員工有效激勵方式探討

1、中文摘要激勵是一個自古已有的術語，不同的學科對于其界定也各不相同。在管理學 中廣義的激勵就是指激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的熱情和積極性；從心理學角度來講， 激勵就是根據(jù)人的需要，運用科學的外部刺激，激發(fā)人的動機，使人在興奮的狀 態(tài)下朝著期望的目標積極行動的心理過程；在人力資源管理視野中，激勵通常指 借助于信息溝通，以適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境調(diào)動員工的工作積極性、激 發(fā)和鼓勵員工達到組織目標的過程。員工的工作績效，不僅取決于員工的工作能力，還取決于員工的工作積極性。 為提高員工的工作績效，組織可以從提高人員的工作技能著手，也可以從調(diào)動員 工的工作積極性入手。員工激勵的核心職能正式如何調(diào)動員工的工作積

2、極性。在 今天的人力資源管理領域，激勵與溝通正在被廣泛地運用著。關鍵詞：員工激勵，溝通 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark7 o Current Document 第一章一般員工（辦證員）激勵措施1 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 1.1強化理論11.2激勵措施21.2.1參與戰(zhàn)略決策21.2.2崗位工資3 HYPERLINK l bookmark13 o Current Document 1.2.3技能等級補貼3 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 1.2.4

3、員工持股3 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 1.2.5在職教育3第二章一般員工（收購人員）激勵措施4 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 2.1內(nèi)容型激勵理論42.2激勵措施5第三章中層管理者的激勵措施7 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 3.1羅克的目標設置理論7 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 3.1.1目標特征7 HYPERLINK l bookmark31 o Current Docum

4、ent 3.1.2目標承諾和自我效能感7 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 3.1.3目標設置理論83.2激勵措施8 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document 3.2.1充分授權(quán)9 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 3.2.2業(yè)績工資9 HYPERLINK l bookmark43 o Current Document 3.2.3年終獎勵9 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 3.2.4教育訓練9第四章董事

5、會、經(jīng)理層成員的激勵措施10 HYPERLINK l bookmark49 o Current Document 4.1麥克利蘭的成就需要理論10 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 4.1.1對權(quán)力的需要10 HYPERLINK l bookmark55 o Current Document 4.1.2對歸屬和社交的需要10 HYPERLINK l bookmark58 o Current Document 4.1.3成就的需要104.2激勵措施11 HYPERLINK l bookmark61 o Current Document 4.2.1

6、現(xiàn)金收入11 HYPERLINK l bookmark64 o Current Document 4.2.2經(jīng)營者持股11 HYPERLINK l bookmark67 o Current Document 4.2.3延遲報酬計劃12 HYPERLINK l bookmark70 o Current Document 4.2.4在職消費12 HYPERLINK l bookmark73 o Current Document 4.2.5帶薪休假12 HYPERLINK l bookmark76 o Current Document 4.2.6培訓進修12 HYPERLINK l bookmark

7、79 o Current Document 4.2.7管理層收購12 HYPERLINK l bookmark82 o Current Document 第五章溝通是一種很好的激勵方式14 HYPERLINK l bookmark85 o Current Document 5.1造成挫折的原因14 HYPERLINK l bookmark88 o Current Document 5.2溝通是消除受挫折感的有效手段14 HYPERLINK l bookmark91 o Current Document 5.2.1提高員工個體的挫折容忍力14 HYPERLINK l bookmark94 o C

8、urrent Document 5.2.2幫助受挫折者分析挫折的原因15 HYPERLINK l bookmark97 o Current Document 5.2.3采取寬容的態(tài)度，理解和關心受挫折的員工15 HYPERLINK l bookmark100 o Current Document 5.2.4采取心理咨詢和心理療法15 HYPERLINK l bookmark103 o Current Document 參考文獻16人力資源管理的目標就是要充分調(diào)動員工的積極性，從而最大限度地開發(fā)員 工的潛能，因此，以激發(fā)員工的積極性為主旨的激勵是人力資源管理的重要手段。從心理行為過程看，激勵主要

9、是指通過各種激勵因素，激發(fā)人的動機，使人 產(chǎn)生一種內(nèi)在的驅(qū)動力，達到一種興奮的狀態(tài)，從而把外部的激勵內(nèi)化為個人自 覺的行為。人的行為來源于人的動機，人的動機產(chǎn)生于人的需要。需要是人的積 極性的基礎和根源。動機推動人去從事某項活動，是推動行為的直接原因，同時 又是人的需要的直接推動的。一般來說，任何人都會有一種不滿足于現(xiàn)狀的心 理狀態(tài)，任何人都愿意創(chuàng)造條件去提高和滿足自己的需要。否則，激勵將不會產(chǎn) 生作用。員工激勵是指通過各種有效的手段，對員工和各種需要予以不同程度的滿 足，以激發(fā)員工的需要、動機、欲望，從而使員工形成某一特定目標并在追求這 一目標的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極轉(zhuǎn)臺，充分挖掘

10、潛力，權(quán)力達到預 期目標的過程。我公司（上海汽車工業(yè)銷售有限公司二手車平臺）作為一個國企和許多國企 一樣，存在員工工作積極性不高、無崗位競爭意識以及無責任意識。針對員工工 作狀態(tài)，公司采取了一系列的措施，但收效甚微。在此，本人根據(jù)課堂學習結(jié)合 本公司情況作部分激勵方式探討。第一章 一般員工（辦證員）激勵措施1.1強化理論公司對基層崗位辦證員采取斯金納的強化理論，即對員工工作情況進行獎懲 制度。強化理論是新行為主義的代表理論，新行為主義是在早期行為主義的基礎上 發(fā)展起來的。最早的行為主義激勵理論以華生為代表，它研究的總店是行為，其 基本原則是“刺激一一反應”模式。隨著時代的發(fā)展，人們在行為主義的

11、基礎上 提出了操作主義激勵論，它的基本原則是“嘗試f操作f嘗試f執(zhí)行”模式。1938 年，美國新行為主義代表人物斯金納在其有機體的行為一書中提出了操作性 條件反射的學說。他認為，人類的許多行為其有操作性和工具性的特征，由于偶 發(fā)的一種反應成為達到目的的一種工具，因此他就利用這種反應去操縱環(huán)境、達 到目的、滿足需要，這種理論又稱為修正激勵論。斯金納的強化理論以操作反射理論為基礎，它幾乎不涉及主觀判斷等內(nèi)部心 理過程，而只討論刺激和行為的關系，著重研究個體外在行為表現(xiàn)，強調(diào)人的行 為結(jié)果對其行為的反作用。強化理論最初被應用于訓練動物上，后來經(jīng)過進一步反戰(zhàn)被用于人的學習 上；現(xiàn)在，強化理論被廣泛地應

12、用于激勵和改造人的行為上。該理論認為，當行 為的結(jié)果有利于個人時，行為會重復出現(xiàn)，心理學上稱這種現(xiàn)象為“強化”。所 謂強化是這對某種行為給予肯定、獎勵、或否定、處罰，使該行為鞏固、保持或 減弱、消退的心理過程，即通過歪理來干預某種刺激與行為的聯(lián)系。強化理論是從人的行為與客觀環(huán)境的相互關系中去尋找改造人的方法，它強 調(diào)通過控制刺激人的外部環(huán)境中的人的行為的外在目標和行為結(jié)果的獎懲來影 響和改變?nèi)说男袨?。公司針對辦證人員采取若發(fā)現(xiàn)一個錯誤則扣除100元，且其上級負責人扣除 50元；若此員工當月累計錯誤3次以上，則扣除當月獎金。同時，每月評出辦 證能手，給予一定的獎金獎勵。公司針對員工的行為作出了不

13、同的獎懲規(guī)定，正強化，也叫積極強化，它是 運用積極的刺激因素，使人的某種行為得到鞏固和加強，使之在發(fā)生的可能性增 大的一種行為改造方式。正強化的刺激物不僅僅是金錢和物質(zhì)，表揚、改善工作 條件、提升、安排承擔挑戰(zhàn)性工作、給予學習提高的機會等都能給個人提供某種 滿足，因而都可能成為正強化的刺激物。間接的、時間和數(shù)量都不確定的正強化， 具有更大的激勵效果。公司對一般員工不僅給予金錢上的獎勵；同時，通過表揚 方式，使個人得到滿足感、認同感。但是，公司的懲罰措施就相對存在一些問題， 沒有更多的考慮客觀因素。懲罰，它指的是以某種帶有強制性、威脅性的結(jié)果， 例如：批評、降職降薪、罰款、開出等來創(chuàng)造一種令人不

14、快乃至痛苦的環(huán)境或取 消現(xiàn)有的令人滿意和愉快的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，以使這 種行為消弱直至消失。懲罰主要采用連續(xù)方式，其目的在于使人們的行為按照社 會贊許的規(guī)范發(fā)生變化，它具有控制、矯正、預防行為和凈化心靈的功能。首先， 公司針對一次錯誤就要扣除100元的管理辦法欠妥，導致部分員工存在少做少錯 的思想，從而影響了正常的工作進度；其次部分新進員工剛進入崗位，對工作流 程、工作任務及工作要求都尚未明確，業(yè)務不熟練，容易犯錯誤，而公司卻以相 同的管理辦法對這些員工進行考核，實屬不合理。對以上懲罰制度，本人認為，對于錯誤罰款的方式，應按照一天業(yè)務量的百 分比，對錯誤量進行懲罰；而對于

15、新進員工，在百分比上可以有別于熟練業(yè)務員 工，待其通過試用期后，再實行統(tǒng)一懲罰制度。1.2激勵措施一般員工是組織中比例最大的群體，是各崗位的具體執(zhí)行者、操作者，也是 比較容易被激勵的工作群體，要讓他們有主人的認同感，在激勵中藥體現(xiàn)公開、 公平、公正的特點。1.2.1參與戰(zhàn)略決策對于組織占率決策的普遍做法是：關鍵決策通常由高層制定，然后不管員工能否參與進來或融入其中，就在內(nèi)部推行，這無疑是成功的障礙。要急死廣義， 手機和聽取員工的寶貴意見，增加決策的科學性和民主性。1.2. 2崗位工資根據(jù)不同工作崗位的性質(zhì)、技術要求、勞動強度進行科學合理的劃分，確定 不同的崗位工資，崗變薪變，同時崗位工資標準隨

16、經(jīng)濟效益浮動，徹底打破“論 資排輩”、“一薪終老”的不合理現(xiàn)象。1.2.3技能等級補貼實行廣為工資后，同崗同酬，但不同的工作經(jīng)驗、工作能力會帶來不同的工 作結(jié)果，為了獎勵工作有質(zhì)量的員工，同時激勵大家學習鉆研技術，提高技能， 可以通過技術評級、技能鑒定的方法，在員工中評等評級，實行技能等級補貼制 度，拉開距離，提高高級員工的收入。1.2.4員工持股根據(jù)簡歷現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在實行股份制或產(chǎn)權(quán)管理清晰的競爭性的組 織中，可以采取員工持股的激勵方式。員工持股后，組織員工不僅是組織的工作 者，也是組織的股東，具有了雙中身份，其工作成績和企業(yè)效益、自身的收入直 接掛鉤，員工的工作責任心和工作的努力程

17、度都會得以提高。1.2.5在職教育員工的在職教育工作一般由人力資源部門統(tǒng)一進行，主要是短期的技能培 訓，應該管理員工利用業(yè)務時間學習進修，參加職稱資格考試，有條件的可以根 據(jù)員工所學專業(yè)情況進行崗位調(diào)整，報銷部分學費、考試費等。第二章 一般員工（收購人員）激勵措施2.1內(nèi)容型激勵理論20世紀初，美國心理學家支付詹姆斯提出了從本能和無意識角度探討行為 動機?，F(xiàn)代心理學家隨即提出激發(fā)循環(huán)的概念，把需要、內(nèi)驅(qū)力和目標三個相互 影響、相互依存的要素連接起來，構(gòu)成了動機激發(fā)的完整過程。此后，管理學家、 心理學家和社會學家從不同的角度研究了激勵的問題，提出了許多激勵理論。這 些理論基本上可以分為四類：內(nèi)容

18、型激勵理論、過程性激勵理論、行為改造型激 勵理論和綜合性激勵理論。內(nèi)容型激勵主要考慮的是給具有特定需要的員工提供什么類型的激勵問題， 著重研究激發(fā)動機的因素，所以又稱為需要理論或滿足理論。其中比較有代表性 的研究理論主要由馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙 因素理論。美國著名的人本心理學家馬斯洛在1943年出版的人的動機理論一書中 首次提出了需要層次理論，馬斯洛認為，人有五種不同層次的基本需要，即生理 需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。生理需要是人類最基本的需要，包括生理機能維持的各種需要，如吃、喝、 住、行等方面的生理需求。一般來說，只有當這些基本需求

19、得到滿足時，人們才 會向更高層次的需求發(fā)展。安全需要是指人們希望有一個和平、安定、良好的生 活環(huán)境，安全需要的含義是廣泛的，包括世界和平、社會安定和個人安定。社交 需要包括人際交往、對某基體或家庭的依賴、同志的友誼和異性的愛情等方面的 需要。當人們比較注重交往需要時，在工作中更關注于建立良好的人際關系，希 望自己與大家和平相處。自我實現(xiàn)的需要這是馬斯洛需要理論中最高層次的需 要，包括實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)展和發(fā)揮個人的能力與創(chuàng)造性。通常來說，致 力于自我實現(xiàn)需求的人，非常注重自我發(fā)展和創(chuàng)造力的發(fā)揮，自我實現(xiàn)能夠使人 為理論的人，能最大化地發(fā)揮人的潛能。在馬斯洛看來，上述五種需要可以歸為兩類：一

20、類是沿生物譜系上升方向逐 漸減弱的低級需要，主要是一些本能或者沖動；另一種是隨生物進化逐漸顯現(xiàn)的 潛能與需要，成為高級需要。前者包括生理需要、安全需要和社交需要；后者包 括尊重需要和自我實現(xiàn)需要。對于上述五種需要，馬斯洛認為它們之間的關系有 以下幾點：首先，這五種需要像階梯一樣從高到低，但這種次序不是固定的，可 以有變化，也有一些例外的情況；其次，一個層次的需要相對滿足就會向高一層 次發(fā)展。這五種需要不可能完全滿足，越是高層次滿足的越少；再次，同一時期 內(nèi)可能存在幾種需要，但每一時期內(nèi)總有一種需要占支配地位。任何一種需要并 不會因為高層次需要的發(fā)展而消息。各個層次的需要相互依賴于重疊，高層次的

21、 需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的比重減輕了；最后需要 滿足以后就不再是一股激勵力量。馬斯洛的研究成果表明，本層次需要基本上得到滿足時，激勵作用就不能再 保持下去，要使激勵繼續(xù)有效發(fā)揮作用，就必須把需要轉(zhuǎn)移到滿足另一個層次上 去。由馬斯洛的需要層次理論，即管理者的任務就在于找出相應的激勵因素，采 取相應的組織措施，來滿足不同層次的需要，以引導和控制人的行為，實現(xiàn)組織 目標。2.2激勵措施2個月前，大部分收購人員有離職意愿，通過了解情況后，發(fā)現(xiàn)員工對公司 業(yè)務補貼、報銷流程以及薪酬不太滿意。根據(jù)實際情況，公司領導針對這些存在 的問題，實行了三項措施：第一，增加上下班交通補貼，鼓

22、勵員工購買公司二手 車并給予一定的優(yōu)惠，且上下班補貼汽車油費、過路過橋費、保險費及一切與申 請補貼車輛有關的用車費用；第二，簡化駐店收車人員的報銷流程，無須一個一 個找領導簽字，只需部門分負責人簽字后，即可向財務部門報銷；第三，對于收 車獎勵給予一定比例調(diào)整，從而增加員工收車積極性。通過公司的努力，留住了 95%的收購人員；第四，對收購人員進行系統(tǒng)化的培訓。公司針對一般員工的低級需要，及時提出了相關政策，給予他們金錢上的補 貼，滿足了他們的低級需要；同時，公司還對收購人員開設了車輛結(jié)構(gòu)體系培訓、 人際交往培訓、收車經(jīng)驗漫談等培訓課程。從而不僅僅滿足了低級需要，還把需 要層次提高到了一個更高的層

23、次需要方面，使員工在工作中能夠更得心應手，并 大大增加了員工的工作積極性。第三章 中層管理者的激勵措施3.1羅克的目標設置理論激勵的目標設置理論是由心理學家羅克提出的。該理論認為，人們的行為是 由目標驅(qū)動的，工作目標的不同情況會對工作績效產(chǎn)生不同程度的影響。3.1.1目標特征人們在工作中總要確定一些工作目標。有點目標比較籠統(tǒng)、含糊，有點目標 具體、明確；有的目標簡單易行，還有的目標則既復雜又困難。目標的基本特征 有三個方面，即目標的具體性、難度和反饋性。研究表明，具體、中等難度并且 反饋性強的目標，由于其有利于激發(fā)努力和增強堅持性、促進形成有效任務策略， 所以比含糊、容易的目標更能夠提高工作動

24、機乃至工作績效。3.1.2目標承諾和自我效能感外在目標之所以能夠影響人的積極性，一個很重要的原因在于它與人們內(nèi)在 的兩個心理因素有關：目標承諾和自我效能感。人們接受目標并為之努力就意味 著他對目標做出了一定的承諾。研究表明，中等難度的目標因為能夠使人知覺到 目標達成的機會，因而會增強目標承諾的程度。在這種情況下，員工的自我效能 感就會得到加強，進而促進相應的工作行為。簡單的說，自我效能感就是一個人對他勝任一項工作的信心；管理心理學上 把它定義為一個人對自己再“對獲取目標績效所需要的組織才能和實施能力方面 的判斷”。研究表明，在管理背景中，人們的“自我效能感”是建立在多種工作 信息基礎之上的，包

25、括有關個體（意向和能力等）、任務（難度、結(jié)構(gòu)X其他人 （期望、支持、反饋）等方面的信息。除了 “自我效能感”的研究之外，“群體 效能感”或“團隊效能感”也是管理心理學中研究的重要問題，原因即在于它對 工作行為與工作績效的重要影響。3.1.3目標設置理論目標設置理論認為，對于難度很高的長遠目標，可采取“大目標，小步子” 的目標管理方法，通過分解使大目標變成一個個具體的小目標，使人常?？吹焦?作的進步與成績，使人經(jīng)常處于受激勵的狀態(tài)。管理學家休斯特別就組織目標與 個人目標的關系問題進行了研究。他認為，管理者使下屬各級人員明確和達成個 人目標是激發(fā)動機的關鍵，但同時要力求把組織目標與個人目標結(jié)合起來

26、，并使 個人目標有實現(xiàn)的可能。如果管理人員讓員工掌握組織的目標和明確自己的個人目標，并讓他們有參 加與實現(xiàn)組織目標的工作機會，就能促使員工產(chǎn)生工作積極性。如果將組織目標 強加于員工，他們又無實現(xiàn)個人目標的機會，這將導致員工的不滿，甚至造成組 織的動蕩。組織與個人的目標相一致，并不意味著員工必須以組織的目標代替自 己的目標，而是兩者之間必須協(xié)調(diào)。所以，設置組織的目標常是反復的過程，要 用不同的目標加以組合，知道獲得符合意圖的方案為止。在這個過程中要注意讓 職工參與，這樣既有利于職工個人目標的實現(xiàn)，又有利于組織的目標的實現(xiàn)。參與設置目標并不一定比制定目標更有效。在某些情況下參與式的目標設置 能帶來

27、更高的績效；在另一些情況下，上司制定目標時績效更高。參與的一個主 要優(yōu)勢在于提高了目標本身作為工作努力方向的可接受程度。原因在于，人們對 于自己親身參與作出的選擇投入程度更高。因此，盡管在課接受程度既定的情況 下，參與式的目標不比制定的目標更有優(yōu)勢，但參與確實可以使困難的目標更容 易被接受，并提高采取行動的可能性。3.2激勵措施中層管理人員是組織的中流砥柱，他們是一個部門的帶頭人，也是組織的鏈 接樞紐。高層領導的思想、決策需要他們?nèi)ヘ瀼胤纸獠ь^事實，下層員工的問 題、意見、建議需要他們?nèi)ソ鉀Q、甄別、整理并向高層反饋。中層管理人員工作 業(yè)績的好壞直接關系到組織的效益，他們承受著雙重的壓力，對她

28、們的激勵方式 也必須針對他們的工作特點進行設計。3.2.1充分授權(quán)身為中層管理人員最重視的是他們所擔負的工作范圍內(nèi)有無足夠的自我發(fā) 揮的空間，能否獨立地開展工作，如果不能充分授權(quán)，上層的規(guī)劃指示太詳盡， 則中層管理者在工作中只能按圖索冀，成了工作的執(zhí)行者而不是管理者，就無法 發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性更無從談起。同時，頻繁的請示匯報程序會嚴重影響不 開門工作效率。3.2.2業(yè)績工資中層管理者可以有部分固定工資，但不宜在收入中占太大的比例，。中層管 理者業(yè)績突出的，兌現(xiàn)業(yè)績工資，業(yè)績工資的數(shù)額可根據(jù)部門業(yè)績的大小確定， 以員工平均收入的5-10倍為宜。同時，拉開中層人員之間的業(yè)績工資差距，進 一步激

29、發(fā)其工作積極性。3.2.3年終獎勵實行中層管理者年終獎勵的目的，一方面可以讓他們在關注閱讀、季度指標 的同時更關注年度指標；另一方面可以對她們再次形成機理，不會中途離職。3.2.4教育訓練在職訓練和工作輪調(diào)。這是培養(yǎng)中層管理者最好的方面。這樣做一方面可以 不斷強化他們的工作能力和管理技巧，也可以通過訓練解決工作實踐中的具體問 題。第四章董事會、經(jīng)理層成員的激勵措施4.1麥克利蘭的成就需要理論成就需要理論是20世紀50年代初期由理論學家戴爾麥克利蘭提出來的。 它主要研究在人的生理需要、安全需要基本達到滿足的前提條件下的成就需要。 它的基本內(nèi)容分為3種類型：一是對權(quán)力的需要；而是對歸屬和社交的需要

30、；三 十對成就的需要。4.1.1對權(quán)力的需要權(quán)力是管理成功的基本要素之一，權(quán)力有個人權(quán)力和社會權(quán)力之分。具有較 高權(quán)力欲的人對市價影響和控制表現(xiàn)出很大的興趣。這類人一般尋求領導者的地 位，他們常常表現(xiàn)出健談、直率和頭腦冷靜，并且善于提出問題和要求，喜歡教 訓人，樂于演講。4.1.2對歸屬和社交的需要具有這類需要的人，通常從有愛、情意、人際之間的社會交往中得到歡樂和 滿足，并總是設法避免因被某個組織或社會團體拒之門外而帶來的痛苦，他們喜 歡保持一種融洽的社會關系，享受親密無間的樂趣，隨時準備安慰和幫助危難中 的伙伴。4.1.3成就的需要有成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求。他們熱衷于接受挑戰(zhàn)

31、，經(jīng)常 為自己樹立有一定難度而不是高不可攀的目標；他們敢于冒險，又以顯示的態(tài)度 對待冒險，不以僥幸心理對待未來，而是對問題善于分析和估計。這類人愿意承 擔所做工作的個人責任，希望自己所從事的工作情況得到明確的反饋，對待失敗 也不過分沮喪。麥克利蘭認為，具有高度成就需要的人對于組織和國家都有重要的作用。一 個組織或國家擁有這種人越多，它的發(fā)展越快，也就越興旺發(fā)達。成就的需要是 一個組織的重要動力。如果把成就需要的人放在有困難的工作崗位上，工作的挑 戰(zhàn)性就會成為成功的動力，這種動力會激發(fā)出致力于成就的期望。因此，善于發(fā) 現(xiàn)和利用具有高成就需要的人才，是管理人員的主要職責。麥克利蘭強調(diào)通過教 育和培

32、訓可以造就出具有高成就需要的人。4.2激勵措施董事會、經(jīng)理層是組織的高官人員，是組織命脈的控制者，肩負著組織生存 和發(fā)展的重任，對她們的激勵是組織激勵體系中需重點關注的問題。對她們的激 勵方式應當相對多樣，力度也要相對更大，不能忽視長期激勵與短期激勵的結(jié) 合。4.2.1現(xiàn)金收入現(xiàn)金激勵的作用適用于絕大部分人。但對高官的現(xiàn)金支付應該與其所管理的 組織的資產(chǎn)運營、投資決策、管理業(yè)績、資產(chǎn)保值增值情況緊密結(jié)合，還可以讓 高官殘余利潤分享計劃，激勵高官把組織收益蛋糕做大。4.2.2經(jīng)營者持股經(jīng)營者持股，即管理層持有一定數(shù)量的本組織股票并進行一定期限的鎖定。 激勵對象在擁有組織股票后，成為自身經(jīng)營組織的

33、股東，與組織共擔風險，共享 收益。4.2.3延遲報酬計劃延遲報酬計劃是將高層管理者年薪中的部分收入、養(yǎng)老金、股份紅利等當前 或短期內(nèi)應當支付的一部分延遲到其退休或若十年后支付，以鼓勵高層管理者長 期服務。4.2.4在職消費在職消費不同于以前的福利，以前的福利是一個廣泛的概念，涉及到全體人 員。而在職消費主要針對一定管理層，特別是針對高層管理者。包括旅游費用報 銷、通訊工具及費用、專用汽車、俱樂部會員費、宴請招待費、以折扣或免費購 買消費公司產(chǎn)品等，這種激勵方式雖然不如現(xiàn)金和股票作用大，但在一定程度上 增加了高層管理者對職位的依賴性。4.2.5帶薪休假帶薪休假可以改變高層管理者的工作生活環(huán)境，提

34、高其生活質(zhì)量，可以帶來 身心雙重的愉悅，使人們從高壓的工作環(huán)境中暫時脫離出來，經(jīng)過一段時間的休 息恢復后更加精力充沛地投入工作。4.2.6培訓進修任何進修學習的機會都是一種方式支付的報酬，也就是說培訓進修是激勵體 系中的一種常用方式。4.2.7管理層收購管理層收購，又稱“經(jīng)理層融資收購”是指管理者或經(jīng)理層利用接待所融資 本買本股份，從而改變所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到宗族目的，并 獲取與其收益的一種收購行為。第五章溝通是一種很好的激勵方式企業(yè)與員工之間的關系不應該僅僅停留在“勞動關系上”，只有讓職工覺得 自己是企業(yè)的主人，才能真正協(xié)調(diào)勞資關系，提高勞動生產(chǎn)率，使經(jīng)濟持續(xù)平穩(wěn) 的發(fā)展，利潤分享可以使員工分享企業(yè)的成