白沙集團高層績效管理培訓(xùn)方案課件

1、白沙集團高層績效管理培訓(xùn)方案（長沙 白沙集團 2002年10月18日）此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題是可持續(xù)發(fā)展，要從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度思考企業(yè)人力資源開發(fā)與管理問題。企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題可持續(xù)發(fā)展理念依據(jù) 使命追求 核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與技能基于能 力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 圖：人力資源系統(tǒng)對形成企業(yè)核心能力的貢獻企業(yè)核

2、心能力使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求 人力資源開發(fā)與管理體系企業(yè)文化圖示釋義： （1）企業(yè)的使命追求需要落實到企業(yè)的企業(yè)文化中去，依靠企業(yè)文化的力量來反映企業(yè)對員工的要求，同時從思想上影響和整合員工的個人需求與自我實現(xiàn)。 （2）企業(yè)對員工的要求和員工個人需求是通過企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)得以整合，從而真正實現(xiàn)企業(yè)對員工要求與員工個人需求的有效統(tǒng)一。 （3）當(dāng)企業(yè)對員工的要求與員工個人的追求得以統(tǒng)一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨特的核心能力，去支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)使命追求。圖示要點： 1、改革開放以來，中國企業(yè)面臨的發(fā)展機會是空前的。企業(yè)在機會面前總是不斷的制定新經(jīng)營戰(zhàn)略

3、，力圖抓住大機會。但是中國的多數(shù)企業(yè)面對機會，有了戰(zhàn)略卻往往力不從心，戰(zhàn)略目標(biāo)定得很高，卻常常落空，究其原因，多數(shù)企業(yè)不是因為資金不足、政府支持不到位等資源不足而使戰(zhàn)略落空的，而是這些企業(yè)缺乏相應(yīng)的人力資源和經(jīng)營管理能力，缺乏與競爭對手相比的核心能力。 2、企業(yè)如何形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的核心能力，核心能力的源泉在哪里？這是關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的關(guān)鍵問題。 3、企業(yè)的核心能力來自企業(yè)獨特的經(jīng)營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長。 4、規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)運作模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)；按業(yè)務(wù)規(guī)范制定的企業(yè)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)以及在此基礎(chǔ)上派生出的企業(yè)員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)核心能力的保證。 5、企業(yè)要提

4、升自身的核心能力以適應(yīng)戰(zhàn)略的要求，就必須及時規(guī)范企業(yè)的組織模式，即業(yè)務(wù)運作模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)及員工行為標(biāo)準(zhǔn)，并按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應(yīng)戰(zhàn)略要求的人才進入合適的崗位，發(fā)揮應(yīng)有的作用。這樣的企業(yè)才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，企業(yè)才能不斷的改善績效，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。 6、當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略作了大的調(diào)整或重新制定了新的企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)組織需作相應(yīng)的調(diào)整或變革，員工的任職資格體系和標(biāo)準(zhǔn)也需作相應(yīng)的變動和提高。 7、企業(yè)的核心能力的形成是建立在任職資格體系中各職類職種職位能力的均衡發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)檢點自身經(jīng)營能力不足時需以職類、職種、職位、職層為單位

5、進行，逐一找出問題點并加以改進。（見下圖）人力資源開發(fā)與利用效率評價系統(tǒng)圖示要點： 1、企業(yè)戰(zhàn)略決定組織，組織決定人力資源。戰(zhàn)略目標(biāo)必須落實到財務(wù)指標(biāo)上和非財務(wù)指標(biāo)上。各類量化指標(biāo)可分為先行指標(biāo)和后滯指標(biāo)，先行指標(biāo)導(dǎo)致后滯指標(biāo)的變化。先行指標(biāo)的變化是由組織效率變化引起的，組織效率的變化是由企業(yè)員工的行為方式是否符合組織要求決定的。員工行為方式能否滿足組織要求和標(biāo)準(zhǔn)，取決于員工素質(zhì)是否符合從業(yè)所需任職資格要求。 2、企業(yè)員工任職能力決定企業(yè)組織能力，企業(yè)組織能力決定企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的能力。 3、企業(yè)經(jīng)營績效的評價是從戰(zhàn)略實施狀況評價到組織運行效率評價，再到員工職業(yè)化行為能力評價的過程。 4、企業(yè)績效

6、改進的過程應(yīng)從員工職業(yè)化行為能力的缺陷與不足開始，通過改進員工的行為能力提高組織效率，最終達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃гu價職業(yè)化行為能力評價財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)績效改進績效評價企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理循環(huán)評價外部環(huán)境評價內(nèi)在動力這個戰(zhàn)略形成過程在績效管理范圍之外形成和評估 戰(zhàn)略選擇 形成戰(zhàn)略計劃（“押注”）闡述戰(zhàn)略形成收益和資本規(guī)劃考核績效證實戰(zhàn)略精煉行動“押注”“行程” 是由于“押注”還是由于“行程”如果“不”如果“是” 績效滿足了期望嗎

7、戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵企業(yè)績效管理模式績效評價改進系統(tǒng)績效評價職業(yè)化行為能力評價財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)績效改進績效評價戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實施績效管理與考核的前提企業(yè)層次 愿景與使命（或組織定位） 3年戰(zhàn)略目標(biāo) CSF 財務(wù)性KPI 非財務(wù)性KPI 核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值 總資產(chǎn)報酬率 凈資產(chǎn)收益率 燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā) 收入及

8、收入增長率 利潤及利潤增長率 城市覆蓋數(shù) 人口覆蓋數(shù) 企業(yè)形象和公共關(guān)系 企業(yè)形象建設(shè)投入 企業(yè)認知度 企業(yè)品牌美譽度 有效的資本運營 資本利用率 三年資本平均增長率 資金保障率 融資額 并購整合項目數(shù) 并購項目成功率 2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年 覆蓋城市：50個以上 覆蓋人口：2400萬人） 優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè) 人才開發(fā)投資（率） 經(jīng)理供給滿足度 經(jīng)理開發(fā)達標(biāo)率 經(jīng)理人才儲備 XX企業(yè) 1. 致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊

9、，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落 2. KPI指標(biāo)與策略目標(biāo)的關(guān)系 本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計。 我們將KPI指標(biāo)分為五個方面，分別為財務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊伍。對每個方面設(shè)計一項策略目標(biāo)。圍繞策略目標(biāo)設(shè)計指標(biāo)。請注意，這些策略目標(biāo)、指標(biāo)作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)因果關(guān)系鏈。 以軟件公司為例：發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才。財務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊伍的策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與

10、穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品的策略目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo)公司策略目標(biāo)與KPI指標(biāo)體系 評價 項目 評價 評價 內(nèi)容 方式 財務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊伍策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)電力軟件自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo) 實現(xiàn)銷售 額 實現(xiàn)利潤 投資回報率 成本利潤 率 凈資產(chǎn)保 值增值率 新客戶銷售 額增長率 省外市場銷 售比率 新產(chǎn)品銷售 比率 研發(fā)銷售比 新技術(shù)收益 率 員工流失率 員工滿意度軟 件關(guān)鍵業(yè)績指

11、指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部 分。其中定量指標(biāo)部分包括財 務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。 定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè) 務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。4、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認 同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理

12、者集中精力于 對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng) 營活動中績效溝通管控競爭壓力的分解目標(biāo)分解KPI體系在績效考核中具有重要作用1、是公司開展績效管理的基礎(chǔ)：確定目標(biāo)、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展2、是適應(yīng)市場競爭的需要戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配經(jīng)營管理目標(biāo)和計劃是實施績效管理與考核基礎(chǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)確定CSF / KPI定期經(jīng)營檢討需解決的問題與“短板”確定經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃形成績效管理與考核的依據(jù)10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月戰(zhàn)略循環(huán)盈利能力評價發(fā)展會議 戰(zhàn)略性經(jīng)營評價 總公司計劃會議6-8周* * * * * * * * *

13、* *運營循環(huán) 財務(wù)評估 （預(yù)算）圖例 * = 總裁運營檢查 = 分公司管理委員會會議（加下一次準(zhǔn)備會） = 總裁辦公會議 = 戰(zhàn)略循環(huán)時間跨度 = 發(fā)展計劃的結(jié)果融于預(yù)算 計劃和控制程序XX企業(yè)有限公司經(jīng)營檢討會執(zhí)行辦法一宗旨： 經(jīng)由經(jīng)營檢討的過程以提升人員管理能力與水平。以數(shù)字化的指標(biāo)，確定需追蹤輔導(dǎo)的分子公司，并作為部門的 工作目標(biāo)。二會議時間：每月10日以前。三會議主席：企業(yè)總裁。四參加人員：總部各部門一級單位主管。 企業(yè)總部指定參加之分公司總經(jīng)理。五會議程序：上次會議交辦事項追蹤報告上月經(jīng)營成果報告主管報告-1上月工作目標(biāo)結(jié)果報告-2本月工作目標(biāo)報告 各部門目標(biāo)研討與定案本月策略目標(biāo)

14、指示 本月策略目標(biāo)指示報 告 人：總裁。資料來源：總裁。使用表格：無限制。報告要點：總裁對本月目標(biāo)策略的構(gòu)想。1、2、3、4、什么 誰 什么時候 狀態(tài)行動計劃/措施根源分析數(shù)據(jù)分析6050403070605040績效與目標(biāo)1月 2月 3月 4月 5月 6月重點工作的月檢1、客戶滿意度2、員工激勵與滿意度3、市場份額4、資產(chǎn)回報率 對廠部優(yōu)先目標(biāo)的進展進行月檢部門目標(biāo)與問題來自其他部門的壓力與需求對其他部門的要求來自企業(yè)外部的壓力部門環(huán)境分析表戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)部門職責(zé)KPI指標(biāo)庫部門負責(zé)人KPI指標(biāo) 與計劃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人KPI指標(biāo) 與計劃KPI指標(biāo)庫KPI分解提取經(jīng)營檢

15、討提取經(jīng)營檢討平衡記分法績效改進KPI指標(biāo)落實與計劃績效改進的重點與績效改進KPI指標(biāo)分解（案例）策略重點與目標(biāo)提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負債比率2-速動比率財務(wù)部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價格指數(shù)采購1- 生產(chǎn)效率2- 原料耗損率3- 設(shè)備利用率生產(chǎn)部1-設(shè)計損失率技術(shù)部加強質(zhì)量管理1- 交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1- 設(shè)計錯誤再發(fā)生率技術(shù)部擴大市場份額1- 銷售增長率2- 市場占有率3- 品牌認識度市場部提高客戶服務(wù)水平1- 投訴處理率2- 客戶回訪率3- 客戶檔案完整率市場部1- 內(nèi)部服務(wù)滿意度

16、各部門KPI部門KPI部門KPI部門戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配外部的預(yù)算預(yù)算在績效管理中的地位員工績效改進計劃戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)部門職責(zé)二級KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)庫KPI分解提取經(jīng)營檢討提取經(jīng)營檢討平衡記分法個人KPI指標(biāo)職位職責(zé)分解個人績效改進計劃構(gòu)成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化個人行為指標(biāo)個人績效改進指標(biāo)與計劃蘭皮書 年度目標(biāo)幾個關(guān)鍵行動（個人水平） 年度目標(biāo) 幾個關(guān)鍵行動（工作組水平） 年度目標(biāo) 幾個關(guān)鍵行動 （公司水平）3-5年目標(biāo)質(zhì)量政策經(jīng)營重點前景和任務(wù)價值和信仰1、客戶滿意度2、員工激勵與滿意度3、市場份額4、資

17、產(chǎn)回報率XX企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)計劃系統(tǒng)績效管理績效管理績效管理績效管理改進目標(biāo)檢查報酬輔導(dǎo)輔導(dǎo)檢查目標(biāo)目標(biāo)與計劃是PDCA管理循環(huán)的第一步,是管理者管理行為的最基本要求！戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配績效監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡積分卡的方式建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報告績效管理狀況最近實際情況、預(yù)測趨勢分析發(fā)展行動計劃每關(guān)鍵財務(wù)價值驅(qū)動因 素+非財務(wù)價值驅(qū)動因素， 第1-5年資源運營行動計劃每關(guān)鍵財務(wù)價值驅(qū)動因 素+非財務(wù)價值驅(qū)動因素， 第1-2年資源預(yù)算第1年關(guān)鍵財務(wù)價值驅(qū)動 因素的指標(biāo)第1年投資平衡計分卡財務(wù)方面財務(wù)價值驅(qū)動因素第1年財務(wù)價值驅(qū)動因

18、素第1年一類指標(biāo)經(jīng)濟實體利潤中心過程管理客戶指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)員工管理生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對值指標(biāo)相對值指標(biāo)（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當(dāng)期追求與競爭）（對股東負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當(dāng)期市場狀況）市場管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理二類指標(biāo)部門成本（費用）中心過程管理客戶指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)員工管理效率絕對值指標(biāo)相對值指標(biāo)（率）（反映變化趨勢）（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）（對經(jīng)營者負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）外部客戶滿意度

19、內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）硬件建設(shè)與維護軟件建設(shè)與維護PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化、電腦化等）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進度與目標(biāo)的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）三類指標(biāo)職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)連帶財務(wù)指標(biāo)（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）（反映當(dāng)期系統(tǒng)運行）（對經(jīng)營者負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、

20、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化建議、專利等）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源是幫助完善KPI體系的必要步驟指標(biāo)定義舉例指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢獻固定資產(chǎn)*+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分公司貢獻實際運營收入壞帳凈

21、營運資 產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 收入增長率用戶人均收入（ARPU）指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢獻固定資產(chǎn)*+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年100%指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢

22、獻固定資產(chǎn)*+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)100% 通過對經(jīng)營指標(biāo)的監(jiān)控，找出企業(yè)經(jīng)營管理改進的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。 經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負債當(dāng)期負債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PPE遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC

23、有效稅率RD營業(yè)利潤凈資產(chǎn)資本費用經(jīng)濟利潤實際 分公司1、任務(wù)+戰(zhàn)略2、開發(fā)CSF和KPI3、管理報告4、內(nèi)部控制自我管理5、財務(wù)信息8、指導(dǎo)+控制 總公司7、監(jiān)督+控制 總公司6、責(zé)任報告授權(quán)管理總結(jié)績效狀況報告流程戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配明確績效考核內(nèi)容是績效管理的核心財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)成員企業(yè)專業(yè)企業(yè)企業(yè)行為模塊CSF戰(zhàn)略目標(biāo)組織定位企業(yè)形態(tài)反映發(fā)展行動計劃與績效考核標(biāo)準(zhǔn)反映運營行動計劃與績效改進評價標(biāo)準(zhǔn)長期績效管理依據(jù)短期績效管理依據(jù)企業(yè)形態(tài)組織定位戰(zhàn)略目標(biāo)CSF財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)行為模塊集團專業(yè)集團成員企業(yè)發(fā)展行動計劃與績效評價運營行動計劃與績效改進

24、長期績效管理短期績效管理過程說明過程負責(zé)人績效衡量指標(biāo)與改進計劃財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況非財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況根本原因行動進展更新時間制造單位制造成本固定成本10.0014.74 資產(chǎn)可利用率設(shè)備損壞數(shù)量/天85%363%8在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”XX/XX/XX維修成本 2.004.01資產(chǎn)利用率維修時間表的可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”變動成本25.0028.70過程利用率核心成本百分比員工生產(chǎn)率80%80%90%75%60%74%缺乏標(biāo)準(zhǔn)程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費的時間采用廣泛使用的

25、維修實踐并通過培訓(xùn)提高技能XX/XX/XX閑置成本1.001.20一次生產(chǎn)合格率100%82%缺乏標(biāo)準(zhǔn)操作、過程概覽和技能次重點 責(zé)任矩陣業(yè)績考核體系流程綜述1個月2-3個月每月/季度/年每月/季度/年1、制定/修改關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)2、設(shè)定目標(biāo)簽 訂業(yè)績合同3、進行經(jīng)營業(yè)績 審核4、制定計劃 采取行動總經(jīng)理1、制定/修改關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)審核簽訂業(yè)績 合同審批制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定業(yè)績 合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提供相關(guān)數(shù)據(jù)人力資源部發(fā)展規(guī)劃部召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元負責(zé)簽訂業(yè)績 合同簽訂業(yè)績 合

26、同根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案向公司匯報經(jīng) 營狀況，以支 持公司戰(zhàn)略的 調(diào)整修改公司/部門 的經(jīng)營計劃和 財務(wù)計劃公布業(yè)績 審核結(jié)果修訂業(yè)績 合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績 合同各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負責(zé)人業(yè)務(wù)小組負責(zé)人分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致雙方簽署業(yè)績合

27、同的 利益是一致的發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標(biāo)”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算銷售部舉例通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會議輸入公司整體的目標(biāo) 期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 上建立的各層面 初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計 劃初稿各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn)會議目的：確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者： 分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人時間： 12月，歷時約6小時具體內(nèi)容： 每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定

28、的期望的不同，著得分析 差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) 其它與會者提出質(zhì)詢 各部門負責(zé)人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA） 的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo)會議輸出確認整體及 公司的目標(biāo)， 簽訂業(yè)績合 同開始準(zhǔn)備修 改并最終確 定為守成目 標(biāo)的行動計 劃業(yè)績合同中各項權(quán)重的確定 步 驟1.確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價之間的權(quán)重2.確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重3.確定工作目標(biāo)完成效果評價中各項目標(biāo)占全體目標(biāo)的相對權(quán)重原則 同時包括關(guān)鍵業(yè)

29、績指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標(biāo)完成效果評價的總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不超過30% 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高 受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性、又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重總經(jīng)理的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財務(wù)指標(biāo)比重偏小財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）70%20101

30、01020503060603030權(quán)重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明上級正職行政生產(chǎn)經(jīng)營型下級副職黨務(wù)職能型效益類 營運類 組織類 工作目標(biāo)設(shè)定*下降上升持平* 只做一般性說明* * 財務(wù)與計劃部門除外除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累成功經(jīng)驗指標(biāo)數(shù)控制在510個之間每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用線性變化算比例原因過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意 力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔 小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的 指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使 員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能 完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬

31、均會 受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也 易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求進行相應(yīng)調(diào)整某公司舉例財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)/營運類指標(biāo)管理類指標(biāo)關(guān)健業(yè)績指標(biāo)（舉例）公司經(jīng)營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報率市場占有率用戶人均收入（ARPU）用戶保留率新產(chǎn)品銷售增長廣告促銷成本營銷人才培養(yǎng)部門費用控制單位億元億元億元%元%萬元評分%權(quán)重15%15%10%10%10%10%10%5%5%5%5%合同目標(biāo)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX企業(yè)發(fā)展部績效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類關(guān)鍵任務(wù)（5

32、0%）職責(zé)完成（30%）效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標(biāo)集團公司 組建、機構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的度點及推廣經(jīng)營許可證的申請及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項目的管理與推進法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*業(yè)績合同的定義及目的中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核 方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目 標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重

33、參照歷史業(yè)績及未來策略重點 設(shè)定業(yè)績需達標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同受約人薪酬與非 物質(zhì)獎懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司 價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè) 績達成的嚴(yán)肅性業(yè)績合同是目的合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將 資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績 進行監(jiān)督和及時反饋制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根 據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司 的貢獻。將個人對業(yè)績負責(zé)的作法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者 改變行為，使他們的利益與股東利 益相一致激

34、勵集體業(yè)績明確個人的責(zé)任管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則 目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致設(shè)計原則 以價值為驅(qū)動以崗位職責(zé)為 基礎(chǔ)公平一致性描 述 聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果 充分反映崗位特色 開放的、充分的 上下級溝通并認同 銜接性和橫向的可比性對業(yè)績合同組成要素的說明受約人信息權(quán)重類別業(yè)績考核內(nèi)容職位描述權(quán)重目標(biāo)值設(shè)定實際值通過填寫工作代碼及崗位級別，可將業(yè)績合同與薪酬職等直接 掛鉤，便于了解受約人在公司中的相對職位及對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)， 有利于一體化人事管理體系的建立列出按業(yè)績考核內(nèi)容劃分的大類權(quán)

35、重，體現(xiàn)工作的可衡量性及 對公司整體效益、營運、組織的影響作為設(shè)定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)，提供了查閱、調(diào)整業(yè)績考核內(nèi) 容的基本參照信息分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大類，以全面衡 量受約人的重要工作成果界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值分為基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)兩類，從而 界定目標(biāo)完成情況與業(yè)績完成情況的對應(yīng)關(guān)系年終采集數(shù)據(jù)并填入實際完成各項考核內(nèi)容的情況結(jié)合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關(guān)鍵考核指標(biāo)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責(zé)描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同針對受約人工作性質(zhì)，設(shè)定工作目標(biāo)考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

36、的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責(zé)描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同檢查經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到承擔(dān)或進一步分解檢查同級別員工的標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責(zé)描述人力資源部執(zhí)行理解目標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果組織機構(gòu)圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責(zé)界定關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇工作目標(biāo)完成效果評價設(shè)定分配權(quán)重 檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權(quán)重公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責(zé)描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同關(guān)鍵目標(biāo)所需信息參與人 業(yè)績合同業(yè)績合同設(shè)計流程修改完成后即可制定最終業(yè)績合同初步舉例受約人

37、姓名：職位： 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：職位：發(fā)約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：主要業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）單位權(quán)重目標(biāo)完成值實際完成值業(yè)績分值財務(wù)指標(biāo)凈營運資產(chǎn)貢獻率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%元次10%25%15%10%10%服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率*總話務(wù)量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標(biāo)關(guān)鍵人員流失率%10%簽名： 受約人簽名： 發(fā)約人1簽名： 發(fā)約人2樣本業(yè)績合同的形式受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權(quán)重類別：職位：財務(wù)類指標(biāo)

38、：營運類指標(biāo)：組織類指標(biāo)：工作目標(biāo)完成效果評價：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別專業(yè)公司：發(fā)約人姓名（3）：職位業(yè)務(wù)單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位完成目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實際完成百分比財務(wù)類指標(biāo) 營運類指標(biāo) 組織類指標(biāo) 工作目標(biāo)完成效果評價白沙集團中基層員工考核表姓名部門職位考核期季度No考核要素指標(biāo)值比重達成情況達成情況被考核者自述得分考核者評價得分KPI指標(biāo)行為指標(biāo)其他日常工作完成情況自我總結(jié)考評者評語及下期工作期望業(yè)績改進評語：期望：信息反饋考核得分考核者簽名：A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格D：需要改進 E、不合格被考核者簽名：等

39、級基于績效改進的考核體制1、考核方式分類 依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，劃分為三大類，分別采取不同的考評方式(案例)類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核。KPI指標(biāo)考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標(biāo)落實的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助工等基于計劃完成的每日評成工作任務(wù)完成態(tài)度考核月度2. 考核者與被考核者 企業(yè)中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式。一般述職與評議會的被考核者為企業(yè)部門經(jīng)理以

40、上人員及等，部門經(jīng)理人員的考核述職評價委員可由組成；下屬機構(gòu)經(jīng)理述職與評議會的被考核者為企業(yè)下屬機構(gòu)經(jīng)理人員，考核述職評價委員為企業(yè)經(jīng)營班子成員、企業(yè)有關(guān)職能部門經(jīng)理等。被考核者對述職評價委員會進行述職報告。 中基層員工和作業(yè)層員工可實行兩級考核的體制。主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結(jié)果的公正、客觀性負責(zé)；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考核者之間考核結(jié)果的一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。 企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對部門主管以下人員進行考核（含二次考核）。直接上級被考

41、核者上級的上級一次考核二次考核上報一次考核結(jié)果3 . 組織者 企業(yè)一般有人力資源委員會制定企業(yè)考核評價政策及綱要；下級機構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實施，并在企業(yè)人力資源部備案。 企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負責(zé)組織指導(dǎo)，各部門具體實施。開始確認目標(biāo)和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素考核者綜合評價與考核考核者面談與溝通并確認考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部結(jié)束考核引導(dǎo)書考核量表考核結(jié)果匯總表考核引導(dǎo)書4. 考核流程考核量表績效考核溝通

42、定位使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通溝通內(nèi)容考核結(jié)果和行為的評價對被考核者進行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，確定新的績效目標(biāo)改善重點促使員工發(fā)展成長溝通貫穿于績效管理的全過程：計劃檢查報酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵5.績效溝通 在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標(biāo)

43、/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期?？冃Х答仠贤〞r的避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。6.績效反饋7. 申訴 各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對二次考核者的考核結(jié)果仍有異議，可以向人力

44、資源部門提出申訴。 人力資源部門通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果。8.考核等級考核等級是主管對員工績效進行綜合評價的結(jié)論?？己顺煽兛煞譃槲鍌€層次：A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(基本合格)、E（不合格）。9.考核等級定義等級定義涵義A優(yōu)秀實際業(yè)績顯著超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。B良好實際業(yè)績達到或超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。C合格實際業(yè)績基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。D基本合格實際業(yè)績基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在不足或失誤。E不合格實際業(yè)績未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10.考核比例的控制年度內(nèi)中高層管理者的中期、年終考核，各部門內(nèi)部員工的季度和月度考核均遵循下列比例強制分布。這種強制性比例分布的調(diào)整需由人力資源委員會分析員工狀況后依據(jù)一定的人事政策確定。調(diào)整強制性比例關(guān)系是調(diào)控員工士氣的重要手段。考核等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%A 90以上 B 80-89