫按實(shí)物做賬,自動(dòng)產(chǎn)生原材料暫估,極大程度地保證了物流。資金流和信息流的準(zhǔn)確性。(2)企業(yè)管理模式和思想觀念發(fā)生深刻變化由于計(jì)劃的自動(dòng)生成、各項(xiàng)生產(chǎn)報(bào)表的自動(dòng)生成、信息的自動(dòng)傳遞、各項(xiàng)考核報(bào)表的完成和領(lǐng)導(dǎo)決策查詢系統(tǒng)的產(chǎn)生,極大地節(jié)

60、約了管理人員的作業(yè)時(shí)間,信息反饋的速度及質(zhì)量也進(jìn)一步提高,信息的形式和發(fā)送渠道也得以規(guī)范。同時(shí),通過制造.分銷和財(cái)務(wù)模塊的上線,形成了一個(gè)閉環(huán)的MRPII,使得采購和應(yīng)付賬模塊集成在一起,分銷和應(yīng)收賬模塊集成在一起,完成了物流、資金流和信息流的整合,杜絕了賬外物流,使資金流可對(duì)物流進(jìn)行及時(shí)跟蹤。MRPII形成的規(guī)范化管理,對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量起到了一定的保證作用.如上海齒輪廠材料采用批號(hào)控制,可跟蹤材料的流轉(zhuǎn),如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題,可根據(jù)批號(hào)找到此材料的廠家、進(jìn)廠日期爐號(hào)等信息。改善經(jīng)營(yíng)決策,提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可了解銷售、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等方面的運(yùn)行狀況,加快了決策反應(yīng)的速度.資料來源:ssa助

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