2023年最新的《卓有成效的管理者》讀后感500字3篇

1、第 PAGE28 頁 共 NUMPAGES28 頁2023年最新的卓有成效的管理者讀后感500字3篇卓有成效的管理者共分8章，貫穿著一個完整的邏輯，即組織的命運系于成果，組織的成果系于外部的機會，源于組織的有效決策；源于人的長處的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮，源于組織對人的“自我發(fā)展”的激勵；最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著這個邏輯我們才能明白：組織中的管理者是否是卓有成效的管理者，最終決定著一個現(xiàn)代組織的命運。一個卓有成效管理者應(yīng)具備以下方面的要素： 一、改變管理思想 何謂管理者？在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力

2、及達成的成果，那么他就是一位管理者。在主管人員中，也有許多人并不是管理者，判斷是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。 彼得？德魯克教授認為要成為一個卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通過他人對企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人，管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點、服從領(lǐng)導，也不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干或貢獻意識，促進企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。 “自我管理的有效性”在很大程度上取決于管理者的意識和思維方式，包括整體意識、貢獻意識和成果意識，管理者必須集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，選擇正

3、確的事情去做。如果事情本身不正確，就不可能產(chǎn)生積極的成果，就是在“錯誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性，強調(diào)的是“按時做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善，沒有騰出足夠的時間去思考如何做正確的事情（高層管理者）或如何把事情做正確（中層管理者）。他們的時間往往被掠奪，使自己陷于日常事務(wù)或內(nèi)部復雜的關(guān)系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了產(chǎn)生成果的方向，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。 二、善用時間 時間是寶貴的，有效的管理者要記錄自己的時間，必須清楚自己的目標，并弄清實現(xiàn)目標需要多少時間，這樣才能建立相應(yīng)的成果意識和貢獻意識，才能清晰的知道自己的責任，工作中的瑣事該放就

4、放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情這才是有效性的一大改進。 放下那些次要的、不重要的事情，關(guān)注于關(guān)鍵事情，才能抓住事物的本質(zhì)，從源頭或根本上解決問題。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險，文中舉出羅斯?？偨y(tǒng)的機要顧問霍普金斯先生的一個實例：二次大戰(zhàn)期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個小時，因此他不得不把一切事務(wù)都撇開，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無損于他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù)，當年美國政府無人能出其右。當然，霍普金斯只是一個特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損

5、于管理的有效性。 三、重視貢獻 有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來，應(yīng)常自問：“對我所服務(wù)的組織，在績效和成果上，我能有什么貢獻？我的責任是什么？”重視貢獻是有效性的關(guān)鍵，表現(xiàn)在以下三個方面： 1.自己的工作，包括工作內(nèi)容，工作水準及其影響。2.自己與他人的關(guān)系，包括對上司，對同事和對下屬。3.各項管理手段的運用，例如會議或報告等。 現(xiàn)實中大多數(shù)管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個只知道埋頭苦干的人，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個重視貢獻的人，一個有責任和對成果負責的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是一個高層管理人員，因為他

6、能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責。文中舉出一個簡單的例子，當管理顧問公司向委托機構(gòu)提供服務(wù)，總是先花幾天時間對管理人員進行前期詢問，當問到：“您在貴公司服務(wù)，自認為你應(yīng)該做些什么呢？”通常對方的回答不外是：“我主持本公司的會計業(yè)務(wù)?！焙苌儆腥诉@樣回答：“我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策。” 卓有成效的管理者讀后感500字(2) 卓有成效的管理者 （一） 卓有成效是可以學會的 1.為什么需要卓有成效的管理者 管理者的工作一定要卓有成效，對組織才有自身存在的意義，所謂卓有成效，概括的來說就是兩點，第一，使某項工作產(chǎn)生效益；第二，完成某項工作。做到這兩點，才能說管理的工作是

7、卓有成效的。但是，能夠做到卓有成效的管理者其實并不多見。一般人們對管理者的要求都是要才智較高，知識豐富，有想象力，但這和卓有成效幾乎沒有太大關(guān)聯(lián)。有時候往往有才能的人才是最無效的，因為有才能的人沒有認識到才能本身并不是成果，他們不知道，一個人的才能，只有通過有條理、系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。我在這里把并不否認智力、想象力和知識的重要性，相反我一直都認為智力想象力和知識都是我們重要的資源。但是資源本身具有一定的局限性，只有通過管理者卓有成效的工作，才能把這些資源轉(zhuǎn)換為成果。 為什么我們需要卓有成效的管理者，原因之一，“有效性”只是“知識工作者”的一項特殊技能，而知識工作者在最近一段時間才逐漸

8、增多。 在過去，一個機構(gòu)的組成多以體力工作者為主體，例如操作機器的工人，或者是上前線打戰(zhàn)的士兵，知識工作者并不多，你一定很難想象，在美國南北戰(zhàn)爭時期的政府只由極少數(shù)人組成的，林肯時代的戰(zhàn)爭部只有不到50個文職官員，其中絕大部分還不是管理者，也不是決策者，只是通信報務(wù)人員而已，即使到了羅斯?？偨y(tǒng)時期的美國聯(lián)邦政府，其全部職員也是不多的。所以在當時，管理者的人數(shù)占的比例很少，所以很少人會去關(guān)注管理的有效性，因為在那個時期，即使是很差的管理者，他一樣能發(fā)揮一定的功效，沒有更多的管理者和他做對比，所以你很難體會到管理者是否是有效地，從前的醫(yī)院，并沒有那么多人員，一間醫(yī)院也就只有幾個醫(yī)生是知識工作者，醫(yī)

9、生的分類也沒有現(xiàn)在分的那么細致，然后再加上幾個護士和清潔工人，廚師和雜工就組成一家醫(yī)院，現(xiàn)在的醫(yī)院，職務(wù)分的非常的細，平均每一百個病人，就需要各類醫(yī)務(wù)人員250人?？偠灾褪钦f明，在過去，體力工作者占了機構(gòu)的重要部分，知識工作者在從前的機構(gòu)并不扮演重要角色。 然而在今天，由知識工作者組構(gòu)成的組織比比皆是而且頗具規(guī)模，知識工作者已經(jīng)取代了體力工作者，成為了創(chuàng)造社會價值的主要力量，包括軍事機構(gòu)，都在把重心轉(zhuǎn)向只是工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發(fā)達的肌肉和靈巧的雙手，知識工作者成為了組織里的主力，他們只有對組織真正有貢獻，才算是有效。 在過去，我們衡量體力工作者的成效的方法是通過計

10、算工人每小時制作工件的數(shù)量和質(zhì)量，去判斷他們的工作是否有效，而對于知識工作，卻不能夠用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量，衡量知識工作者主要看其成果，即他對組織所作出的貢獻的大小。 我們雖然可以規(guī)定體力工作者每天的工作量來對體力工作者進行督導，但我們卻無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能夠協(xié)助他們。知識工作者自己必須要管理好自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。 知識工作者帶來的效益是巨大的，知識工作者雖然不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，但他生產(chǎn)的是知識、創(chuàng)意和信息。知識工作者是一項非常特殊的生產(chǎn)要素，通過這些生產(chǎn)要素，當今高度發(fā)達的社會和經(jīng)濟實體，如美國、西歐國家，才能以獲得及保

11、持強大的競爭力。美國在這方面最為典型，美國今天最占據(jù)優(yōu)勢的資源當首推教育。在當今世界，沒有哪一個國家比美國對教育的投資還要大的，美國培養(yǎng)一個自然科學方面的博士，約需要10萬到20萬美元的社會投資，即使是培養(yǎng)一個沒有什么特殊技能的大學畢業(yè)生，也得花費5萬元以上，當然這一優(yōu)勢能否得到充分發(fā)揮，還取決于知識能否轉(zhuǎn)換為效果為組織作出貢獻，也就是知識工作者是否卓有成效。而所謂知識工作者的生產(chǎn)能力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。 2.管理者所面臨的有效性問題 而所謂管理者，就是知識工作者能夠憑借他所具備的知識和職位，肩負著要為組織作出貢獻的責任，而且實質(zhì)性的影響著組織的經(jīng)營能力并且能夠達到效

12、果，這就是管理者。判斷知識工作者是否為管理者，就要看他所做的工作是否影響整體的績效和成果的決策。但這并不意味著大部分的知識工作者都是管理者，因為知識工作也像其他工作一樣，有些是屬于日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。 管理者必須要面對一個現(xiàn)實就是，一方面我們要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達到有效性，如果一位管理者不能致力于使工作卓有成效，現(xiàn)實必將迫使他一事無成。 下面我們來分析下組織以外的知識工作者和組織以內(nèi)的管理者的所處的實際環(huán)境。 1. 一位自行開業(yè)的醫(yī)生，基本上不會有有效性的問題。病人前來求診，把一切問題都帶來了，醫(yī)生應(yīng)該做的貢獻一目了然，就是減輕病人的痛苦恢復病人的健康。因此

13、醫(yī)生并不需要什么組織能力，但他們在有效性上，沒有什么太大問題。 2. 而組織內(nèi)的管理者要面對的現(xiàn)在是問題就大不相同了，他們必須要面對四類非其本人所能控制的現(xiàn)實問題。 （1） 管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。 幾乎每一個人都可以隨時來找管理者，而事實上每個人也都是這么做的，無論是員工的問題還是大客戶或者是政府要員的來訪，管理者都必須去應(yīng)對，管理者很少有自己的時間。 （2） 管理者被迫忙于“日常工作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。 管理者按理說要負責整個企業(yè)的重大決策和方向性問題，但他仍然避免不了要兼顧市場營銷或者工廠事務(wù)。其原因有人說是因為許多總經(jīng)理都是由每一個部門經(jīng)理晉升而

14、成的。 （3） 管理者本身處于“組織”之中，只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者 才算有效。 知識工作者的工作必須互相協(xié)調(diào)互相配合才能成為組織運作的動力和資源，然后知識工作者彼此間是最難協(xié)調(diào)的，其原因正是他們是知識工作者，每一位知識工作者都各有所長，各自的志趣。所以對于管理者而言，最重要的任務(wù)往往不是管理直接控制的下屬，而是要協(xié)調(diào)溝通好其他部門的人，把自己部門所做出的貢獻很好的轉(zhuǎn)給其他部門所運用，才能使組織有效，但是在現(xiàn)實中這依然很難做好。 （4） 管理者是身處一個組織的“內(nèi)部”，收到組織的局限。 組織的成果不在組織內(nèi)部，一切成果都存在于組織之外。舉個例子來說，企業(yè)機構(gòu)的成果，是通過顧客產(chǎn)

15、生的，企業(yè)付出成本和努力，必須通過顧客購買其產(chǎn)品和服務(wù)，才能轉(zhuǎn)換為收入和利潤。組織內(nèi)部存在唯一理由，就是為外部環(huán)境提供更好的服務(wù)。然而事實是，隨著組織規(guī)模的不斷壯大，組織規(guī)模內(nèi)的各種錯綜復雜的問題不斷的涌向管理者，管理者關(guān)注著組織內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)，會變得越來越少去和外部世界保持直接聯(lián)系，然而組織存在的唯一目標，確實為外部環(huán)境提供更好的服務(wù)，即使一個組織能生產(chǎn)出很好的產(chǎn)品，但是決定權(quán)還是在于顧客，也就是在與外部環(huán)境，管理者很容易受到組織內(nèi)部的局限和約束而不能有足夠的精力去觀察外部世界的變化。 3. 卓有成效是可以學會的 我們在讀一些討論管理發(fā)展類的書籍可以經(jīng)?？吹?這樣的描述，管理者必須具備非凡

16、的分析能力和決策能力，他應(yīng)該善于與他人共事，也應(yīng)該了解組織和權(quán)利的關(guān)系，他還要擅長數(shù)學，而且應(yīng)該具有藝術(shù)修養(yǎng)和創(chuàng)造性等等?？雌饋砦覀兇_實需要各方面都非常優(yōu)秀的人才，才能夠做到我們的經(jīng)理人，事實上根據(jù)人類的經(jīng)驗，這樣的人才是很難找到的，幾乎不存在這樣的人，我們所任用的人才，也就是在某一方面能力比較優(yōu)秀，在其他方面的能力也就一般般。所以我們必須學會這么一種建立組織的方式：若某人有一技之長，我們就必須讓他發(fā)揮一技之長，而不是一味的拔高標準來期望管理者的績效，我們只有通過改進工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該期望人的能力突然提高。 有效地管理者不是天生的，也不是要你具備了各種十分優(yōu)秀的能力才是有效

17、的管理者，管理者是需要通過他們在實踐中經(jīng)歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。不管你在企業(yè)機構(gòu)還是政府機構(gòu)，醫(yī)院或?qū)W校，不管他們是干什么的，這些訓練的內(nèi)容都是一樣的。反之，一個沒有經(jīng)過訓練的管理者無論他有多大的智慧和多大的能力，野必將是個缺乏有效性的管理者。 要明確一點就是，有效地管理者在才智，類型和性格方面都是有很大不同的，有的有效的管理者超然世外卓爾不群，有的管理者遇人就羞答答的，有的股指獨斷有的因循附和，有的生性爽朗，有的總是心懷憂慮，但他們都有可能是有效地管理者，有效地管理者的一個共同特點：人人都具有做好該做的事情的能力。 換而言之，有效地管理者，他們之間的差別，就像醫(yī)生、教師

18、和小提琴家一樣各有不同的類型。 有效性其實是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的。習慣是很單純的，比如你背乘法口訣，背到你可以隨口說出六六三十六，那就成為了固定的習慣了，學習習慣就非得反復地實踐不可，就像你背乘法口訣，你必須得反復不斷地背誦。 你要彈出一手莫扎特的曲子，你就必須要練習音階，如果你不辛勤演練，你就無法彈奏出莫扎特的曲子，我們沒有任何理由不讓一個普通人通過練習來獲得某項工作的能力，當然我們并沒有要求每個人都要把鋼琴練得和莫扎特一樣厲害，但卓有成效的要求就是，你能完整地彈奏出這首曲子就可以了，換而言之就是，卓有成效所要求的知識能夠勝任，不要求你做的非常好。

19、 卓有成效是一種后天可以學習和習得的習慣，這些習慣是什么呢？德魯克先生歸納總結(jié)出了卓有成效在思想上養(yǎng)成的五個習慣： （1） 有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。 （2） 有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們首先會自問：“別人期望我做出什么成果？” （3） 有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處和下屬的長處。 （4） 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效

20、就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急來設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。 （5） 最后，管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。 （二） 掌握自己的時間（時間管理） 卓有成效的管理者并不以計劃為起點，他們往往從認清自己的時間用在什么地方才是起點。然后他們管理自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間，最后將可以“自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)： （1） 記錄時間 （2） 管理時間 （3） 統(tǒng)一安排時間 1管理者為什么越來越少自由支配的時間 原因有如

21、下三點： （1）管理者的時間大多不屬于管理者本身。時間對管理者的壓力是非常大的，管理者通常會受到種種壓力，迫使他們不得不花費一些時間用在非生產(chǎn)性的事務(wù)上。 有一位高層經(jīng)理曾經(jīng)這樣抱怨到，他在擔任公司總經(jīng)理職務(wù)的兩年中，除了圣誕節(jié)和新年元旦兩天外，其他的時間幾乎每天晚上都有應(yīng)酬。凡是宴會，都必須得參加，而且每次都要花上好幾個小時，不管是歡送滿50年的老同事退休，還是宴請與公司有來往的政府官員，他都必須參加，而且這些工作對公司的發(fā)展卻是毫無意義的。 在管理學的角度分析，零碎的時間加總而得到的時間鎖產(chǎn)生的效益遠不夠于一整塊完整的時間，每一位工作者要想有效的使用時間，必須要將時間做整塊的運用。 舉個例

22、子來說，寫一份報告大概花68個小時才能完成初稿，但是如果每次花十五分鐘，每天兩次，一共花上兩個星期就可以寫完，雖然總時間也達到了7小時，但結(jié)果很可能還是以張白紙，如果你關(guān)上門，切斷電話連續(xù)做五六個小時，一份相當不錯的初稿就可以完成了。 所以我們需要追求把零散的時間盡量集合成整塊的時間，只有這樣才能夠提高時間的利用率。所以說與人接觸兩三分鐘是絕對不會產(chǎn)生什么結(jié)果的。要想和人有效的溝通，一定要花夠足夠的時間。一個經(jīng)理要和自己的下屬討論一項計劃，至少要一個小時以上才能夠?qū)ο聦佼a(chǎn)生影響，如果想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時間。 （2）管理者要運用時間來協(xié)調(diào)組織內(nèi)人員的合作關(guān)系。知識工作者是十

23、分占用上級的時間和其他周圍同事的時間的，一位知識工作者要做的好，他必須要了解到使用他的知識成果的人的情況，他必須要知道對方需要他給予什么樣的貢獻，因為知識工作者要著眼于整個組織的成果和績效，他必須要抽出時間來，將目光由工作轉(zhuǎn)向成果上，因為只有外部世界才有績效可言。在大型的組織當中，如果知識工作者的績效不錯，往往是因為該組織的主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，而且必須是在輕松自在的氛圍下進行，只有這樣，大家才會覺得“我們有足夠的時間”，可以從容不迫地交流看法。而且中間不能有太多的中斷和打擾。可想而知，大型組織中，人數(shù)越多，工作者用于協(xié)調(diào)關(guān)系的時間肯定越多，而真正用于工作的時間就越來越少，因此

24、在大型組織中只有在大量耗用其管理者的時間之后，才能變得強大有力。 組織規(guī)模越大，管理者的時間就越少。身為管理者，也就更應(yīng)該知道自己的時間該用在什么地方，并且應(yīng)該妥善的運用剩下來可以自由支配的時間了。 （3）人事決策對管理者耗用十分多的時間。據(jù)通用汽車公司前任總裁斯隆先生對于人事問題，從來不在第一提出時就解決。他通常花好幾個小時來做初步判斷，然后擱置一旁，等到幾個星期之后再拿來重新考慮，而且不會受到第一次判斷的影響，反復考慮幾次后才能下決策。斯隆先生一向以知人善任聞名，他說道，選人的第一念想到的人選往往不是最佳人選，要再三斟酌，才能夠做出最好的決定。從這里我們也看出人事決策要做好，確實需要花費很

25、多的時間。人事決策是是非耗費管理者時間的決策。原因很簡單：上帝創(chuàng)造人的時候從來沒有想到他們將來要管理組織，任何人都很難完全符合組織的要求，人不過是大致符合要求而已，所以要找到這個比較大致符合的人才，就需要花費更多的時間去判斷和思考。 當今社會，知識工作者對社會創(chuàng)造的價值越來越大，而且還會繼續(xù)變大，所以對于知識工作者而言，他們工作的時間不會下降，而對于機械操作人員，他們的工作時間在不斷地縮短。其實機械操作人員相對輕閑完全是知識工作者超時工作的結(jié)果。原因之一在于，當今世界人民的生活水準不斷地提高，是以不斷創(chuàng)新和變革的經(jīng)濟為前提的，創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。 以上種種原因，組織本身發(fā)

26、展的需要，處理人事問題的需要還有社會變革創(chuàng)新的需要，都使得管理者不能不講求時間管理，而要管理好時間，首先要了解自己是如何使用時間的。 2.記錄時間 時間記錄早在20世紀初科學管理時代就已經(jīng)知道了，人們要提高體力勞動的工作效率，就做了許多時間記錄，幾乎所有國家的工業(yè)管理都知道如何做好時間記錄。對于知識工作者而言，時間的重要性尤為突出，特別是管理者，本來時間就已經(jīng)和不夠用了，如果不做好時間管理的話，會有更多的時間浪費在沒有生產(chǎn)效率的方面。 所以要提高管理者的有效性，第一步要做的就是要記錄其時間實際情況。 事件記錄的方法有很多，事實上許多管理者都備有一本小冊子，自己記錄，也有人請秘書小姐代為記錄。重

27、要的是，必須在處理某一工作的“當時”立即記錄，而不是時候憑記憶補記。 3.管理時間 第二步驟就是管理時間，我們要將非生產(chǎn)性勞動和浪費時間的活動找出啦，盡可能的將這些活動從時間表上刪除。 1. 反思哪些事情是根本不必做，這些事情做了也是浪費時間，無助成果的。從時間記錄中慢慢尋找，然后消除它。 這里有個經(jīng)理的例子可以借鑒：有個經(jīng)理天天有應(yīng)酬，在經(jīng)過時間記錄后自己深深的檢討，發(fā)現(xiàn)至少有1/3的宴會是他不必出席的，更讓人哭笑不得的是，其實主人也并不希望他出席，主人發(fā)出邀請只是一番禮貌，其實主人倒是很希望他在請?zhí)貓?zhí)中寫個“敬謝”，而他每次敬陪，主人反而不知如何為他安排席次呢。 2. 反思時間記錄上的哪

28、些活動可以由別人代為參加而不影響效果的？也就是說管理者要學會授權(quán)，然后關(guān)于授權(quán)的問題常常被人所誤解，這個名詞的意義是，應(yīng)該把可由別人來做的工作交給別人做，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情這才是有效的一大改進。 3. 管理者應(yīng)盡量避免浪費別人的時間。下面有這個例子可以借鑒： 某一大企業(yè)機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，深感會議浪費了太多的時間，通常無論討論什么，都通知財務(wù)部的全部的單位的主管全體親來出席會議的每一位主管，都為了表示對問題的關(guān)心，每個人都發(fā)表自己的意見，而表示的意見卻大多數(shù)與問題無關(guān)，會議自然拖長了。 直到有一次財務(wù)經(jīng)理誠懇的問大家，才知道大家都覺得這是個浪費時間的會議，但是如果不請所有人出席會議，又

29、擔心未備邀請的人覺得他們被忽視。 現(xiàn)在這位財務(wù)經(jīng)理想到了兩全的辦法，開會前普遍發(fā)布一份開會通知：“茲定于星期三下午三時，于四樓會議室，邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預算問題。如哪位需了解這個問題或愿參與討論，亦請屆時出席。如無法出席，我們將于會后立即呈送會議記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見?！?過去每次會議都要12人參加的，現(xiàn)在只需要4個人參加就可以了，一小時結(jié)束，并沒有一個人有被忽視的感覺。 許多管理者都意識到了哪些事情會浪費時間，然后他們卻不敢面對這個問題。他們怕因小失大，造成錯誤。殊不知即使有了錯誤，也能很快彌補。能夠大量削減不必要的和非生產(chǎn)性的工作，則工作就進行得快多了。 事實上

30、，一位管理者大刀闊斧的減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事情事必躬親不可。 4.消除浪費時間的活動 首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生的時間浪費的因素。 機構(gòu)總是出現(xiàn)一個在再而三的現(xiàn)象是效率極低的表現(xiàn)。一項重復性的危機是可以預見的。因此這類危機可以預防和制止，要把本來這些危機要靠專家才能處理的事情，設(shè)計為無需研究判斷，人人均可以處理的作業(yè)。把本來突發(fā)的作業(yè)變成例行的作業(yè)，組織才會慢慢走向高效。管理得好的工廠，總是單調(diào)無味的，沒有任何刺激動人的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預見，且已將解決的辦法變成了例行公事。 人員過多，也常造成

31、時間浪費。 人員少，力量不夠也不行，否則工作便無法完成，人員過多，要處理和協(xié)調(diào)人際關(guān)系上的問題同樣也很浪費時間。判斷人數(shù)是否過多的標準，如果一個高級管理人員，尤其是經(jīng)理，不得不將他工作時間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問題”上，那么這個機構(gòu)的人就多了，人數(shù)過多，難免彼此侵犯，難免成為績效的阻礙。在精干的組織中，人的活動空間較大，不至于互相沖突，工作時也不用每次都向別人說明。 對于偶爾需要用到的專家，不要長期聘用，原因第一聘用的資金比較浪費，臨時請會便宜很多，再者人員少易于管理，人多難于協(xié)調(diào)人員關(guān)系。 另一個浪費時間的原因：是組織不健全，其表現(xiàn)就是會議太多。會議，顧名思義，就是靠集會來商議，是

32、組織缺陷的一種補救。一種理想的組織是沒有會議的，我們之所以開會，只是因為我們各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一任務(wù)。我們之所有要開會，是因為某一情況所需要的知識和經(jīng)驗，不能全部在一個人的頭腦里，需要集思廣益。而一個組織的會議太多，就表現(xiàn)為組織不健全，很多工作都要合作才能完成，還不如另外開設(shè)一個部門，專門解決這些事情，而不應(yīng)該是許多事情都是大家通力合作，這樣部門的存在便沒有太大的意義，所以會議太多，是一個組織不健全的表現(xiàn)。 信息功能不健全，也是一項浪費時間的因素。 制造部門常常會遇到這樣的一種麻煩，就是生產(chǎn)數(shù)據(jù)無法供生產(chǎn)部門直接使用，例如產(chǎn)量，報表常常給出平均產(chǎn)量，但生產(chǎn)部門要的不是一個數(shù)字

33、，他要的是一個范圍和大小，包括產(chǎn)品組合，和每批生產(chǎn)的時間等等。所以他們不得不自己成立個秘密統(tǒng)計組，當然這種資料會計部門一定會有，可是通常誰也不會告訴會計部門他們需要怎么樣的信息。這就經(jīng)常造成信息功能的不健全，而導致了時間的浪費。 5.統(tǒng)一安排可以自由支配的時間 管理者做了自己的時間記錄和分析之后，當然了解究竟有多少時間自己是可以支配的了，也就能更清楚地知道自己要做怎么支配時間，但是很遺憾的是，即使再怎么無情的刪除不必要的時間，可以支配的自由時間也最多不超過四分之一，前面我們提到，零碎的時間即使傢總等于一塊完整的時間，其效率也遠不能達到一整塊時間所能達到的效益。所以管理者對于時間管理的最后一步，

34、就是想方設(shè)法的把零碎的時間變成一塊完整的時間，提高時間的利用率。 總而言之，時間是最稀有的資源，若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己時間的方法，也是系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。 （三） 我能貢獻什么？ 1.重視貢獻 重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表示為一下三個方面：（1）自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準及其影響；（2）自己與他人的關(guān)系，包括對上司，對同事和對下屬；（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。但大多數(shù)管理者往往忽視了這點，他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有

35、效果。 管理顧問經(jīng)常會問管理者或員工的問題是：“你在貴公司服務(wù)，自認為應(yīng)該做些什么呢？”通常對方的回答總不外是：“我主持本公司的會計業(yè)務(wù)?！薄拔邑撠熶N售部門?！被蚴牵骸拔乙?00多人的工作！”但很少有人這樣回答 ：“我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的材料，使他能做正確的決策?！薄拔邑撠熝芯勘竟镜念櫩蛯硇枰┦裁串a(chǎn)品?！蔽乙獮槲覀兊目偨?jīng)理即將面臨的一些決策問題準備有關(guān)資料?！薄拔业娜蝿?wù)是為我們的總經(jīng)理即將面臨的一些決策問題準備有關(guān)資料?！?一個人如果只知道埋頭苦干，如果老師強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使

36、他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理員”，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責。 美國一家頗具規(guī)模的公立科學研究所，該研究所的出班主任退休了。這位主任既不是科學家，也不擅長筆墨。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評，說缺乏科學水準。后來改由一位科學家繼任，從此該出版的書刊面貌為之一新，具有高度的學術(shù)水準，然而出乎意料的是，一向閱讀該所書刊的科學團體卻從此停止訂閱了。一位與科學研究所有密切相關(guān)的教授這樣解釋道：“你們的前任出版部主任，出版的書刊都是為我們而寫的，而現(xiàn)在主任，卻把我們當成了寫的對象?！鼻叭纬Ｗ詥枺骸拔夷転楸舅暙I什么？”我認為：“我應(yīng)該吸引外界年輕科學家對本所研究工作的興趣，吸引他們來參加

37、本所的工作。”因此他特別強調(diào)研究所的重大事件，重大決策，甚至于內(nèi)部的爭執(zhí)。他的做法，屢次遭到所長的不滿，然而他始終堅持這一原則。他說：“我們的出版是否成功，不在于我們愛不愛看，而在于有多少年輕而素質(zhì)良好的科學家，因讀過我們的書刊而愿意前來應(yīng)征工作?！?一般機構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個方面：（1）直接成果，（2）樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認，（3）培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。如果成效中缺少這三個方面中的任何一個方面，那么機構(gòu)就會衰敗甚至垮臺。因此，管理者若想要做點貢獻，就必須在這三方面下工夫。不過三者中哪個重要哪個次要，就要看管理者本人的情況了，以及他所處的地位及機構(gòu)本身的需要了

38、。 在企業(yè)機構(gòu)中，直接成果表現(xiàn)為銷售和利潤，直接成果是最重要的，猶如人吃事物一樣重要，但是人除了吃食物還要有維生素和礦物質(zhì)，所以除了直接成果外，一個組織還必須要有價值觀的承諾和實現(xiàn)。一個組織必須有自己的主張和想法，不然就會解體癱瘓和混亂。 組織如果僅能維持今天的視野，今天的有點和今天的成就，它一定會散失適應(yīng)力，企業(yè)無法改變，就很難生存下去，所以組織必須要為未來著想，所以一個組織必須要為明天的接班人做出人力資源的更新，必須經(jīng)常提高水準。下一代人，應(yīng)該是站我今天的人的成就上，再創(chuàng)一個新的高峰，并在此基礎(chǔ)上為下一代準備更高的基準線。 一位管理者能重視貢獻，是人才發(fā)展的動力，因為人可以隨外加的要求調(diào)整

39、自己。重視貢獻還可以把那些與他共事的人把眼光放得更遠，這樣也就能提高他們的工作水準。 2.如何使專業(yè)人員的工作卓有成效 知識工作者本身并不生產(chǎn)“實物”，他們生產(chǎn)的是構(gòu)想，信息和觀念。知識工作者通常是一位專業(yè)人員。原則上，只有當他掌握了某種專業(yè)知識后，他的工作才能卓有成效。但是專長本身是片面的，孤立的。一個專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出相結(jié)合在一起才能夠產(chǎn)生效果。但這意思并不是說專業(yè)人員應(yīng)變成“通才”，而是說專業(yè)人員必須使他本人有效，必須使他的專才有效。他必須考慮到他的產(chǎn)出供給什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么次啊能有效地使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生效果。 這意思是說，知識分子有責任讓別人了解

40、自己。有些專業(yè)人員認為，普通人應(yīng)該并且努力去理解他們，甚至認為只要能夠和同行少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢的自大。即使是在大學或研究所，這樣的態(tài)度變成賣弄玄虛的手段（可嘆的是，目前這樣的態(tài)度仍然比較普遍）。卓有成效的管理者必須要時刻向機構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問題：“為了便于你為機構(gòu)做出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種方式，用什么方式來提供這些貢獻？” 4. 正確的人際關(guān)系 有效的人際關(guān)系，有以下四項基本要求。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件 （1）互相溝通 雖然二十年前我們就一直關(guān)注工作中的溝通問題，但是結(jié)果卻收效甚微，不過，至少我們已經(jīng)開始了解溝通何以不一收效的原因了。

41、原來我們一直把溝通當做是上對下的事，是主管對下屬的事情。僅靠上對下的單向關(guān)系，溝通永遠不可能成功。溝通應(yīng)該建立在貢獻的基礎(chǔ)上，唯有管理者和下屬都站在貢獻的角度去思考問題，才能夠?qū)崿F(xiàn)有效的溝通，溝通才能夠得到充分的發(fā)揮。 （2）團隊合作 強調(diào)貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促成團隊合作。強調(diào)貢獻并不一定能解決組織問題，但至少嫩鞏固提高任務(wù)和溝通意識，而使一個尚未臻于理想的組織液發(fā)揮實效。 （3） 自我發(fā)展 個人是否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。如果我們能自問：“我們能對組織作出什么貢獻？”這就等于是說：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學習什么知識和技能，才有助于我對組織作出貢獻？我應(yīng)該將

42、我的哪些優(yōu)點用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)定怎樣的標準？” （4）培養(yǎng)他人 關(guān)于自我發(fā)展，我們所知道的還很有限但是我們可以斷言：一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此，他們自己認為應(yīng)有什么樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。反之，如果對自己要求很高，他們一定能成長為杰出的人物，而所花費的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。 5有效的會議 卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應(yīng)該是什么。他會自問：“我們?yōu)槭裁磿匍_這次會議，是為了某項決策，是為了宣布什么？還是為了澄清我們應(yīng)該做什么？”他會在事

43、前想清楚會議的目的，想清楚要求什么報告，以及想清楚簡報的用意。他一定堅持開會必須真正有所貢獻。 當然還有些使會議開的有效的辦法。舉例來說，也是最容易被人忽視的一條規(guī)則：你可以主持會議，聽取重要的發(fā)言，也可以是大家共同討論。但你不能既主持會議，又高談闊論。無論如何，最重要的是在于從一開始就把焦點放在貢獻上。 6重視貢獻 重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂碼是的事務(wù)中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關(guān)聯(lián)性。 重視貢獻，還可將管理者的先天弱點過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來。 最后交代的是，我們常有一種傾向：

44、未組織內(nèi)部所迷惑，跳不出組織之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。重視貢獻，才能使管理者努力與外界進行直接接觸，包括市場和顧客，社區(qū)的病人，及政府機構(gòu)以外的公眾。 總之，重視貢獻，就是重視有效性。 （四）如何發(fā)揮人的長處 充分發(fā)揮人的長處，是組織存在的唯一目的，要知道任何人都是有缺點和短處的，而缺點和短處幾乎是不可能改變的，但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分發(fā)揮每一個人的長處，共同完成任務(wù)。 有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事的，而不是用來投主管之所好。他們知道，一個紅的發(fā)紫的女星，讓她發(fā)發(fā)脾

45、氣又有什么關(guān)系呢。以學校來說，第一流的優(yōu)秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務(wù)會議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？校長之所以應(yīng)聘為校長，就是為了使第一流的教師或?qū)W者能夠教學有效。所以，幾時在其他方面不太愉快，也是值得的。 1.要用人所長 有效地管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他能做些什么？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。 現(xiàn)在我們要問，卓有成效的管理者究竟該怎么用人，才不致因人設(shè)事（正確的應(yīng)該是因事設(shè)人）的陷阱呢？ 大致來說，有以下四個原則： （1） 卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任。職位必須由人來擔任，是人都可能犯

46、錯。因此絕不會設(shè)計一個“不可能達到的職位”換言之，不會設(shè)計一個“常人”不能勝任的職位。 （2） 職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。也就是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時因為職位的涵蓋廣，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實的成果。 （3） 卓有成效的管理者在用人的時候，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換而言之，有效的管理者在將某人安置在某個職位之前，會仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。如果一個上司專找下屬的缺點例如我們的考評制度，這必將破壞主管與下屬之間的團結(jié)。許多管理者雖然實際上已把考評制度束之高閣，但是他們?nèi)匀挥忻翡J的直覺。他們認為

47、面談考評是找下屬的錯誤和缺點，因此對這種制度索然寡味。 管理者不肯用這種考評制度是不足為奇的?？荚u制度的確是一種錯誤的工具，用錯了地方，也用錯了目標。有效的管理者，通常有自己一套與眾不同的考評方式。這套方式，第一步是列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)的期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討一下四個問題：（1）哪方面工作他確實做得很好？（2）因此哪方面的工作他可能會做得更好？（3）為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該學習或獲得哪些知識？（4）如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？a.愿意，理由是什么？b.不愿意，理由是什么？（只有最后一個問題不是以當事人的長處為

48、主，這里主要是要注意當事人是否有腐敗的行為，我們必須注重腐敗，這是攸關(guān)組織成敗的問題。 （4） 卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。管理者不會籠統(tǒng)的說他是個能人，而只會說某人在完成某項任務(wù)的方面是個能人。這些管理者總是結(jié)合具體的任務(wù)來訓著別人的長處，已達到用人之所長的目的。相反，如果一個主管說“我少不了他，少了他，我的事就辦不成了?！痹蛟谟诓皇枪芾碚卟恍?，就是任用的這個人不行，要不然兩個人都不行，主管不能從完成任務(wù)的角度去考慮一個人是否為能人，所以他覺得沒有了這個人不行，他是在總體的去評價這個人，所以這也說明這為主管不能知人善任，所以只要聽到管理者說離開誰完不成事情，那

49、就馬上把那個人調(diào)離，以盡快找到事情的真正原因，是因為主管不行還是因為這個能人不行。 2.如何管理上司 要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能接受的方式向其提出建議。有效地管理者了解他的上司也是人（然而年輕的下屬卻不容易理解）。上司既然是人，所以肯定有其長處，也肯定有其短處，從上司的長處入手，協(xié)助他做好他想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總是強調(diào)上司的短處，那就像上司強調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一無所成。所以，有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能

50、做什么，那就不必去深究了。 3.充分發(fā)揮自己的長處 美國有某一民營鐵路公司的管理層人人都知道政府的限制很多，幾乎不準許公司做任何計劃。但當一位主管財務(wù)的新任副總裁到任之后，這位主管由于沒有顧慮政府的限制，所以不久就直趨華盛頓，拜訪“洲際商業(yè)委員會”，提出他構(gòu)想中的幾項革新方案要求核準。委員會告訴他說：“你提出的方案，某幾項與我們無關(guān)，至于其他的方案，你回去試行一下，如果可行，我們會支持你。” 這樣看來，所謂“別人不讓我干”，恐怕是惰性和沒有勇氣的借口吧。就算是客觀條件真的限制（實際上任何人任何事都免不了有限制），也一定仍然可以做出許多有意義的重要工作來。有效地管理者會發(fā)掘機會。他只要先問：“我到底能做些什么？”他準能找出許許多多重大的工作，就只怕他的時間和資源不夠而已。 進一步說，發(fā)揮自己的長處，對自己的能力和工作習慣，也有同樣重要的意義。 在一個組織中，有效性的每一面，都是“寄回的開發(fā)，問題的消失”。