應用Si Sigma手法改善后勤事務性作業(yè)之研究

1、應用Six Sigma手法改善后勤事務性作業(yè)之研究The Study of Process Improvement toward the Supportive Activities by Six Sigma Management 摘要近年來Six Sigma手法之應用在國內制造業(yè)已日漸普及，但多數之改善項目系以制造現場之改善為要緊對象，關于后勤事務性之改善應用上較少渉獵。源此，本研究旨在介紹國內某航天公司利用Six Sigma手法之五大步驟-定義(Define)、量測(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、操縱(Control)來改善后勤事務性工作之發(fā)票作業(yè)流程，以

2、達有效縮短發(fā)票作業(yè)天數、加速帳款回收之目的。研究之個案公司首先利用流程地圖(Process Map)檢視引擎維修之發(fā)票作業(yè)流程，并定義項目改善之目的及缺點(Defect)之認定標準，以確立項目改善目標。接著量測改善前之流程能力后，即透過柏拉圖分析找出重點改善項目，并進一步利用魚骨圖將主因析出。隨后針對各改善項目透過腦力激蕩術找出改善對策并擬定改善打算表。最后藉由改善作業(yè)流程之方式，成功地縮短發(fā)票作業(yè)天數、提升流程能力并制造每年節(jié)約超過新臺幣65萬元以上之項目效益。本個案分析結果亦證實應用Six Sigma手法于后勤事務性工作之改善上，同樣可發(fā)揮流程改善效益。關鍵詞: Six Sigma、流程改

3、善、項目效益 壹.前言1970年代未期，摩托羅拉公司(Motorola)面對日本嚴峻的挑戰(zhàn)，業(yè)績受到嚴峻的打擊，因此在1981年當時的執(zhí)行長 Bob Galvin 要求產品必須在五年內有10倍的改善。為此公司邀請學者專家共同研討相關可行方案，終于在1984年，由任職于摩托羅拉企業(yè)集團內的Mikel Harry 博士花費了兩年研究功夫，嘗試以統計分析方式為核心，開發(fā)出Six Sigma改善手法。1987年1月15日，摩托羅拉正式推行Six Sigma質量打算(Six Sigma Quality Program)，結果產生相當良好的效果，并進一步于 1988以Six Sigma改善手法之卓越成效榮

4、獲美國國家質量獎，完成當初設定改善十倍(稱之為10X)的目標。相關于全面質量治理(Total Quality Management；TQM)企圖追求全面性質量提升而言，Six Sigma手法側重于利用重點治理原則，循序漸進地析出關鍵改善因素，并將資源聚焦在關鍵要因改善上。此種經由按部就班、將資源有效集中的策略，使Six Sigma能于較短的時程內切入高效率、具突破性之關鍵流程改善之做法、確實是其比TQM獨到之處。源此，相關于現今Six Sigma的盛行，Montgomery(2001)已指出1990年代所盛行的TQM隨著現今競爭環(huán)境的急遽轉變，大概也漸無法達到當初預期的成效，進展上已面臨瓶頸。

5、而國內推行Six Sigma手法雖較歐美先進諸國為晚，然因實施成效良好，故獲得業(yè)界相當的好評，也使國內的Six Sigma治理活動近來更加興盛。本研究要緊探討一國內某航天公司利用Six Sigma手法之DMAIC五大步驟來改善引擎維修過程中，后勤事務性工作之發(fā)票作業(yè)流程，以達有效縮短發(fā)票作業(yè)天數、加速應收帳款回收之目的。由于航空器之維修系一較專門工作，與一般制造業(yè)或傳統工業(yè)不同，其作業(yè)流程難以大量化且復雜度高，并要同時兼顧法規(guī)要求所有動作 (activities) 均要有紀錄 (records) 留存，故除所需之技術層次高外、維修所使用之部份航材往往須向國外調度，再加上維修之費用計算時要同時匯

6、整各模塊之直接人工維修工時、維修材料、新品采購費用、零件維修費用、其它廠商(3rd party)維修費用、管制費用(handling charge)等，使得維修完成至發(fā)票匯整、開立畢之期間耗時冗長。尤其對國外顧客之維修而言，一但發(fā)票未開立完成則無法向客戶請款，故維修畢至發(fā)票開立完成之期間耗費愈長，則貨款回收期拖得愈久、對資金周轉愈不利。因此對各個航空器維修廠商而言，無不戮力縮短發(fā)票開立所需天數。個案之航天業(yè)者為有效達成項目目標，首先利用流程地圖(Process Map)檢視引擎之零件提料作業(yè)流程，并定義項目改善之目的及缺點(Defect)認定標準。接著確認改善前之流程能力后，即透過柏拉圖分析找

7、出重點改善項目，并進一步利用魚骨圖將主因析出。隨后針對各改善項目透過腦力激蕩術找出改善對策并擬定改善打算表。最后經由落實改善打算成功地提升流程能力并制造每年超過65萬之成本節(jié)約效益。貳.Six Sigma手法之特色Six Sigma的方法不僅可運用于產品改善而已，更能夠運用于整個企業(yè)的經營，因此在質量的運用上，只要是對企業(yè)經營獲利有關心，包括任何流程、產品、服務、要有跳躍式的改善，都能夠透過Six Sigma的質量方法來進行(陳高山,2001)。Pande等(2001)認為Six Sigma是一全面且具彈性的系統，可用于獲得、維持和擴大企業(yè)的成功。Linderman等(2003)認為Six S

8、igma是一種有組織且有系統的方法，因為它結合了人員的能力(People Power)與流程能力(Process Power)，并聚焦在去除錯誤、白費、和工作重迭等無附加價值之工作上，故不論是應用在制程的改善或者是新產品的設計上皆具成效。實務上，Six Sigma改善手法要緊依循所謂DMAIC差不多的循環(huán)系統，以下分不就各時期重點內容予以講明：(1)定義時期(D；Define):目的在界定核心流程與厘清關鍵顧客的需求(Voice of Customers; VOC)，以確認項目改善之目標?，F在期要緊工作包含:確認改善之核心流程，確立項目打算。界定這些核心流程的產出，以及流程所服務的關鍵顧客。收

9、集顧客資料、厘清顧客需求。分析與確定顧客要求的優(yōu)先級。定義缺點(Defect)認定標準及績效標準。(2)量測時期(M；Measure):目的在確認績效量測方法與現有量測系統(Measure System)是否存在偏誤及待改善處，待確立量測系統穩(wěn)定無誤后再依此進行現有績效之量化工作?，F在期要緊工作包含:確認績效之量測方式。量測系統分析(Measure System Analysis)與校正。擬定數據收集打算，量測流程改善前之現有流程能力(Process Capability) 。(3)分析時期(A；Analysis)：目的在分析造成現況與目標之間差異之要因，并透過統計工具與圖形分析手法來鑒定變異

10、來源，以作為下一步驟改善時期時之資源投入焦點?，F在期要緊工作包含:認真分析目標與現況之差距，找出導致落差的緣故。將高階之缺點(Defect)緣故，逐次解構出造成變異來源之細部潛在要因。應用統計手法及圖形分析鑒定潛在要因是否無誤。(4)改善時期(I；Improve)：目的在透過改善方案的試行與實驗設計等工具之應用，去除或改善造成流程缺點之要緊肇因，并評估各項改善案之成效，企圖建構出最佳之流程運作模式?，F在期要緊工作包含:1.將改善方向訂出先后順序。2.匯整并篩選可行之解決方案。3.建構并驗證出最佳解決方案。4.評估最佳解決方案之效益。 (5)操縱時期(C; Control): 目的在落實改善后之

11、新流程，建立管制策略以維持并擴大成果?，F在期要緊工作包含: 重新檢視流程設計的目標、規(guī)模與要求，制定管制策略。依管制策略訂定管制打算。設計各項檢核機制及查核窗體以落實管制打算。界定流程擁有者和治理者的責任，持續(xù)執(zhí)行績效衡量以維持改進成效。落實封閉環(huán)圈治理和邁向Six Sigma。表1系作者依據實際輔導經驗并參酌其它學者(林漢卿&陳高山,2006;鄭春生,2003;Chen,2002a; Chen2002b)所發(fā)表有關Six Sigma施行手法之相關文獻后，匯整Six Sigma推動時五大時期之工作步驟及常用工具。惟并非每個改善項目都須要使用所有的工具，建議依實際狀況選擇合適的工具，以解決特定項

12、目之問題。表1.Six Sigma之項目治理改善步驟與常用工具匯整表時期步驟各步驟相應之工作與常用工具定義專案選擇團隊建立、KANO model、Y=f(x)分析確認企業(yè)的機會問題陳述、VOC、CTQ、定義缺點及衡量尺度確定項目打算 項目目標與范圍、 Process Map、項目綱領量測資料收集打算數據類型、抽樣方法、C&E matrix、FMEA評估量測系統操作性定義、巡視流程、Gage R&R確認Sigma水平DPMO、流程能力與績效分析分析建立改善目標標竿學習、Entitlement 、差距分析驗證潛在要因 圖形分析、假設檢定、相關性分析、回歸分析改善確認關鍵少數篩選實驗設計（DOE）

13、建構最佳模式先導測試( Pilot Test)、更新Process Map、更新 FMEA 評估最佳模式 成本/效益分析操縱確認管制策略愚巧法、目視化管制建立管制打算管制打算、長期MSA打算結合品管系統 品管系統、項目移交、項目稽核 參.航空器引擎維修之發(fā)票作業(yè)流程介紹當引擎進廠時，首先須由系統開立工單以為后續(xù)維修之作業(yè)依據，接著再進行實際維修工作直到引擎維修完成并組裝畢后，方匯合各項相關費用單據，待計算完畢后再開立發(fā)票給客戶。而維修公司須在完成發(fā)票開立作業(yè)后，方得計入維修之營收并向客戶請款。實務上，維修過程中常因有部分關鍵零件的維修必須要送到國外有維修能力(capability)的廠商維修，

14、因此在引擎維修完成后，發(fā)票的開立必須要包含下列幾個要項：直接人工維修工時、維修材料、新品采購費用、零件維修費用、其它廠商(3rd party)維修費用、管制費用(handling charge)等，因此要收集這些資料除了要有綿密的數據搜集與匯整系統外，最重要的是內部跨單位 作業(yè)流程的效率，以免因完工后之發(fā)票開立費時冗長，使應收帳款的時刻拖得太長，進而造成公司資金成本積壓。下圖1為發(fā)票作業(yè)流程，而圖中右側圈選之部份即為此次改善之關注焦點。外修工廠維修管制中心業(yè)務單位財務單位引擎維修訂單引擎維修部門設定生產時程與工時預估接收?建立系統工作規(guī)範文件送出需求零件執(zhí)行廠內維修與廠外維修由後勤支援單位送外

15、修發(fā)票作業(yè)準備發(fā)票開發(fā)票給外部維修廠Yes接收工作規(guī)範與資源分派收集核準文件驗證資料後勤支援系統中開列工單準備引擎外送修理準備固定單價資料準備下包及材料使用的資料發(fā)票作業(yè)準備發(fā)票開發(fā)票給外部維修廠驗證資料關注的範圍內修工廠圖1 引擎維修發(fā)票作業(yè)流程圖肆.個案分析本研究系以一國內航天維修業(yè)者為個案分析對象，透過Six Sigma 的改善手法將流程展開后，依循DMAIC之步驟，逐步找出問題之根源加以改善后，最后并制定出新的工作流程以有效管控并持續(xù)改善成果。本章之末，并以具體財務績效講明此Six Sigma改善項目之具體成效。以下將專章講明本個案分析過程。一、個案公司背景本研究之個案對象-利航公司系

16、國內少數幾家具進展?jié)摿Φ暮教炜萍脊局?，職員約有1000人，從事的業(yè)務包括民用航空器的維修與保養(yǎng)。由于航空器的維修與保養(yǎng)，受限于 FAA (美國民航局)規(guī)定需在所有維修過程中，每一個動作都應確實依照維修手冊(maintenance manual)上的指示來執(zhí)行，不能依照經驗或經歷來工作，否則就會被取消認證資格故，也因此維修的作業(yè)效率通常難以提升。其結果往往使維修作業(yè)進度落后，發(fā)票開立時刻冗長，無形中成本相對的增加。在這種專門的作業(yè)方式下，如何同時兼顧符合法規(guī)之需求及流程效益之提升，遂成為利航公司制造競爭力之重大課題。過去利航公司曾導入QCC等改善方法，但都僅能做到片段的改善，而無法使該企業(yè)獲

17、得整體性的提升。為此利航公司特不聘請顧問團隊入廠輔導，希望利用Six Sigma手法有效達成改善目標，而本研究系該公司應用Six Sigma手法之代表性改善項目之一。二、專案名稱利航公司本項目之目的在縮短內部發(fā)票作業(yè)天數以加速帳款回收速度，故將此次流程項目改善定名為改善發(fā)票作業(yè)流程，縮短作業(yè)天數。三、定義缺點(Defects)利航公司發(fā)票開立的對象可分為國內與國外顧客，由于國內顧客之維修相關連系與需求確認比較容易掌控，作業(yè)流程也比較短，對應收帳款的阻礙有限，而國外顧客因許多往來確認工作較繁瑣耗時故，常使維修后之發(fā)票作業(yè)流程處理期變長，相對地阻礙帳款回收速度之可能性也較大。因此，利航公司針對阻礙

18、較大之國外顧客交易部份進行數據分析的結果顯示，有高達54%之國外顧客交易，利航公司的發(fā)票作業(yè)超過七天以上，因此為提升發(fā)票作業(yè)流程效率，該公司關于國外顧客設定完工后七天內開立發(fā)票為改善目標，而超過完工七天后未開立發(fā)票即列為缺點。四、改善前之流程能力分析依據所收集的資料繪制柏拉圖，所收集的資料分不依國外顧客發(fā)票作業(yè)周期時刻八到十四天、十五到二十一天、二十二到二十八天、二十九到三十五天與大于三十五天等劃分群組數據。繪制結果如圖2所示，可發(fā)覺八到十四天及大于三十五天兩項合計占缺點總數的比例高達86%。8到14天53%33%7%7%0%0%10%20%30%40%50%60%大於35天15到21天29到

19、35天22到28天圖2 發(fā)票作業(yè)流程柏拉圖再進一步利用統計的方法分析流程能力(process capability)的結果，如圖3所示，改善前的平均作業(yè)天數高達25.77個工作天，若將規(guī)范上界(Upper Specification Limit；UPL)是訂為目標臨界值7個工作天時，長期績效之Ppk值是 0.14，短期績效之Cpk值是 0.37。Process DataPPM TotalPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM LSL83333.3383333.33Observed PerformancePpkPPLPPUPp0.46 *0.4

20、6 *Overall Capability12.510.07.55.02.50.0-2.5-5.0USLWithinOverallProcess DataUSL 7.0000Target *LSL*Mean3.08333Sample N36StDev (Within)2.25431StDev (Overall)2.82187Potential (Within) CapabilityCp0.58CPU*CPL*Cpk0.58Cpm*圖6 發(fā)票作業(yè)改善后之流程能力分析依照流程能力分析的結果可知，改善前的流程能力幾乎是遠離目標值太遠，由圖7可看出左下邊星型的地點是改善前之狀況，距離目標值有一段距離，

21、因此利用Six Sigma 的方法，執(zhí)行所擬定的改善打算后，能夠看出已移至圖之右邊星型位置。流程的平均作業(yè)天數差不多由 25.77個工作天降低為 3.08個工作天，因為作業(yè)流程的改善，使得長短期績效能力的 Z 值由改善前的-0.45及-1.11提升為1.4及1.74，作業(yè)流程效率已明顯地提升。3.00.03.06.0技術(Zst)管制(Zshift)1.5改善前改善後目標值改善前Zst = -1.11Zshift = -0.66Zlt = - 0.45改善后：Zst = 1.74Zshift = 0.36Zlt = 1.4圖7 改善前后之發(fā)票作業(yè)流程能力管制與技術圖八、落實持續(xù)改善之管控措施持

22、續(xù)的改善及管控改善后的作業(yè)是 Six Sigma 方法的最后一個重要時期，因此在導入新的作業(yè)流程后，還必須針對新的作業(yè)流程作一個風險治理的評估，擬定出預防措施，以幸免陷入另一個新的適應陷阱中。表3是針對發(fā)票作業(yè)流程的周期時刻的風險治理與預防措施表，以科學的方式，統計出最大風險項目，針對這些項目，著手進行預防的措施打算。表3 發(fā)票作業(yè)時刻流程改善的風險治理與預防措施表風險因素可能性沖擊總分預防措施人員的流淌。326確保交接系統包括發(fā)票的作業(yè)。處理大量的低金額發(fā)票。224工作完成后由系統自動處理。計算機系統紀錄與維修紀錄有差異。133比對系統數據與維修文件，并將差異圈起來。九、推行效益評估在效益方

23、面，依照以上改善結果，流程的平均作業(yè)天數差不多由 25.77個工作天降低為 3.08個工作天，共縮短了22.69天，若以利航公司前一年度的國外顧客維修部份總營收約NTD 274,550,000水平計算，參照改善時之市場放款年利率(五大銀行放款基準利率)約3.825%來看，則毎年可節(jié)約之利息費用約NTD 274,550,000*3.825%/365*22.69= NTD 652,822。以后將依照整個改善流程的執(zhí)行結果，打算延伸改善方案至國內顧客發(fā)票作業(yè)并配合加速信息化處理流程之改善，以擴大改善成效。伍、結論目前Six Sigma 手法常被應用在制造業(yè)中現場制程或單一作業(yè)之持續(xù)改善上，在事務性作業(yè)的改善應用上較少被提及。本研究透過一航天維修業(yè)之后勤作業(yè)為例，具體講明如何應用Six Si