扎啤機公司企業(yè)創(chuàng)新管理

1、泓域/扎啤機公司企業(yè)創(chuàng)新管理扎啤機公司企業(yè)創(chuàng)新管理xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112454072 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112454072 h 2 HYPERLINK l _Toc112454073 二、 液態(tài)食品包裝行業(yè)基本情況 PAGEREF _Toc112454073 h 4 HYPERLINK l _Toc112454074 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112454074 h 5 HYPERLINK l _Toc112454075 四、 制度創(chuàng)新管理 PAGEREF _Toc112454075

2、 h 6 HYPERLINK l _Toc112454076 五、 技術(shù)創(chuàng)新管理 PAGEREF _Toc112454076 h 13 HYPERLINK l _Toc112454077 六、 方法和一般戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112454077 h 24 HYPERLINK l _Toc112454078 七、 風(fēng)險投資公司的投資原則 PAGEREF _Toc112454078 h 24 HYPERLINK l _Toc112454079 八、 管理創(chuàng)新 PAGEREF _Toc112454079 h 25 HYPERLINK l _Toc112454080 九、 制度創(chuàng)新 PAGER

3、EF _Toc112454080 h 28 HYPERLINK l _Toc112454081 十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112454081 h 31 HYPERLINK l _Toc112454082 十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112454082 h 32 HYPERLINK l _Toc112454083 十二、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112454083 h 35 HYPERLINK l _Toc112454084 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112454084 h 35 HYPERLINK l _Toc112454085

4、十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112454085 h 37產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析把發(fā)展基點放在創(chuàng)新上，以科技創(chuàng)新為核心，以培育激勵人才為支撐，強化原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新，優(yōu)化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)。（一）推進創(chuàng)新引領(lǐng)工程強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位。構(gòu)建以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系。鼓勵企業(yè)開展基礎(chǔ)性前沿創(chuàng)新研究，重視顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，形成一批有國際競爭力的創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)，實施科技型中小企業(yè)培育工程。構(gòu)建產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，發(fā)展面向市場的新型研發(fā)機構(gòu)，推動跨領(lǐng)域跨行業(yè)協(xié)同創(chuàng)新，構(gòu)筑分工協(xié)作、優(yōu)勢互補的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新鏈和創(chuàng)新企業(yè)群落。吸收更多企業(yè)參與規(guī)劃、計劃、指南、政策、標(biāo)

5、準(zhǔn)制定，支持企業(yè)承擔(dān)或參與國家重大專項和重大科技攻關(guān)。推動戰(zhàn)略前沿領(lǐng)域創(chuàng)新突破。重點突破新一代信息通信、新能源、新材料、航空航天、生物醫(yī)藥、智能制造和節(jié)能環(huán)保等領(lǐng)域核心共性關(guān)鍵技術(shù)，構(gòu)建貫通基礎(chǔ)研究、重大共性關(guān)鍵技術(shù)到應(yīng)用示范的縱向創(chuàng)新鏈和橫向協(xié)作產(chǎn)業(yè)鏈。圍繞城鎮(zhèn)化、環(huán)境治理、人口健康、公共服務(wù)等領(lǐng)域瓶頸制約，率先提出系統(tǒng)性技術(shù)解決方案。建設(shè)重大創(chuàng)新平臺。深化與央企、大院大所、重點高校戰(zhàn)略合作，集中支持一批有特色、高水平大學(xué)和科研院所組建跨學(xué)科、綜合交叉的科研團隊，支持企業(yè)與高校、科研院所共建技術(shù)創(chuàng)新中心、重點實驗室、工程（技術(shù)）研究中心。（二）營造良好創(chuàng)新生態(tài)構(gòu)建創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化機制。擴大高校和

6、科研院所自主權(quán)，實行中長期目標(biāo)導(dǎo)向和突出研究質(zhì)量、原創(chuàng)價值、實際貢獻的考核評價機制，賦予創(chuàng)新領(lǐng)軍人才更大財務(wù)支配權(quán)、技術(shù)路線決策權(quán)。完善科技成果轉(zhuǎn)化制度，落實創(chuàng)新成果處置權(quán)、使用權(quán)和收益權(quán)，健全科技成果轉(zhuǎn)化收益分享機制，提高科研成果轉(zhuǎn)化收益分享比例，支持科研人員兼職和離崗轉(zhuǎn)化科技成果。建立市、區(qū)（市）全覆蓋、多層次技術(shù)（產(chǎn)權(quán)）交易市場架構(gòu)，形成政府、行業(yè)、機構(gòu)、技術(shù)經(jīng)紀(jì)人“四位一體”的技術(shù)市場服務(wù)體系，推進國家海洋技術(shù)轉(zhuǎn)移中心建設(shè)。鼓勵有實力的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、工程中心面向市場開展中試和技術(shù)熟化等集成服務(wù)，促進科技成果資本化、產(chǎn)業(yè)化。創(chuàng)新科技金融服務(wù)。更多采用政策性融資擔(dān)保、風(fēng)險補償、后補償?shù)确?/p>

7、式，建立跨部門的財政科技項目統(tǒng)籌決策和聯(lián)動管理制度。建立財政科技投入與社會資金搭配機制，構(gòu)建從實驗研究、中試到生產(chǎn)的全過程科技融資模式。大力發(fā)展天使投資和創(chuàng)業(yè)投資，組建青島高創(chuàng)等科技金融機構(gòu)，依托眾籌平臺等資本渠道支持創(chuàng)新全過程。建設(shè)綜合性科技金融服務(wù)平臺，實現(xiàn)科技資源與信貸資源常態(tài)化、交互式對接。加快國有平臺公司向“科技+金融+物業(yè)”轉(zhuǎn)型。鼓勵金融服務(wù)機構(gòu)開發(fā)股權(quán)融資、知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押、融資租賃等特色金融產(chǎn)品。液態(tài)食品包裝行業(yè)基本情況隨著飲料、乳品等液態(tài)食品行業(yè)的高速發(fā)展，液態(tài)食品的包裝行業(yè)也隨之進入快速發(fā)展時期。目前，市場上逐漸形成以紙制、塑料、玻璃和金屬四種材質(zhì)為主流的包裝行業(yè)競爭格局，形成

8、以塑料袋、PET塑料瓶/桶、紙包裝、玻璃瓶和鐵罐為主的包裝形式。相比其他材質(zhì)的包裝容器，PET包裝憑借其成本低、性能好、利于回收、用途廣的優(yōu)勢，在液態(tài)食品包裝中得到越來越廣泛的應(yīng)用，近年來，PET包裝除廣泛用于包裝碳酸飲料、飲用水、果汁、酵素和茶飲料等以外，還用于食品、化工、藥品包裝等方面，具有較好的發(fā)展前景。鋼制啤酒桶是主流的啤酒桶，其具有更高的耐用性和良好的回收性，占據(jù)了全球啤酒桶市場百分之八十以上的份額。但是近幾年隨著跨境貿(mào)易、終端周轉(zhuǎn)率、運輸成本、管理成本等因素的影響，酒廠、酒類經(jīng)銷商轉(zhuǎn)而更關(guān)注新型酒類容器，PET啤酒桶憑借其生產(chǎn)成本相對較低且易于回收的優(yōu)勢，全球產(chǎn)量正在快速增長。必要

9、性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。制度創(chuàng)新管理（一）企業(yè)制度創(chuàng)新需解決的問題企業(yè)制度創(chuàng)新是中國國有企業(yè)特別是大中型國有企業(yè)深化改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要工作。在企業(yè)制度創(chuàng)新過程中要注意以下兩個問題：1.企業(yè)制度創(chuàng)新的層次性企業(yè)制度創(chuàng)新是一個多層次的體系。需要各不同主體包括政府、企業(yè)和個人，形成“合力”才能完成。但是企業(yè)制度創(chuàng)新存在著多方面的障

10、礙，主要表現(xiàn)在：（1）宏觀層次上企業(yè)制度創(chuàng)新的時滯性。雖然黨的十四屆三中全會以來，建立現(xiàn)代企業(yè)制度已成為經(jīng)濟體制改革中心，但與建立現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的宏觀企業(yè)制度創(chuàng)新滯后，如干部任用制度、稅收制度、社會保障制度等，這是制約企業(yè)制度創(chuàng)新的根本原因。（2）既得利益的干擾。各級政府因其對各自利益的不同考慮，限制企業(yè)制度創(chuàng)新，仍然沿用計劃經(jīng)濟時期的行政手段干預(yù)企業(yè)，致使企業(yè)制度創(chuàng)新無法進行。這是阻礙企業(yè)制度創(chuàng)新的主要原因。（3）平均主義思潮的殘留。由于長期的計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)內(nèi)部一直實行平均的分配制度。各個層次企業(yè)制度創(chuàng)新必須協(xié)調(diào)理順不同層次上的企業(yè)制度創(chuàng)新關(guān)系，消除各層次上的時滯，給企業(yè)創(chuàng)造良好的

11、制度創(chuàng)新外部環(huán)境，形成良性創(chuàng)新機制。2.企業(yè)制度創(chuàng)新的變形企業(yè)制度創(chuàng)新成果是用一系列制度固定下來的，但在現(xiàn)實生活中經(jīng)常出現(xiàn)制度創(chuàng)新的，變形，即一種按照企業(yè)制度創(chuàng)新主體設(shè)計而形成的制度，在它產(chǎn)生的過程中，或者在它形成后不久，就發(fā)生了變化，同原來的設(shè)計有較大的差異，起不到它本來應(yīng)當(dāng)起的作用。例如，原來設(shè)計的股份公司既考慮股東的利益，又考慮公司法人的利益，并力求在經(jīng)濟發(fā)展中使企業(yè)，有較大的活力，但在實際生活中發(fā)現(xiàn)同原來的設(shè)計有較大的出入；再比如企業(yè)管理創(chuàng)新中的人事制度的創(chuàng)新，目的是挖掘人力資源潛能，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，但在實際執(zhí)行中發(fā)生了變異。這些情況不一而足，這就涉及制度變形問題。如前所述，各個

12、不同層次創(chuàng)新主體根據(jù)其在企業(yè)制度創(chuàng)新中所獲得的預(yù)期純收入來決定其參加程度，并有意或無意在執(zhí)行中進行調(diào)整，向著有利于自己的方向拉動，從而產(chǎn)生企業(yè)制度創(chuàng)新的變形。（二）企業(yè)制度創(chuàng)新的管理合理的公司法人治理制度可以綜合地解決國有企業(yè)的一系列體制性矛盾，實現(xiàn)出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離，有利于政企分開、轉(zhuǎn)換機制，形成科學(xué)的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，有效防范經(jīng)營風(fēng)險，促進公司規(guī)范運作。規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)通常是：資產(chǎn)所有者擁有公司的所有權(quán)；股東通過股東大會選舉董事會，董事會成為由股東大會授權(quán)的公司財產(chǎn)托管人，擁有重大決策及對以總經(jīng)理為首的經(jīng)理人員的任免權(quán)和報酬決定權(quán)；以總經(jīng)理為首的經(jīng)理人員受聘于

13、董事會，作為董事會的代理人，具體負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營管理事，務(wù)；監(jiān)事會對公司財務(wù)和董事、監(jiān)事進行監(jiān)督，向股東會負(fù)責(zé)。公司法人治理結(jié)構(gòu)的功能是在所有者與經(jīng)營者之間合理配置權(quán)力、公平分配利益以及明確各自職責(zé)，建立有效的激勵、監(jiān)督和制衡機制，從而提高公司效率，實現(xiàn)公司的經(jīng)濟效益目標(biāo)。目前，許多國有大中型企業(yè)已改制為有限責(zé)任公司或股份有限公司，建立了法人治理結(jié)構(gòu)。由于體制和企業(yè)運行機制等方面的原因，很多公司的運行機制和運轉(zhuǎn)方式并沒有發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，公司治理結(jié)構(gòu)只是一個空架子，“形備而實不至”。原有許多結(jié)構(gòu)性問題、矛盾和弊病，在新的機制下依舊存在，突出表現(xiàn)在：（1）治理結(jié)構(gòu)不完善。股東會、董事會、監(jiān)事會、

14、經(jīng)理層的職責(zé)不明確、運作不規(guī)范，缺乏有效的約束和制衡機制。（2）董事會的作用未能真正發(fā)揮。董事會的重要職能是進行重大決策、推動決策的實施和選聘經(jīng)營者，但是公司治理的這一重要制度安排往往無法有效落實?，F(xiàn)實中，許多公司的董事會內(nèi)部缺乏制約機制，代表大股東的董事利用優(yōu)勢地位，左右公司決策，影響了公司決策的民主化和科學(xué)化。（3）經(jīng)營層缺乏獨立性。董事會成員與經(jīng)營層高度重合，總經(jīng)理沒有充分、明確的授權(quán)，董事長、總經(jīng)理之間“越位”和“缺位”的問題十分突出。（4）監(jiān)事會不能實施有效監(jiān)督。監(jiān)事會的職責(zé)主要是對公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營管理者的違規(guī)、違紀(jì)、違法行為進行監(jiān)督，但監(jiān)事往往被視為領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和形式上的安排，監(jiān)事

15、會懂財務(wù)管理的人才甚少，形同虛設(shè)。（5）“新三會”與“老三會”難以協(xié)調(diào)運作。職工參與經(jīng)營管理的渠道不暢，積極性不能得到有效發(fā)揮，新機制運行不順。在分析這些問題的癥結(jié)時，應(yīng)該看到，制度創(chuàng)新不僅僅是一項新制度的引進或制定，其實際效果還要取決于這一制度的運行規(guī)則和運行程序以及與內(nèi)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。實踐證，明，僅有公司組織和實體方面的法律規(guī)定是不夠的，必須有程序方面的法律法規(guī)作為制度的支撐。1.程序與程序創(chuàng)新什么是程序？從法律學(xué)角度看，程序主要體現(xiàn)為主體按照一定的順序、方式和手續(xù)來作出決定的相互關(guān)系，包括決定成立的前提和決定過程。實際上，程序是一種角色分派體系，程序參加者在角色就位之后，各司其職，互相間

16、既配合又牽制，這即是公司法人治理結(jié)構(gòu)的精髓所在。程序的作用在于引導(dǎo)和支持主體權(quán)力的行使，協(xié)調(diào)各個權(quán)力之間的關(guān)系，防止濫用權(quán)力和出現(xiàn)錯誤，克服決定過程的任意性，通過決定前提和決定過程的合理性來保障決定的合理性。在現(xiàn)代經(jīng)濟組織的復(fù)雜關(guān)系中，制度的推行是通過程序體系的嚴(yán)密化而實現(xiàn)的，程序的本質(zhì)是使復(fù)雜變?yōu)橛行颍裱绦蛐惺箼?quán)力。不僅如此，從程序入手還可以化解變動帶來的沖突。新的制度為社會所接受和承認(rèn)需要一個過程，在舊的機制廢除之后，需要新的程序來消化矛盾。在變革過程中，更需要大力強調(diào)程序的意義。目前，國有大中型企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)并非沒有程序，問題是這些程序太薄弱，不足以支撐整個制度結(jié)構(gòu)。公司法對公

17、司運作的程序只作了很少的原則性規(guī)定，甚至對有限責(zé)任公司董事會決策的方式都沒有作規(guī)定。具體到各個公司，由于缺乏法律依據(jù)，能在公司章程或規(guī)章制度中對公司運作程序進行具體明確規(guī)定的，更為少見。由于國有企業(yè)傳統(tǒng)管理重行政程序而輕法定程序的習(xí)慣影響，使得對于僅有的程序，許多人也設(shè)法規(guī)避或干脆不按章出牌。因此，現(xiàn)代企業(yè)制度公司法人治理結(jié)構(gòu)的程序設(shè)置，必須加強并進行創(chuàng)新，使程序符合并承載新制度的功能要求，具有合理性、確定性和易用性。2.職工持股制與企業(yè)制度創(chuàng)新職工持股制度是一種由企業(yè)職工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的股份制形式，在我國廣泛存在的股份合作制就是這種制度的一種組織形式。職工持股制度起源于西方，一般被稱為“職工

18、持股計劃”，是由美國律師LouisKelso在20世紀(jì)60年代最先提出的。可以說，職工持股制度在西方的發(fā)展歷程并不長，但它帶來的制度創(chuàng)新意義和顯著的實際效果則顯示出強大的生命力。對于現(xiàn)代企業(yè)制度改革正不斷深化的中國而言，職工持股制度在理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、提高企業(yè)經(jīng)濟效益等方面所具有的獨特作用也日益受到各方面的重視。雖然中國的不少企業(yè)已經(jīng)實行了職工持股制度，但職工持股無論在理論上還是在實踐上都存在很多問題，需要在實踐中結(jié)合具體企業(yè)的狀況進行研究。在我國建立職工持股制度的意義在于：（1）有助于企業(yè)建立有效的激勵機制。目前，人力資源的配置存在著很大的自發(fā)性和無序性，而且勞動力技術(shù)水平越高，人才的流動性越大

19、，并且出現(xiàn)了高科技人才向一般管理崗位和勞動力密集型企業(yè)流動的現(xiàn)象。實行職工持股制度，可以有效地解決企業(yè)人才流失的問題。在職工的參與下，企業(yè)的經(jīng)營管理能夠增加透明度，企業(yè)精神、企業(yè)文化得以真正形成，企業(yè)才可以真正形成凝聚力，職工都會將所從事的工作作為自己的一份事業(yè)。當(dāng)職工的股份在企業(yè)成長的過程中不斷增值時，職工會像關(guān)心自己的眼睛一樣關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，職工也自然會加倍努力工作，因為，企業(yè)的盈利能力直接關(guān)系到投資的收益和退休后的養(yǎng)老保障。這時，職工更看重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，不會輕易離開企業(yè)。（2）有助于完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。實行職工持股制度，組建職工持股會，由持股會代表職工行使公司股東的權(quán)利，使目前大多

20、數(shù)公司的股東結(jié)構(gòu)發(fā)生較大的變化，就可以有效地完善法人治理結(jié)構(gòu)。職工是企業(yè)的核心，企業(yè)管理的關(guān)鍵在于對人力資源的合理利用，職工也最清楚企業(yè)的優(yōu)勢和不足，讓職工成為企業(yè)的股東，可以極大地提高企業(yè)決策效率。與此同時，職工在監(jiān)事會的監(jiān)督工作也能夠落到實處。更為重要的是，讓經(jīng)理層持有較多的股份，既有利于企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，又有利于充分調(diào)動企業(yè)骨干的積極性。經(jīng)理層在得到股份增值的激勵時，也就不會鉆企業(yè)的漏洞，為自己謀取利益，公司還可以實行期股制度，進一步獎勵經(jīng)理的工作，這樣也就解決了企業(yè)“內(nèi)部人控制”的問題。（3）有助于促進中小企業(yè)改革。國有企業(yè)改革的總體原則是抓大放小，對于大型國有企業(yè)，尤其是列入股份制

21、試點的企業(yè)，大多數(shù)已經(jīng)改組為股份有限公司或者有限責(zé)任公司，并且通過政府引導(dǎo)，進行了戰(zhàn)略性的資產(chǎn)重組，其中絕大多數(shù)已經(jīng)成為境內(nèi)外上市公司，在資本市場的支持下，初步擺脫了困難。但對于眾多的中小企業(yè)，它們雖然在產(chǎn)值上占小比例，但在就業(yè)人員以及企業(yè)數(shù)量方面都占了大比例，中小企業(yè)能否搞好，直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定和市場的平衡。實踐中，中小企業(yè)的改革存在許多困難，如缺乏啟動資金，產(chǎn)品設(shè)備落后，需要進行實質(zhì)性資產(chǎn)重組并有各種優(yōu)惠政策。由于中小企業(yè)的起點較低，它們的融資能力也很差。如何使中小企業(yè)擺脫困境是經(jīng)濟體制改革的一個重要課題。技術(shù)創(chuàng)新管理企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程涉及創(chuàng)新構(gòu)思產(chǎn)生、研究開發(fā)、技術(shù)管理與組織、工程設(shè)計與

22、制造、用戶參與及市場營銷等一系列活動。在創(chuàng)新過程中，這些活動相互聯(lián)系，有時要循環(huán)交叉或并行操作。技術(shù)創(chuàng)新過程不僅伴隨著技術(shù)變化，而且伴隨著組織與制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和營銷方式創(chuàng)新。（一）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程模型20世紀(jì)60年代以來，國際上出現(xiàn)了五代具有代表性的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程模型。第一代：技術(shù)推動的創(chuàng)新過程模型。人們早期對創(chuàng)新過程的認(rèn)識是：研究開發(fā)（R&D）或科學(xué)發(fā)現(xiàn)是創(chuàng)新的主要來源，技術(shù)創(chuàng)新是由技術(shù)成果引發(fā)的一種線性過程。這一過程起始于研究開發(fā)，經(jīng)過生產(chǎn)和銷售最終將某項新技術(shù)產(chǎn)品引入市場，市場是研究開發(fā)成果的被動接受者。體現(xiàn)這種觀點的是技術(shù)推動的創(chuàng)新過程模型。現(xiàn)實中，許多根本性創(chuàng)新來自于技術(shù)的推動

23、，對技術(shù)機會的認(rèn)識會激發(fā)人們的創(chuàng)新努力，特別是新的發(fā)現(xiàn)或新的技術(shù)常常易于引起人們的注意，并刺激人們?yōu)橹畬ふ覒?yīng)用領(lǐng)域，如無線電和計算機這類根本性創(chuàng)新就是由技術(shù)發(fā)明推動的。第二代：需求拉動的創(chuàng)新過程模型。21世紀(jì)60年代中期，通過對大量技術(shù)創(chuàng)新的實證研究和分析，人們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)創(chuàng)新特別是漸進性創(chuàng)新，并不是由技術(shù)推動引發(fā)的。實證研究表明，用于研究開發(fā)的資源投入大，創(chuàng)新成果并不一定多，如果只強調(diào)研究開發(fā)投入而忽視創(chuàng)新過程其他階段的管理和市場導(dǎo)向，技術(shù)成果就可能沒有商業(yè)價值，技術(shù)創(chuàng)新就無法實現(xiàn)。研究表明，出現(xiàn)在各個領(lǐng)域的重要創(chuàng)新，有60%80%是市場需求和生產(chǎn)需要所激發(fā)的。市場的擴展和原材料成本的上升都會

24、刺激企業(yè)創(chuàng)新，前一種創(chuàng)新的目的是為了創(chuàng)造更多的細(xì)分市場，搶占更大的市場份額，后一種創(chuàng)新的目的是為了減少相對昂貴的原材料的用量。于是有人提出了需求拉動（或市場拉動）的創(chuàng)新過程模型。在需求拉動的創(chuàng)新過程模型中，強調(diào)市場是研究開發(fā)構(gòu)思的來源，市場需求為產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新創(chuàng)造了機會，并激發(fā)為之尋找可行的技術(shù)方案的研究與開發(fā)活動，認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是市場需求引發(fā)的結(jié)果，市場需求在創(chuàng)新過程中起到了關(guān)鍵性的作用。第三代：技術(shù)與市場交互作用的創(chuàng)新過程模型。20世紀(jì)70年代和80年代初期，人們提出了第三代創(chuàng)新過程模型，即技術(shù)與市場交互作用的創(chuàng)新過程模型。技術(shù)與市場交互作用的創(chuàng)新過程模型強調(diào)創(chuàng)新全過程中技術(shù)與市場這兩大創(chuàng)新

25、要素的有機結(jié)合，認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是技術(shù)和市場交互作用共同引發(fā)的，技術(shù)推動和需求拉動在產(chǎn)品生命周期及創(chuàng)新過程的不同階段有著不同的作用，單純的技術(shù)推動和需求拉動創(chuàng)新過程模型只是技術(shù)和市場交互作用的創(chuàng)新過程模型的特例。第四代：一體化創(chuàng)新過程模型。一體化創(chuàng)新過程模型是20世紀(jì)80年代后期出現(xiàn)的第四代創(chuàng)新過程模型，它不是將創(chuàng)新過程看做從一個職能到另一個職能的序列性過程，而是將創(chuàng)新過程看做是同時涉及創(chuàng)新構(gòu)思的產(chǎn)生、研究開發(fā)、設(shè)計制造和市場營銷的并行的過程，它強調(diào)研究開發(fā)部門、設(shè)計生產(chǎn)部門、供應(yīng)商和用戶之間的聯(lián)系、溝通和密切合作。波音公司在新型飛機的開發(fā)生產(chǎn)中采用一體化創(chuàng)新方式，大大縮短了新型飛機的研制生產(chǎn)周期

26、。實際上，我國在“兩彈一星”的研制中也采用了這種一體化創(chuàng)新的方式。第五代：系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)模型。20世紀(jì)90年代初，人們提出了第五代創(chuàng)新過程模型，即系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)模型，它是一體化模型的進一步發(fā)展。其最顯著的特征是強調(diào)合作企業(yè)之間更密切的戰(zhàn)略聯(lián)系，更多地借助專家系統(tǒng)進行研究開發(fā)，利用仿真模型替代實物原型，并采用創(chuàng)新過程一體化的計算輔助設(shè)計與計算機集成制造系統(tǒng)。它認(rèn)為創(chuàng)新過程不僅是一體化的職能交叉過程，而且是多機構(gòu)系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)的過程。例如，美國政府組織的最新半導(dǎo)體芯片的開發(fā)過程就是多機構(gòu)系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)的過程。技術(shù)在飛速地變化，技術(shù)創(chuàng)新過，程模型也在不斷更新。創(chuàng)新過程正變得更快、更靈活、更有效率，并

27、越來越多地使用新的信息技術(shù)。同時，由于創(chuàng)新過程涉及的因素比以前更多，創(chuàng)新過程也變得越來越復(fù)雜。這就要求在創(chuàng)新過程中需要有高素質(zhì)的技術(shù)和管理人員，使組織管理更具柔性，建立具有高度適應(yīng)，性的有利于創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。（二）技術(shù)創(chuàng)新過程管理技術(shù)創(chuàng)新過程在邏輯上分為七個階段：產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思。創(chuàng)新構(gòu)思可能來自科學(xué)家或從事某項技術(shù)活動的工程師的推測或發(fā)現(xiàn)，也可能來自市場營銷人員或用戶對環(huán)境或市場需要或機會的感受。評價創(chuàng)新構(gòu)思。根據(jù)技術(shù)、商業(yè)、組織等方面的可能條件對創(chuàng)新構(gòu)思進行評價，綜合已有的科學(xué)知識與技術(shù)經(jīng)驗擴充創(chuàng)新構(gòu)思，提出實現(xiàn)創(chuàng)新構(gòu)思的設(shè)計原型。開發(fā)實驗?zāi)Ｐ汀Ｔ趯嶒炇抑袑⒃O(shè)計原型轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶒炘?，以驗證設(shè)計原

28、型的可實現(xiàn)性。進行原型開發(fā)。按商業(yè)化規(guī)模要求進行工業(yè)原型開發(fā)，制定完整的技術(shù)規(guī)范，進行現(xiàn)場工藝試驗和新產(chǎn)品試生產(chǎn)，并進行市場測試和營銷研究。商業(yè)化試生產(chǎn)。創(chuàng)新技術(shù)的初步實際應(yīng)用或創(chuàng)新產(chǎn)品的初次商業(yè)化生產(chǎn)。大規(guī)模生產(chǎn)。創(chuàng)新技術(shù)的廣泛采用或創(chuàng)新產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，創(chuàng)新產(chǎn)生顯著的商業(yè)效果或社會效果。創(chuàng)新技術(shù)擴散。創(chuàng)新技術(shù)被賦予新的用途，進入新的市場（如雷達設(shè)備用于機動車測速、微波技術(shù)用于烹調(diào)等）。在實際的創(chuàng)新過程中，階段的劃分不一定十分明確，各個階段的創(chuàng)新活動也不一定按線性序列進行，有時存在著過程的多重循環(huán)與反饋以及多種活動的交叉和并行。創(chuàng)新過程管理主要涉及創(chuàng)新計劃的制定、創(chuàng)新構(gòu)思的形成與評價、研究與

29、開發(fā)活動的組織與控制以及創(chuàng)新過程的階段整合。下面以產(chǎn)品創(chuàng)新為背景闡述創(chuàng)新過程的管理。1.創(chuàng)新計劃的制定創(chuàng)新計劃的制定是研發(fā)管理的起點。制定正確的創(chuàng)新計劃可提高創(chuàng)新過程的效率和成功率。創(chuàng)新計劃要服從企業(yè)的總體目標(biāo)。創(chuàng)新計劃的制定要綜合考慮企業(yè)的近期目標(biāo)（如增加當(dāng)前利潤）、中期目標(biāo)（如改善企業(yè)競爭地位）和長遠(yuǎn)目標(biāo)（如提高創(chuàng)新能力），通過深入分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，弄清問題，發(fā)現(xiàn)機會，選擇正確的創(chuàng)新方向和路徑，明確具體的創(chuàng)新目標(biāo)，確定切實可行的實施計劃。企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新主要包括以下幾個方面的工作：（1）確定產(chǎn)品競爭領(lǐng)域。確定產(chǎn)品競爭領(lǐng)域需要分析四個方面的因素：產(chǎn)品的類型、產(chǎn)品的最終用途、細(xì)分顧

30、客群和技術(shù)資源。這方面因素的各種可行組合就是產(chǎn)品競爭領(lǐng)域的備選方案集，最終確定產(chǎn)品競爭領(lǐng)域，需要綜合考慮各種備選方案對企業(yè)總體目標(biāo)的貢獻。（2）明晰產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)。具體的產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)包括三個方面的內(nèi)容。第一，發(fā)展目標(biāo)。發(fā)展包括四種選擇：率先進入市場，迅速發(fā)展；形成競爭優(yōu)勢，受控發(fā)展；逐步更新現(xiàn)有產(chǎn)品，保持競爭地位；轉(zhuǎn)移陣地，受控收縮。第二，市場態(tài)勢。市場態(tài)勢反映創(chuàng)新產(chǎn)品在市場上體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的方式，也包括四種選擇：開拓型態(tài)勢，即通過產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造新的市場機會；發(fā)展型（或進攻型）態(tài)勢，即通過產(chǎn)品創(chuàng)新擴大市場占有率；維持型（或防守型）態(tài)勢，即用創(chuàng)新產(chǎn)品替代即將退出市場的產(chǎn)品，保持市場份額；收縮型態(tài)勢，即

31、放棄部分市場份額，通過產(chǎn)品創(chuàng)新鞏固其余市場。第三，特殊目標(biāo)，包括：產(chǎn)品多樣化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化，避免被收購，取得滿意的投資回報率，維持或改善企業(yè)形象等。（3）實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的具體規(guī)劃。實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的具體規(guī)劃包括四個方面的內(nèi)容。第一，確定關(guān)鍵性創(chuàng)新要素的來源。關(guān)鍵性創(chuàng)新要素是指企業(yè)進行創(chuàng)新活動所能利用的資源，主要有三類：第一類是市場和營銷方面的要素；第二類是生產(chǎn)制造方面的要素；第三類是技術(shù)要素。第二，確定創(chuàng)新方式和創(chuàng)新的技術(shù)變化程度，企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)濟實力、技術(shù)能力、在市場競爭中的地位和創(chuàng)新目標(biāo)等決定創(chuàng)新方式和創(chuàng)新技術(shù)變化的程度，決定是進行根本性創(chuàng)新還是進行漸進性創(chuàng)新，是核心技術(shù)創(chuàng)新還是應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)

32、新，是自主創(chuàng)新還是合作創(chuàng)新，是率先創(chuàng)新還是模仿創(chuàng)新，是開拓性的創(chuàng)新還是技術(shù)引進再創(chuàng)新。第三，選擇進入市場的次序和時機，企業(yè)要根據(jù)對自身資源條件和能力的估計、對市場風(fēng)險的判斷和對創(chuàng)新產(chǎn)品投資報酬水平的預(yù)測決定創(chuàng)新產(chǎn)品進入市場的次序和時機。一般來說有三種選擇：第一種選擇是率先進入市場；第二種選擇是敏捷反應(yīng)；第三種選擇是謹(jǐn)慎反應(yīng)。第四，其他策略，實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的具體規(guī)劃中還應(yīng)包括對一些特殊方面的安排，如不同創(chuàng)新環(huán)節(jié)的資源配置，創(chuàng)新產(chǎn)品與企業(yè)原有技術(shù)體系的關(guān)系，產(chǎn)品質(zhì)量和價格的定位，如何克服企業(yè)內(nèi)部的阻力；如何規(guī)避某些法規(guī)的限制，如何避開競爭對手的優(yōu)勢，是否要獲得技術(shù)專利等。 （4）應(yīng)急計劃。應(yīng)急計劃是

33、指應(yīng)付創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的不利情況和突發(fā)事件的安排。這些不利情況和突發(fā)事件包括：市場突然衰退；創(chuàng)新產(chǎn)品不被市場接收；競爭對手的產(chǎn)品受到嚴(yán)格的專利保護；市場被競爭對手所控制；企業(yè)經(jīng)營遇到困難，沒有足夠的資金支持創(chuàng)新；營，銷渠道難以打通；與合作伙伴的合作不順利；所需要的外部技術(shù)無法得到，關(guān)鍵技術(shù)人員離開企業(yè)等。（5）創(chuàng)新計劃評估。產(chǎn)品創(chuàng)新計劃完成后，還應(yīng)組織企業(yè)的有關(guān)人員對創(chuàng)新計劃進行評估。評估的方面包括：機會的現(xiàn)實性、資源條件的可支持性、與企業(yè)總體目標(biāo)的一致性、風(fēng)險的可承受性、與政府政策的協(xié)調(diào)性、企業(yè)內(nèi)部組織的可接受性、計劃的可操作性等。如果認(rèn)為創(chuàng)新計劃不能令人滿意，就要針對評估中提出的問題和建議，

34、對創(chuàng)新計劃進行修正和完善。2.開發(fā)過程控制創(chuàng)新構(gòu)思要通過后續(xù)的開發(fā)活動來實現(xiàn)。開發(fā)是一個有眾多部門和人員參加，包括許多步驟和子項目，需要多個部門的密切配合，實施計劃要不斷調(diào)整、修正的動態(tài)過程。對開發(fā)過程進行有效的控制是創(chuàng)新成功的重要保障。首先是明確開發(fā)過程控制的任務(wù)和重點。開發(fā)過程控制的主要任務(wù)是：制定合理的資源配置計劃、開發(fā)活動計劃和各階段的開發(fā)產(chǎn)出目標(biāo)；根據(jù)項目實施過程中的反饋信息糾正偏差，調(diào)整計劃和目標(biāo)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動；消除開發(fā)過程中企業(yè)內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移的障礙；解決因意外情況出現(xiàn)或影響開發(fā)的企業(yè)內(nèi)外部因素變化導(dǎo)致的有關(guān)問題。其次是正確采用開發(fā)過程控制的方法。采用何種方法進行開發(fā)過程控制

35、取決于開發(fā)項目的復(fù)雜性和控制不周密可能帶來的損失。開發(fā)過程控制包括成本控制、質(zhì)量控制和進度控制，方法與企業(yè)日常經(jīng)營活動中的方法大體相同。最后是決策開發(fā)過程中的技術(shù)轉(zhuǎn)移。在新產(chǎn)品或新工藝開發(fā)過程中，新技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部從上游開發(fā)部門向下游部門的完整轉(zhuǎn)移是個非常復(fù)雜和困難的問題。解決這個問題涉及四項相互關(guān)聯(lián)的決策，這四項決策是：（1）技術(shù)轉(zhuǎn)移的時機。決定上游開發(fā)部門何時將新技術(shù)向下游部門轉(zhuǎn)移的因素：一是產(chǎn)品設(shè)計是否符合潛在用戶的要求；二是設(shè)計規(guī)范文件是否完備，技術(shù)參數(shù)是否足夠明晰，測試結(jié)果是否穩(wěn)定；三是市場競爭的需要。（2）技術(shù)轉(zhuǎn)移的去向。當(dāng)新技術(shù)在實驗室開發(fā)成功后需要明確向哪個部門轉(zhuǎn)移。一種選擇是直

36、接向制造部門轉(zhuǎn)移，但在許多情況下，現(xiàn)有制造部門擔(dān)心未經(jīng)檢驗過的技術(shù)可能會導(dǎo)致短期利潤下降，不愿意接受由實驗室轉(zhuǎn)移出的技術(shù)。另一種選擇是建立一個新技術(shù)中轉(zhuǎn)站，如新事業(yè)開發(fā)部、生產(chǎn)性實驗室等。在這類“中轉(zhuǎn)站”內(nèi)實現(xiàn)創(chuàng)新技術(shù)的商業(yè)化。大的技術(shù)創(chuàng)新項目也可以進入專業(yè)的創(chuàng)新孵化器。（3）參與轉(zhuǎn)移的人員。由上游部門的技術(shù)開發(fā)者和下游部門的技術(shù)接收者共同組成項目小組是保證技術(shù)平穩(wěn)轉(zhuǎn)移最有效的方式。如果技術(shù)轉(zhuǎn)移的目標(biāo)是實現(xiàn)商業(yè)化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須主動地對轉(zhuǎn)移過程進行監(jiān)督和指導(dǎo)。（4）上下游部門間的溝通方式。技術(shù)轉(zhuǎn)移上下游部門之間溝通方式一般來說有三種：一是設(shè)立一個由各個有關(guān)部門的人員組成的委員會負(fù)責(zé)整個開發(fā)項

37、目的領(lǐng)導(dǎo)工作，在創(chuàng)新過程中進行信息溝通；二是伴隨技術(shù)轉(zhuǎn)移直接將上游部門的人向下游部門轉(zhuǎn)移，如將研發(fā)人員連同項目一起轉(zhuǎn)移到制造部；三是通過正式的文件和資料進行信息溝通。3.創(chuàng)新階段整合創(chuàng)新過程分多個階段，創(chuàng)新的各個階段常常由不同職能部門來完成。工作組或職能部門之間存在著明顯的界線。創(chuàng)新過程中的階段整合往往成為企業(yè)創(chuàng)新過程管理中的新問題。創(chuàng)新階段整合的方式主要有三種：串行整合、交叉整合、并行整合。（1）串行整合。串行整合是一種傳統(tǒng)的創(chuàng)新階段整合方式。在串行整合方式下，創(chuàng)新構(gòu)思形成、實驗原型開發(fā)、工程原型開發(fā)、小批量試制、商業(yè)規(guī)模生產(chǎn)、市場營銷和售后服務(wù)等這些階段依次完成。上游階段的任務(wù)完成以后，創(chuàng)

38、新階段成果被移交到下游工作部門，下游階段的工作才能開始。串行整合方式的優(yōu)點在于，在各個創(chuàng)新階段中，職能部門的內(nèi)部效率較高，也易于管理。由于部門之間缺乏信息交流，在移交創(chuàng)新階段成果時缺乏負(fù)責(zé)任的態(tài)度，創(chuàng)新思想在傳遞過程中會產(chǎn)生失真，造成工作反復(fù)，這樣一方面增加了創(chuàng)新成本，另一方面延長了創(chuàng)新周期，最后可能導(dǎo)致生產(chǎn)出來的產(chǎn)品市場不接受，從而給企業(yè)帶來巨大損失。（2）交叉整合。如果對創(chuàng)新過程的各個階段仔細(xì)地剖析，就會發(fā)現(xiàn)下游階段的工作往往可以不必等到上游階段的工作完全結(jié)束以后再開始，上下游階段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于這種認(rèn)識提出的。交叉整合有兩重含義：一是在上游階段的工作還未完成時

39、就開始下游階段的工作；二是在每一個上游工作階段都吸收一定的下游工作部門的人員參加，從而在不同創(chuàng)新職能部門的人員之間形成了一定的交叉。由于有下游階段的人員參與上游階段的工作，在上游階段的開發(fā)過程中就會充分考慮下游階段的要求，人員交叉也有助于下游階段的創(chuàng)新職能部門加深對上游階段成果的理解，這使得前一階段成果向后一階段傳遞的效率大為提高，從而減少信息失真和工作反復(fù)，節(jié)約費用和時間。交叉整合的方式非常適合于汽車工業(yè)等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工序繁多的行業(yè)中的創(chuàng)新管理。但這并不能解決所有的問題，因為創(chuàng)新活動面向的市場環(huán)境是不斷變化的，需求的變化、競爭產(chǎn)品的推出、政策環(huán)境的變化、原料供應(yīng)條件的變化等都可能影響創(chuàng)新早

40、期階段工作的有效性，僅相鄰的創(chuàng)新階段之間的交叉仍難以完全避免因信息溝通不充分而導(dǎo)致的早期創(chuàng)新工作的失誤。（3）并行整合。并行整合是一種全新的創(chuàng)新協(xié)調(diào)與管理方式。并行整合方式也稱為同步工程或并行工程，這是一種在創(chuàng)新過程中支持集成化并行作業(yè)的系統(tǒng)方法。它要求把創(chuàng)新看成是多職能部門并行推進的過程，各部門一開始就一起運行。一開始要考慮到創(chuàng)新過程中的全部因素，及早溝通消息，發(fā)現(xiàn)問題并及時消除，盡量縮減創(chuàng)新周期，降低創(chuàng)新成本。與交叉整合相比，并行整合方式的先進性在于強調(diào)盡可能早的開始下游階段的工作，不僅相鄰的階段之間有交叉，不相鄰的階段之間也盡可能有交叉。方法和一般戰(zhàn)略一個公司大概由幾個職能部門組成：生產(chǎn)

41、部門、銷售部門、財務(wù)部門、管理部門、技術(shù)部門和顧問。根據(jù)每個職能部門的工作性質(zhì)，針對不同情況可以構(gòu)筑戰(zhàn)略任務(wù)矩陣。風(fēng)險投資公司的投資原則風(fēng)險資本家有著各自的投資原則，創(chuàng)業(yè)者必須要有所了解。有的風(fēng)險資本家可能投資于公司形成或者產(chǎn)品開發(fā)出來之前的階段，這種投資稱為“種子投資”；有的風(fēng)險資本家可能投資于公司第一次或者第二次發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段，這種投資稱為“早期階段的投資”；有的風(fēng)險資本家可能投資于公司的成長階段，這種投資稱為“擴張期的投資”；有的風(fēng)險資本家可能投資于公司發(fā)展后期階段，通過投資使得公司能夠上市公募資金。因此，在了解不同風(fēng)險投資公司的投資范圍和原則以后，創(chuàng)業(yè)者才能根據(jù)自身企業(yè)的特點有針對性地

42、尋找和選擇風(fēng)險投資公司進行洽談。管理創(chuàng)新由于經(jīng)濟發(fā)展、技術(shù)進步和市場競爭，企業(yè)的生存與發(fā)展過程將會不斷地出現(xiàn)亟待解決的問題，由此需求推動了企業(yè)的管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的成功實施可以使企業(yè)的制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的功效得以更好地發(fā)揮。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業(yè)目標(biāo)和責(zé)任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)性的、局部性的管理。管理創(chuàng)新在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中所起的作用主要體現(xiàn)為：提高企業(yè)經(jīng)濟效益；降低交易成本；穩(wěn)定企業(yè)、推動企業(yè)發(fā)展；拓展市場，提高競爭力；有助于企業(yè)家階層的形成，等等。企業(yè)的管理創(chuàng)新有五個重

43、點。1.構(gòu)建共同愿景企業(yè)的共同愿景是指企業(yè)所有員工共同的愿望和共享的景象。這種景象是企業(yè)中所有成員所共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的、能夠激發(fā)所有成員為組織的這一愿景而奉獻的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。企業(yè)的共同愿景包含企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖、價值觀、使命和組織目標(biāo)。構(gòu)建企業(yè)共同愿景的基本途徑主要有培養(yǎng)組織成員的共同語言，進行團隊學(xué)習(xí)、深度會談以及實現(xiàn)自我超越等。2.把握產(chǎn)業(yè)先機現(xiàn)代企業(yè)若想在市場上獲勝，那么首先是選擇那些能夠為企業(yè)提供長期盈利可能的產(chǎn)業(yè)，然后才是在市場上、在企業(yè)資源的整合上如何努力的問題?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該努力在把握人，類基本需求欲望的條件下創(chuàng)造人類

44、未來的需求，由自己來開創(chuàng)一個新興產(chǎn)業(yè)從而在產(chǎn)業(yè)演化更替中獲得領(lǐng)先。3.開展資產(chǎn)運作資產(chǎn)運作是指運作資產(chǎn)以達到一定目的的過程。這里所說的資產(chǎn)不同于資本的概念。資產(chǎn)是指企業(yè)由于過去的活動所形成的、現(xiàn)在擁有或掌握的、能夠以貨幣計量的、在未來能夠產(chǎn)生效益的經(jīng)濟資源或財產(chǎn)。企業(yè)的資產(chǎn)在運作的過程中能更快地得到增值，從而使得資產(chǎn)的配置效率更高。在企業(yè)的經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略目標(biāo)的變動、企業(yè)所處環(huán)境的變動等都要求企業(yè)的資產(chǎn)作相應(yīng)的運作。4.再造工作流程美國管理學(xué)家哈默認(rèn)為流程再造是：根本性地重新思考，徹底地更新作業(yè)流程，以便在衡量當(dāng)前關(guān)鍵的要素表現(xiàn)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得顯著（戲劇性）的改善。這一定

45、義中包含了四個關(guān)鍵詞：根本性、徹底性、戲劇性和流程。流程再造的概念目前已經(jīng)被廣泛應(yīng)用，包括政府部門。5.回歸人本管理人本管理作為管理創(chuàng)新的重點之一，一方面是因為人力資本將在企業(yè)眾多資本要素中扮演越來越重要的角色；另一方面是因為人本身的發(fā)展將呈現(xiàn)很大的空間與需求，也就是說人們將對自己本身的發(fā)展更加重視了。人本管理概念是建立在對人的基本假設(shè)之上的，實際上就是把人看做是一個追求自我實現(xiàn)、能夠自我管理的社會人。人本管理是指以人的全面的、自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)，的環(huán)境、條件和工作任務(wù)，以個人自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同理想為引導(dǎo)的一整套管理模.式。顯然，回歸人本管理有助于人力資源能量的釋放，是企業(yè)創(chuàng)新

46、活動中不可或缺的內(nèi)容。制度創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新就是企業(yè)內(nèi)部的體制機制的創(chuàng)新，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是重新整合和優(yōu)化資源配置的重要創(chuàng)新活動。企業(yè)制度是一個多層次制度體系，它包含企業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，是企業(yè)順利運轉(zhuǎn)的產(chǎn)權(quán)規(guī)范、管理規(guī)則之集合，是調(diào)節(jié)人與人、人與物的關(guān)系以及現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的行為關(guān)系的重要規(guī)范與準(zhǔn)則。企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)組織形式和經(jīng)營管理制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的，三者分別構(gòu)成企業(yè)制度的不同層次。通俗化理解的企業(yè)制度創(chuàng)新，是指引入新的制度安排。企業(yè)制度創(chuàng)新有狹義和廣義之分：狹義的制度創(chuàng)新，亦稱組織創(chuàng)新，是指隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展而產(chǎn)生的新的企業(yè)組織形式

47、；廣義的制度創(chuàng)新不僅包括組織創(chuàng)新，還包括管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。一般而言，企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新、管理體制創(chuàng)新和利益分配體制創(chuàng)新三方面的內(nèi)容。1.產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新所謂企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度；簡單地說就是圍繞企業(yè)財產(chǎn)權(quán)利的運營而發(fā)生的相關(guān)主體間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。它規(guī)定著企業(yè)內(nèi)所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者在一定條件下的地位、相互關(guān)系以及各自的作用。它的實質(zhì)在于說明企業(yè)通過何種權(quán)利框架和組織方式來實現(xiàn)自己的目的。從歷史角度來看，企業(yè)財產(chǎn)組織形式經(jīng)歷了由個人業(yè)主制到合伙制再到現(xiàn)代公司制的演進。企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的這一演進是一個自然的歷史過程，即它反映著生產(chǎn)力進步的要求，并總是向著更有效率的方向進行調(diào)整。2.管理體

48、制創(chuàng)新企業(yè)的管理體制決定了企業(yè)資源的配置方式以及資源的利用效率。從整個社會的角度來看，在不同的經(jīng)濟體制下，企業(yè)的管理體制也各不相同。在計劃經(jīng)濟體制中，政府直接干預(yù)企業(yè)的資源配置，國家的宏觀經(jīng)濟政策決定了企業(yè)的資源利用率。企業(yè)管理體制在很大程度上表現(xiàn)為一種所有權(quán)與行政權(quán)的統(tǒng)一，企業(yè)的資產(chǎn)管理依靠龐大的行政管理系統(tǒng)直接進行。在市場經(jīng)濟體制中，市場通過價格機制來調(diào)配資源，理論上企業(yè)的資源可以得到充分的利用。與此對應(yīng)的企業(yè)管理體制以市場的運作為導(dǎo)向，以企業(yè)自身效益的最大化為目標(biāo)?；旌辖?jīng)濟體制中的企業(yè)管理體制，介于上述兩者之間。企業(yè)管理體制的建立既受企業(yè)自身的效益影響，又受到社會的整體利益的約束。在實踐

49、中，其實既沒有純粹計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)管理體制，也沒有純粹市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)管理體制。從歷史的角度來看，企業(yè)的管理體制經(jīng)歷了以自由經(jīng)濟為指導(dǎo)到以政府宏觀調(diào)控為主，再到重新審視宏觀調(diào)控下的企業(yè)管理體制這樣一個過程。管理體制的每一次創(chuàng)新都是以更合理地配置資源、實現(xiàn)資源的有效利用為目的的。3.利益分配體制創(chuàng)新企業(yè)的制度創(chuàng)新實質(zhì)就是要改革人與人之間的利益關(guān)系，企業(yè)利益分配體制的創(chuàng)新就是要通過新的利益安排實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。在利益的調(diào)整中總會有人利益受損。這主要是由以下三方面的原因造成的：一是由于制度變革導(dǎo)致一部分人失去舊體制下的種種既得利益，又不可能在新體制下獲得相應(yīng)的替代物，因而發(fā)生了實際收

50、入水平的絕對下降；二是由于改革雖說最終能使社會上絕大多數(shù)人獲利，但人們最終獲益相對多少是不同的，只要有人在社會收入結(jié)構(gòu)中與他人相比收入的相對水平下降，他們就會反對制度創(chuàng)新；三是即使把補償因素也考慮進來，人們可以用改革所帶來的高額收益對受損者進行一定的補償，也不能解決問題。因為“完全補償”不可能實現(xiàn)。人們的相對收入水平總要發(fā)生變化，否則舊的利益格局不會變，制度創(chuàng)新也就失去了意義。因此企業(yè)利益分配體制的創(chuàng)新必然會遇到各種各樣的阻力?？朔枇Α嵤┢髽I(yè)利益分配體制的創(chuàng)新是保證企業(yè)制度創(chuàng)新順利進行的關(guān)鍵。公司基本情況（一）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)

51、高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益

52、求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（二）核心人員介紹1、龔xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、胡xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、趙xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司

53、獨立董事。4、譚xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、曾xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。項目基本情況（一）項目投資人xx集團有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx園區(qū)。（三）項目選址本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約73.00畝。（四）項目實施進度本期項

54、目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資40312.39萬元，其中：建設(shè)投資33304.40萬元，占項目總投資的82.62%；建設(shè)期利息420.42萬元，占項目總投資的1.04%；流動資金6587.57萬元，占項目總投資的16.34%。（六）資金籌措項目總投資40312.39萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）23152.51萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額17159.88萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：80800.00萬元。2、年綜合總成本費用（T

55、C）：69474.68萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8247.67萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：13.87%。5、全部投資回收期（Pt）：6.51年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：38889.01萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積48667.00約73.00畝1.1總建筑面積102741.84容積率2.111.2基底面積31633.55建筑系數(shù)65.00%1.3投資強度萬元/畝437.452總投資萬元40312.392.1建設(shè)投資萬元33304.402.1.1工程費用萬元28896.062.1.2工程建設(shè)其他

56、費用萬元3649.192.1.3預(yù)備費萬元759.152.2建設(shè)期利息萬元420.422.3流動資金萬元6587.573資金籌措萬元40312.393.1自籌資金萬元23152.513.2銀行貸款萬元17159.884營業(yè)收入萬元80800.00正常運營年份5總成本費用萬元69474.686利潤總額萬元10996.897凈利潤萬元8247.678所得稅萬元2749.229增值稅萬元2736.8710稅金及附加萬元328.4311納稅總額萬元5814.5212工業(yè)增加值萬元20689.1913盈虧平衡點萬元38889.01產(chǎn)值14回收期年6.51含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率13.87%所得

57、稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5143.72所得稅后人力資源分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx集團有限公司規(guī)劃，達產(chǎn)年勞動定員476人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位309正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位483管理工作崗位484質(zhì)量檢測崗位71合計476（二）員工

58、技能培訓(xùn)1、為了得到文化技術(shù)素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術(shù)人員，必須高度重視對人員的培訓(xùn)工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目建設(shè)單位應(yīng)選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設(shè)備對操作技術(shù)人員進行培訓(xùn)，使其在上崗前熟悉操作，以保證設(shè)備順利開車及安全生產(chǎn)。2、人員培訓(xùn)工作在設(shè)備安裝前完成，以便操作人員能在設(shè)備安裝階段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投料試車的各項準(zhǔn)備工作。項目人員的培訓(xùn)工作考慮在國內(nèi)相似工廠進行。3、項目建設(shè)單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn)，上崗人員需經(jīng)所應(yīng)聘崗位和職責(zé)范圍進行應(yīng)知應(yīng)會考試

59、，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設(shè)單位培訓(xùn)部門按崗位職責(zé)范圍，統(tǒng)一組織進行崗前培訓(xùn)，屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經(jīng)營理念綜合培訓(xùn)，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀(jì)守法。5、本期工程項目需進行培訓(xùn)的人員主要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)操作人員和設(shè)備維修人員；新增人員崗前培訓(xùn)采用集中授課，統(tǒng)一考核的方式，其培訓(xùn)內(nèi)容及程序入廠軍訓(xùn)企業(yè)文化（管理制度）培訓(xùn)法制培訓(xùn)消防、安全培訓(xùn)技術(shù)理論培訓(xùn)（設(shè)備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設(shè)備維修與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）ISO9000質(zhì)量管理體系培訓(xùn)考試、考核。6、項目

60、建設(shè)單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)制度化，不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成了高效務(wù)實、團結(jié)協(xié)作的