可口可樂(lè)的新商業(yè)模式

1、可口可樂(lè)的新商業(yè)模式可口可樂(lè)的新商業(yè)模式2006年5月，飲料界爆出了一條震撼性的消息。幾名 可口可樂(lè)的員工，將可口可樂(lè)最機(jī)密的資料一一可樂(lè)配方偷出了公司，這條神秘的 配方至今已經(jīng)在保險(xiǎn)柜中靜靜的躺了七十多年，并企圖將之出售給可口可樂(lè)的死對(duì) 手百事可樂(lè)。出乎意料的是，百事可樂(lè)將這一事件通報(bào)給了可口可樂(lè)，隨后在可口 可樂(lè)的要求下FBI介入了此事。很多人都認(rèn)為，可口可樂(lè)一直是在靠那個(gè)神秘的配方賺錢(qián)，即便是巴菲特也曾 在90年代初感慨過(guò)“最能帶來(lái)利潤(rùn)的是可樂(lè)的配方”。真的是這樣嗎，如果真的是這樣，那為什么百事不利用這個(gè)機(jī)會(huì)干掉它的老對(duì) 手呢，那樣它就是全球飲料業(yè)的NO.1，并且很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)可以高枕無(wú)憂(yōu)不

2、用擔(dān)心被人 追趕上。也許這里有商譽(yù)甚至炒作的成分，但看起來(lái)百事似乎很不屑可口可樂(lè)的配 方。難道你還在認(rèn)為可口可樂(lè)是在靠它那神秘的配方賺錢(qián)的嗎，沒(méi)錯(cuò)，可口可樂(lè)是 靠配方賺錢(qián)，但那只是在80年代前。當(dāng)郭士納(Roberto Goizueta)在1981年擔(dān)任可口可樂(lè)CEO后，這一切都改變了。可口可樂(lè)設(shè)計(jì)了一個(gè)新的商業(yè)模式，依靠這個(gè)商業(yè)模式，賣(mài)可樂(lè)的Coca-Cola ，成功轉(zhuǎn)型成賣(mài)液體飲料的行業(yè)領(lǐng)袖，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的份額從1980年的 35%左右上升到2005年的43%，股價(jià)從80年1月的35.13美元一路上漲，到1997年10月郭士納在可口可樂(lè)CEO位子上去世時(shí)，已經(jīng)達(dá)到了 56.63 美元(

3、調(diào)整后的價(jià)格約為2300美元，相當(dāng)于翻了六十多倍)?？煽诳蓸?lè)的品牌價(jià)值 也從80年代初的40億美元增長(zhǎng)到現(xiàn)在的653億美元，被美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)為世界第 一品牌。可口可樂(lè)成功做到了不靠那個(gè)神秘配方，也能玩轉(zhuǎn)市場(chǎng)?？煽诳蓸?lè)為何要放棄它原先的商業(yè)模式，而設(shè)計(jì)一個(gè)新的商業(yè)模式呢,這得從 80年代說(shuō)起。當(dāng)時(shí)，老牌飲料巨頭可口可樂(lè)正經(jīng)歷著其發(fā)展史中最艱難的一段時(shí) 間一一市場(chǎng)份額停滯不前，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奮力追趕。1981年，郭士納上任可口可樂(lè)CEO 時(shí)，面對(duì)的正是這樣一個(gè)困局。在一次高管會(huì)議上郭士納曾提出這樣一系列問(wèn)題：“世界上44億人口每人每天 消耗的液體飲料平均是多少，”回答是：“64盎司?！保?盎司約為31克

4、）“那么， 每人每天消費(fèi)的可口可樂(lè)又是多少呢，”“不足2盎司。”“那么，在人們的肚子 里，我們市場(chǎng)份額是多少，”郭士納最后問(wèn)。就這樣，可口可樂(lè)的目標(biāo)被定格在 “世界液體飲料市場(chǎng)份額”，并且將重心逐步轉(zhuǎn)向非碳酸型飲料市場(chǎng)。為了達(dá)成這 個(gè)目標(biāo)，可口可樂(lè)才設(shè)計(jì)了這個(gè)新的商業(yè)模式。到了今天，軟飲料市場(chǎng)20多年的發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)證實(shí)了二十多年前可口可樂(lè)做 出的判斷是準(zhǔn)確的一一軟飲料市場(chǎng)的主流，正從碳酸型飲料向非碳酸型飲料轉(zhuǎn)變。 在可口可樂(lè)的400多個(gè)品牌中，以純水飲料、果汁、茶飲料、咖啡、乳制品飲料、 運(yùn)動(dòng)功能型飲料為主的非碳酸型飲料銷(xiāo)售增長(zhǎng)很快，近年來(lái)增幅已經(jīng)超過(guò)了傳統(tǒng)的 可樂(lè)、芬達(dá)、雪碧等碳酸型飲料。0

5、6年可口可樂(lè)公司碳酸型飲料銷(xiāo)量增長(zhǎng)4%，而 非碳酸型飲料的銷(xiāo)量則增長(zhǎng)了 7%，07年一季度更是達(dá)到了 11%，增長(zhǎng)率是碳酸型 飲料的3倍多。非碳酸型飲料在可口可樂(lè)公司產(chǎn)品中所占的比重也在逐年增加，從 03年的13%增長(zhǎng)到了 06年的20%。不僅在世界市場(chǎng)是這樣，在中國(guó)市場(chǎng)，也存在同樣的趨勢(shì)。中國(guó)飲料工業(yè)行業(yè) 協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)表明，中國(guó)的軟飲料市場(chǎng)中，非碳酸型飲料的市場(chǎng)份額超過(guò)60%，且市 場(chǎng)份額的增長(zhǎng)率很快。01年碳酸型飲料市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率為8.6%，而同期茶飲料的 市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率高達(dá)62%。2006年，中國(guó)飲料市場(chǎng)中，碳酸型飲料的產(chǎn)量由2000 年的30.96%下降到了 22.34%。而茶飲料、果汁

6、飲料的產(chǎn)量卻增加了 3倍。非碳酸 型飲料對(duì)可口可樂(lè)營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)率在06年已達(dá)到10%左右，并且增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)碳酸飲料。這都表明中國(guó)市場(chǎng)非碳酸型飲料需求旺盛，市場(chǎng) 廣闊。年】.仔月玲國(guó)馱換郴場(chǎng)瞄的中再I(mǎi) me村.今天，當(dāng)我們回顧可口可樂(lè)這二十多年的歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)，在這之中起關(guān)鍵作用 的，正是商業(yè)模式。那么，可口可樂(lè)這個(gè)新的商業(yè)模式是怎樣設(shè)計(jì)出來(lái)的，又是怎樣幫助可口可樂(lè) 達(dá)成它“世界液體飲料市場(chǎng)份額”的目標(biāo)的，再回答這些問(wèn)題前，我們先簡(jiǎn)單描述 一下它這個(gè)商業(yè)模式。首先，可口可樂(lè)根據(jù)市場(chǎng)需求的變化和新出現(xiàn)的需求，對(duì)自身進(jìn)行了重新定 位，這個(gè)定位就是世界液體飲料市場(chǎng)份額，重點(diǎn)是非碳酸飲料領(lǐng)域。根據(jù)這

7、個(gè)定位，可口可樂(lè)對(duì)它的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了整合，通過(guò)重組裝瓶系統(tǒng)、拓展關(guān)鍵業(yè)務(wù)，使 它的業(yè)務(wù)系統(tǒng)能滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。為了使這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)能最大效率的發(fā)揮作用，可 口可樂(lè)還構(gòu)建了三項(xiàng)關(guān)鍵資源能力一一品牌，全球裝瓶網(wǎng)絡(luò)和以CCE為代表的全球 裝瓶集團(tuán)。通過(guò)定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可口可樂(lè)不斷豐富它的盈利模式，挖掘新的盈利點(diǎn)，并在獲利的過(guò)程中構(gòu)建了一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”的現(xiàn)金 流結(jié)構(gòu)。這樣，一個(gè)獨(dú)特的可口可樂(lè)商業(yè)模式便形成了。接下來(lái)，我們就從定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力構(gòu)建、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié) 構(gòu)五方面來(lái)分析可口可樂(lè)的商業(yè)模式。定位可以看作是一個(gè)商業(yè)模式的序幕。任何一個(gè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，都是建立在 準(zhǔn)確的定位之上。

8、你要清楚，市場(chǎng)到底需要什么，市場(chǎng)發(fā)生了哪些變化，又有了什 么新的需求?可口可樂(lè)是如何進(jìn)行定位分析，做出新的定位的呢，我們這就來(lái)看看它 的定位。定位（市場(chǎng)的新需求已經(jīng)出現(xiàn)了）80年代時(shí)，以可樂(lè)、芬達(dá)、雪碧為代表的碳酸型飲料占據(jù)了飲料市場(chǎng)主導(dǎo)地位，但是碳酸型飲料（尤其是可樂(lè)產(chǎn)品）的市場(chǎng)趨于飽和。當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)的市場(chǎng)占有 率在35%左右一直徘徊停滯不前。部分可口可樂(lè)員工悲觀的認(rèn)為可口可樂(lè)的份額已 經(jīng)到了頂峰，并且信奉“在頂峰上唯一可能的路徑就是往下”。這個(gè)時(shí)候，可口 可樂(lè)意識(shí)到飲料業(yè)的市場(chǎng)需求已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，出現(xiàn)了新的需求。于是可口 可樂(lè)對(duì)其定位進(jìn)行了重新分析和調(diào)整。為了更直觀的表述，我們?cè)趦r(jià)值

9、曲線(xiàn)上畫(huà)出了可口可樂(lè)的定位圖，來(lái)看看它的 定位都發(fā)生了哪些變化:可口可樂(lè)的定位曲線(xiàn)曰的從圖中可以看出，可口可樂(lè)的定位相對(duì)之前發(fā)生了很大的變化。簡(jiǎn)單的說(shuō)就是: 更低的價(jià)格;方便顧客更便捷的購(gòu)買(mǎi);更多新品種的非碳酸型飲料;加大對(duì)高利潤(rùn)場(chǎng) 所的供應(yīng);設(shè)計(jì)更符合健康觀念的產(chǎn)品;減少對(duì)碳酸型產(chǎn)品的投入。可口可樂(lè)為何 要做出新的定位，這個(gè)定位為什么和之前相比有了那么多的變化呢，原因很簡(jiǎn)單一一 當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)發(fā)生了變化，市場(chǎng)又出現(xiàn)了新的需求：80年代開(kāi)始，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)飲料 產(chǎn)品的渠道發(fā)生了很大變化，像沃爾瑪、家樂(lè)福、百盛之類(lèi)的大型連鎖超市越來(lái)越 多的出現(xiàn)在人們的生活中，由于其平價(jià)、便捷，所以越來(lái)越多的人選擇去超市

10、而不 是傳統(tǒng)的食品店、百貨店購(gòu)買(mǎi)飲料。為了做到平價(jià)便捷，連鎖超市很多都是統(tǒng)一采購(gòu)，它們會(huì)要求供應(yīng)商（比如可口可樂(lè) 的裝瓶商）提供低廉的價(jià)格（或者是折扣）和大批量的供應(yīng)；同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)飲料的 需求也在不斷變化，人們不再僅僅滿(mǎn)足于傳統(tǒng)的那幾款產(chǎn)品，人們渴望在不同的時(shí) 間不同的場(chǎng)合有更多新的品種來(lái)滿(mǎn)足他們不同的需求。就好像酷愛(ài)運(yùn)動(dòng)的歐美人在 運(yùn)動(dòng)時(shí)，更希望來(lái)一瓶能補(bǔ)充電解質(zhì)和維生素，讓人感覺(jué)充滿(mǎn)Power和Energy的 運(yùn)動(dòng)型飲料，而不是一罐喝完胃里會(huì)脹滿(mǎn)了汽的可樂(lè);而對(duì)茶有著嗜好的中國(guó)人， 則希望能有一種不用現(xiàn)泡就可以直接享用的茶飲料。雖然碳酸飲料的需求依然旺 盛，但是不同種類(lèi)的非碳酸飲料的需求

11、在不斷增長(zhǎng)。一些區(qū)域，原先多是被飲料業(yè)所忽視的，如機(jī)場(chǎng)、賓館、娛樂(lè)場(chǎng)所、旅游景點(diǎn) 等，隨著人們生活方式的改變，這些場(chǎng)所對(duì)飲料產(chǎn)品的需求量增長(zhǎng)很快。這就要求 飲料商們能夠及時(shí)、夠量的將產(chǎn)品投放到這些區(qū)域，滿(mǎn)足人們的消費(fèi)需求。隨著 生活質(zhì)量的不斷提高，人們對(duì)健康元素的追求日益增強(qiáng)，市場(chǎng)需要更多貼近健康的 飲料產(chǎn)品。而傳統(tǒng)的碳酸型飲料則被證實(shí)含有較多的糖分和熱量，長(zhǎng)期飲用不利健 康。一罐375毫升的罐裝可樂(lè)所含的熱量約為147卡路里，相當(dāng)于正常人一天所需 熱量的1 /8左右。而美國(guó)公共利益科學(xué)中心的數(shù)據(jù)也表明，05年美國(guó)十幾歲的男 孩平均每天喝的軟飲料所含的糖份，相當(dāng)于15茶匙白糖。碳酸型飲料因此在

12、市場(chǎng) 上受到越來(lái)越多的限制。例如，在美國(guó)康涅狄格等許多州都有法律規(guī)定小學(xué)校園里禁止出售碳酸飲料。和以往不同，光有口感已經(jīng)不 行了，市場(chǎng)要求更符合健康觀，更貼近綠色自然的飲料。通過(guò)上面這些對(duì)市場(chǎng)需求的分析，可口可樂(lè)根據(jù)客戶(hù)需要進(jìn)行重新定位。有了 這個(gè)定位，可口可樂(lè)就可以著手打造它的業(yè)務(wù)系統(tǒng)了。業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就好像一個(gè)商 業(yè)模式的骨架。只有通過(guò)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)作，才能將商業(yè)模式的各個(gè)環(huán)節(jié)有效的鏈接 在一起，才能產(chǎn)生最終結(jié)果，從中獲取價(jià)值?？煽诳蓸?lè)就打造了一條覆蓋從源頭 資源到下游渠道的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使它能夠在這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)鏈中獲得更大的價(jià)值。我們 這就來(lái)分析可口可樂(lè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，看其是如何打造如何運(yùn)作的。業(yè)務(wù)系統(tǒng)

13、可口可樂(lè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，是在它老業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。通過(guò)對(duì)老業(yè)務(wù) 系統(tǒng)部分環(huán)節(jié)的延用、調(diào)整，并且新增了很多環(huán)節(jié)，最終整合成了它現(xiàn)在的這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。我們把它新、老業(yè)務(wù)系統(tǒng)放在一起進(jìn)行對(duì)比：這里不得不提一下可口可樂(lè)的老業(yè)務(wù)系統(tǒng)，雖然它看起來(lái)比較簡(jiǎn)單，環(huán)節(jié)也不 多，但在可口可樂(lè)早期的發(fā)展史中卻發(fā)揮了不可替代的作用。這種老業(yè)務(wù)系統(tǒng)的 核心就是“特許裝瓶”模式，內(nèi)部集中在濃縮液的生產(chǎn)和研發(fā)上，外部集中在出售 濃縮液、授權(quán)、推廣上。這種業(yè)務(wù)系統(tǒng)始于二十世紀(jì)初，擴(kuò)張于二戰(zhàn)時(shí)期。其運(yùn)作 模式就是:通過(guò)開(kāi)發(fā)合作伙伴（如當(dāng)?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè)），簽訂一定年限的特許生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)合同，由其在限定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷(xiāo)售可口可樂(lè)系列

14、產(chǎn)品，協(xié)同進(jìn)行渠道拓展與品牌 維護(hù)開(kāi)發(fā)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司。簡(jiǎn)單的說(shuō)，我給你授權(quán)，把可口可樂(lè)的品牌給你使用，你自籌資金興建裝瓶廠 和流水線(xiàn)（或者利用你原有的工廠和設(shè)備），我再賣(mài)給你可樂(lè)濃縮液，你自行加工和 灌裝后，通過(guò)自己鋪設(shè)的渠道和網(wǎng)絡(luò)，專(zhuān)注于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷(xiāo)售和維護(hù)。采購(gòu)生產(chǎn)銷(xiāo)售物流的全部環(huán)節(jié)由你自行處理，但你需要配合我們開(kāi)展當(dāng)?shù)氐氖?場(chǎng)調(diào)研和合適的品牌推廣活動(dòng)。早期可口可樂(lè)的擴(kuò)張過(guò)程中，這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)揮了不可替代的作用。正是這種 特許裝瓶模式，使可口可樂(lè)在上個(gè)世紀(jì)快速的將其品牌擴(kuò)張到全球近200個(gè)國(guó)家和 地區(qū)。但是這種業(yè)務(wù)系統(tǒng)到了 80年代出現(xiàn)了許多問(wèn)題，最主要的就是兩塊:數(shù)目眾 多、良莠不齊的裝

15、瓶商影響了可口可樂(lè)公司的進(jìn)一步發(fā)展；同時(shí)在開(kāi)發(fā)非碳酸型飲 料市場(chǎng)時(shí)使可口可樂(lè)難以集中力量發(fā)力。許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特許裝瓶商，其規(guī)模有限缺乏資本,無(wú)法進(jìn)行新的投資和研發(fā)， 加上各自為政，所以盈利狀況參差不齊，成本得不到有效降低;再加上長(zhǎng)期獨(dú)占一 塊市場(chǎng)的銷(xiāo)售權(quán)，所以缺乏開(kāi)發(fā)擴(kuò)張的積極性。因此，在面對(duì)大型連鎖超市諸如折 扣、價(jià)格、供應(yīng)量的要求時(shí)，根本無(wú)法滿(mǎn)足。由于上述同樣的原因，可口可樂(lè)在拓 展非碳酸飲料領(lǐng)域時(shí)，經(jīng)常會(huì)被裝瓶商拖后腿。但由于可口可樂(lè)和這些裝瓶商之間 更多的只是合作關(guān)系，而沒(méi)有股權(quán)上的關(guān)聯(lián)，所以可口可樂(lè)在面對(duì)這些問(wèn)題時(shí)，也 顯得無(wú)能為力。還有一點(diǎn)，由于可口可樂(lè)自身?yè)碛械难b瓶量很少，幾乎沒(méi)

16、有終端銷(xiāo)售權(quán)，所以 面對(duì)增長(zhǎng)很快的高利潤(rùn)場(chǎng)所，可口可樂(lè)自身獲利不多。這些都嚴(yán)重影響了可口可樂(lè)的發(fā)展，是時(shí)候需要一個(gè)新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)了。通過(guò)對(duì) 原先的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合，可口可樂(lè)構(gòu)建了新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)的新需求，獲取 更多的價(jià)值。這個(gè)整合過(guò)程包括對(duì)裝瓶系統(tǒng)進(jìn)行重組和拓展關(guān)鍵業(yè)務(wù)兩部分，我們 來(lái)分析。重組裝瓶系統(tǒng):1981年，擁有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的菲律賓索利安諾家族將其70%的可樂(lè)市場(chǎng)讓給了可 口可樂(lè)的老對(duì)手百事可樂(lè)，這一事件促使可口可樂(lè)不得不考慮對(duì)裝瓶系統(tǒng)進(jìn)行重 組。對(duì)裝瓶系統(tǒng)進(jìn)行重組的核心目的就是要擴(kuò)大對(duì)裝瓶商的話(huà)語(yǔ)權(quán)和保證可口可樂(lè) 自身的裝瓶量。通過(guò)收購(gòu)裝瓶商的部分股權(quán)，回購(gòu)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，將那些不“友善

17、”的裝瓶商逐步 剔除出裝瓶商隊(duì)伍（比如菲律賓的索利安諾家族，可口可樂(lè)最終收購(gòu)了它余下的全 部30%股權(quán))，可口可樂(lè)成功的擁有了對(duì)裝瓶商的話(huà)語(yǔ)權(quán)。這樣，它就可以對(duì)裝瓶 商進(jìn)行投資和現(xiàn)代化改造，協(xié)助對(duì)主要客戶(hù)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo);并且引導(dǎo)裝瓶商進(jìn)入高利 潤(rùn)領(lǐng)域，使其經(jīng)營(yíng)更有效。為了彌補(bǔ)部分裝瓶商退出后留下的空白，可口可樂(lè)不斷 扶持新的裝瓶商，甚至向其提供資金支持，確保其能配合公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。例如：臺(tái) 灣一個(gè)家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂(lè)購(gòu)進(jìn)其49%的股份，并擴(kuò)展其管理和設(shè)施。 擁有股權(quán)后，可口可樂(lè)改進(jìn)其營(yíng)銷(xiāo)策略，增加廣告投入，推出很多促銷(xiāo)活動(dòng)，通過(guò)這些努力，可口可樂(lè)在臺(tái)灣的市場(chǎng)份 額從1985年的6%增加到

18、1990的40%，另一方面，對(duì)裝瓶系統(tǒng)進(jìn)行重組，也提升了可口可樂(lè)自身的裝瓶量，當(dāng)自身的 裝瓶量得到保證后，可口可樂(lè)就可以直接面對(duì)終端消費(fèi)者而不用再借道裝瓶商了。1986年，可口可樂(lè)公司購(gòu)回了他最大的兩個(gè)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，他們由Beatrice和 J(T(Lupton公司所擁有，J(T(Lupton公司是一家私有的可口可樂(lè)裝瓶商，占有美 國(guó)可口可樂(lè)產(chǎn)量的15%和Dr(Pepper產(chǎn)量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可 樂(lè)自身?yè)碛械难b瓶產(chǎn)量從11%提高到38%。在中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)的三大裝瓶商是太古、中糧油和嘉里。中糧油具有政府 背景，太古的業(yè)績(jī)最好，所以，一直想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)裝瓶業(yè)務(wù)的可口可樂(lè)，就選

19、擇 了業(yè)績(jī)平平，并且經(jīng)常傳出“退出”新聞的嘉里作為下手對(duì)象。通過(guò)回購(gòu)嘉里的裝 瓶權(quán)和股份，并與其它裝瓶商進(jìn)行合資、換股，可口可樂(lè)成功的獲得了中國(guó)市場(chǎng)的 裝瓶量，進(jìn)入了中國(guó)裝瓶市場(chǎng)。隨著大量的整合行動(dòng)，裝瓶系統(tǒng)發(fā)生了變化，裝瓶商資源得到了有效整合。可 口可樂(lè)參股與控股的裝瓶商比例已經(jīng)提高到了 75%，可口可樂(lè)有能力推動(dòng)其裝瓶商 不斷去滿(mǎn)足市場(chǎng)新需求，包括下面即將說(shuō)到的擴(kuò)展非碳酸飲料領(lǐng)域。司口可樂(lè)與鼻裁麗肉的關(guān)系的5器蕓Mr陰 協(xié)旭用或陽(yáng) 坪部拓展關(guān)鍵業(yè)務(wù)一一擴(kuò)張非碳酸飲料：可口可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)依然在于可樂(lè)、汽水等碳酸飲料，為了拓展它的非碳酸飲料業(yè) 務(wù)，可口可樂(lè)采取了內(nèi)外部?jī)煞N做法，雙管齊下。內(nèi)部:加大

20、對(duì)非碳酸飲料研發(fā)的投入，聯(lián)合裝瓶商不斷開(kāi)發(fā)適合不同市場(chǎng)的非 碳酸飲料；可口可樂(lè)不斷從內(nèi)部加大對(duì)非碳酸飲料的研發(fā)力度、向非碳酸飲料傾斜研發(fā)重 點(diǎn)。2007年，可口可樂(lè)在上海投資8000萬(wàn)美元興建了其全球第六大研發(fā)中心。值得關(guān)注的是，該中心的研發(fā)項(xiàng)目幾乎包括了所有飲料范圍，卻唯獨(dú)沒(méi)有碳酸 型飲料。另一方面，可口可樂(lè)不斷聯(lián)合裝瓶商共同開(kāi)發(fā)適合本土市場(chǎng)的新品種，并通過(guò) 裝瓶商的本土渠道，將新產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。還通過(guò)其全球裝瓶網(wǎng)絡(luò)，將受歡迎的產(chǎn) 品引入不同市場(chǎng)。例如:可口可樂(lè)與日本裝瓶商聯(lián)合，開(kāi)發(fā)出了主要面向亞洲市場(chǎng)的果汁飲料 “Qoo”，產(chǎn)品推出后，人氣極旺，當(dāng)年就成為日本市場(chǎng)最受歡迎的果汁飲料之 一。

21、可口可樂(lè)通過(guò)合資伙伴太古可樂(lè)將Qoo引入中國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)和分銷(xiāo)，也同樣大獲 成功。在中國(guó)市場(chǎng)上“Qoo”系列目前占據(jù)果汁飲料10%的份額，每瓶Qoo的利潤(rùn) 比可口可樂(lè)高97%。又如，可口可樂(lè)在北美市場(chǎng)推出的功能型飲料Powerade和純水飲料Dasani， 很受歡迎。今年二季度的銷(xiāo)量分別增長(zhǎng)9%和3%，而北美市場(chǎng)的碳酸飲料銷(xiāo)售在二 季度下降了 3%?？煽诳蓸?lè)二季度季報(bào)中，將凈利潤(rùn)的上升歸結(jié)于“Dasani飲用水 以及Powerade等非碳酸飲料銷(xiāo)售火爆”。美汁源果粒橙則是一個(gè)極好的例子，可口可樂(lè)充分的利用了它的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的 各個(gè)相關(guān)方一一本部、裝瓶商、分銷(xiāo)商和各個(gè)環(huán)節(jié)一一研發(fā)、推廣、灌裝生產(chǎn)、分

22、銷(xiāo)，最終在中國(guó)果汁市場(chǎng)大獲成功。“Minute Maid”原本是可口可樂(lè)旗下一個(gè)有著60年歷史的很受歡迎的果汁品 牌。03年，可口可樂(lè)計(jì)劃將該品牌引入中國(guó)。在其中國(guó)市場(chǎng)裝瓶商可口可樂(lè) （中國(guó)）飲料有限公司的運(yùn)作下，經(jīng)過(guò)近一年時(shí)間對(duì)中國(guó)果汁飲料市場(chǎng)的調(diào)研，直到 03年底，才確定推出一款“含果粒的橙汁飲料”，并取了一個(gè)好聽(tīng)的中文名字 “美汁源”。05年在可口可樂(lè)（中國(guó)）的運(yùn)作及太古、中糧等主要裝瓶商的分銷(xiāo)下，美汁源果粒橙高調(diào)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)主要城市如上海、廣州等地都頗受歡 迎。05年，美汁源果粒橙的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量增長(zhǎng)了 78%。來(lái)自AC尼爾森的數(shù)據(jù)顯示， 2004年推出美汁源果粒橙之前，可口可樂(lè)在廣

23、州果汁飲料市場(chǎng)僅排名第三，落后 康師傅和統(tǒng)一近10個(gè)百分點(diǎn);而現(xiàn)在，依托果粒橙和Qoo,可口可樂(lè)以30%的市場(chǎng) 份額占據(jù)了廣州果汁飲料市場(chǎng)的第一的寶座，分別領(lǐng)先康師傅和統(tǒng)一 8個(gè)百分點(diǎn)和 10個(gè)百分點(diǎn)?，F(xiàn)在“美汁源”已成為中國(guó)第二大果汁品牌。光靠?jī)?nèi)部的發(fā)力還是不夠的，還需要營(yíng)造外部條件。來(lái)看可口可樂(lè)是如何在外 部發(fā)力拓展非碳酸飲料市場(chǎng)的。外部:對(duì)有實(shí)力的非碳酸飲料企業(yè)，進(jìn)行收購(gòu)或者合作，強(qiáng)力擴(kuò)張非碳酸飲料 市場(chǎng)。07年5月，可樂(lè)公司宣布以41億美元收購(gòu)維他命水生產(chǎn)商Glaceau公司，該 公司06年銷(xiāo)售了 7700萬(wàn)箱飲料，是美國(guó)市場(chǎng)第二大運(yùn)動(dòng)功能飲料的生產(chǎn)商。消息當(dāng)天可口可樂(lè)股票上漲1.2%

24、。兩天后，可口可樂(lè)又宣布計(jì)劃以10億美元收 購(gòu)英國(guó)第二大瓶裝水公司Highland Spring，希望借此大舉進(jìn)軍歐洲瓶裝水市場(chǎng)。 為了順利進(jìn)軍即飲型咖啡飲料市場(chǎng)，可口可樂(lè)與雀巢公司共同成立了 “全球飲料合 作伙伴公司”（,，），雙方各占50%股權(quán)。雀巢方面提供飲料主劑，可口可樂(lè)提供 渠道，成品則由可口可樂(lè)的裝瓶廠完成。即飲型咖啡飲料在中國(guó)飲料市場(chǎng)中只占不 到1%的份額，但是近年來(lái)一直保持40%的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，隨著中國(guó)人生活方式的轉(zhuǎn)變， 可口可樂(lè)相信中國(guó)市場(chǎng)的即飲咖啡飲料有著廣闊的前景。此前雙方也曾在茶飲料市 場(chǎng)合作，推出了主要面向中國(guó)市場(chǎng)的“雀巢冰爽茶”“冰極茶”等系列茶飲料。除了重組裝瓶系統(tǒng)和

25、拓展關(guān)鍵業(yè)務(wù)外，可口可樂(lè)還在其它方面著力，整合業(yè)務(wù) 系統(tǒng)，包括：不局限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,從出售濃縮液向裝瓶，零售等高附加值的領(lǐng)域擴(kuò)展。 通過(guò)自己控股的裝瓶商，可口可樂(lè)直接殺進(jìn)了終端，而在以前這一區(qū)域一直是被裝 瓶商們壟斷的。強(qiáng)調(diào)低成本的銷(xiāo)售渠道建設(shè)策略，加大在高利潤(rùn)銷(xiāo)售場(chǎng)所的銷(xiāo)售規(guī)模，大力發(fā) 展自助消費(fèi).在飯店，商店，機(jī)場(chǎng)，賓館等場(chǎng)所使用自動(dòng)售貨機(jī)、自動(dòng)調(diào)配機(jī)來(lái)獲取更 高的價(jià)值;80年代以來(lái)，由于商業(yè)發(fā)展和旅游事業(yè)的推動(dòng)，人們?cè)陲埖?，機(jī)場(chǎng)，娛樂(lè) 場(chǎng)所等場(chǎng)所的消費(fèi)日益增加。在這些場(chǎng)所消費(fèi)時(shí)，人們往往忽視了價(jià)格，而更重視方便，實(shí)用和及時(shí)。比如，商店里一瓶美汁源果汁只要3.5元左右， 而在機(jī)場(chǎng)往往會(huì)

26、賣(mài)到5-10 一瓶甚至更高。郭士納極力推行的“自動(dòng)售貨機(jī)”，瞄 準(zhǔn)的就是這片高利潤(rùn)區(qū)。通過(guò)自有裝瓶廠的產(chǎn)品供應(yīng)，可口可樂(lè)可以把這塊高利潤(rùn) 收入裝進(jìn)自己的口袋內(nèi)。構(gòu)建行業(yè)外的戰(zhàn)略同盟:如可口可樂(lè)在國(guó)際范圍內(nèi)與迪斯尼結(jié)成同盟，使可口 可樂(lè)公司成為迪斯尼樂(lè)園內(nèi)指定的唯一飲料供應(yīng)商;在中國(guó)市場(chǎng)則與騰訊（QQ運(yùn)營(yíng) 商）、九城（魔獸世界運(yùn)營(yíng)商）合作，可口可樂(lè)的形象大量的出現(xiàn)在QQ秀，魔獸世界 上。就這樣，可口可樂(lè)打造了一條煥然一新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。在這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，它既 握有上游資源優(yōu)勢(shì)一一品牌和濃縮液，又插足下游渠道銷(xiāo)售，并通過(guò)它所擁有股權(quán) 的75%裝瓶商，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)施加影響力，從價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)獲取價(jià)

27、值和盈 利（至于是如何獲取的，我們會(huì)在下文“盈利模式”中詳細(xì)分析）。業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建好了之后，如何才能保證有效運(yùn)轉(zhuǎn)呢，關(guān)鍵資源能力。它能夠有 效整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的邊界，使之高效運(yùn)轉(zhuǎn)。那么可口可樂(lè)為它那個(gè)龐大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu) 建了哪些關(guān)鍵資源能力呢，構(gòu)建關(guān)鍵資源能力：可口可樂(lè)為它的業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建了三項(xiàng)關(guān)鍵資源能力：品牌;覆蓋全球的裝瓶/分 銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)；以CCE（可口可樂(lè)企業(yè)集團(tuán)）為代表的全球裝瓶集團(tuán)?？煽诳蓸?lè)能鼓舞士氣構(gòu)建“品牌”關(guān)鍵資源能力：二戰(zhàn)時(shí)期，美軍陸軍部的調(diào)查顯示，可口可樂(lè)在美軍士兵中，極受歡迎，甚至 有著鼓舞士氣的作用。艾森豪威爾為此特意寫(xiě)信給可口可樂(lè)總部，要求每月為前線(xiàn) 提供600萬(wàn)瓶可樂(lè)。這就是品

28、牌的作用。圖片來(lái)源:CORBIS有了這樣的品牌作用，可口可樂(lè)才能擁有最廣泛的消費(fèi)群體和大批的忠實(shí)客 戶(hù)?，F(xiàn)在，可口可樂(lè)依然在加大投入進(jìn)行品牌建設(shè)和擴(kuò)張，當(dāng)然，非碳酸飲料的品 牌建設(shè)和推廣現(xiàn)在成了重心。所以，2006年德國(guó)世界杯上，觀眾們沒(méi)有看到主贊 助商可口可樂(lè)那鮮明的Coca-Cola紅色廣告牌，看到的卻是可口可樂(lè)力推的功能飲 料Powerade的藍(lán)色廣告牌。雖然可口可樂(lè)的品牌觀念更多的是集中在碳酸型飲料 上，但依靠這個(gè)品牌的作用，依然會(huì)對(duì)其在非碳酸飲料領(lǐng)域的擴(kuò)張創(chuàng)造深遠(yuǎn)的影 響。一款新果汁產(chǎn)品的推出，人們首次購(gòu)買(mǎi)它，也許并不是因?yàn)閯e的原因，而就是 沖著“可口可樂(lè)”的牌子去的。為了維持品牌的

29、影響力，可口可樂(lè)投入大量的精力與物力。平均每天要?jiǎng)?chuàng)造共 計(jì)20萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)使美國(guó)人人都能接觸到可口可樂(lè)品牌一平均每天耗資100萬(wàn)美元播 放的電視商業(yè)廣告有2000萬(wàn)人觀看;平均每天有100萬(wàn)名觀眾親自前往、有400萬(wàn) 名觀眾在電視上觀看的足球、籃球等各種體育活動(dòng)的冠名贊助商也是可口可樂(lè)。 2006年可口可樂(lè)全年的廣告支出高達(dá)25.5億USD，約占其全年?duì)I業(yè)收入(240.8億 USD)的 11%。“有人的地方就有可口可樂(lè)”一一構(gòu)建覆蓋全球的裝瓶/分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)：通過(guò)“特 許裝瓶”模式，可口可樂(lè)構(gòu)建了一個(gè)龐大的裝瓶/分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。這種模式保障了可口 可樂(lè)在二戰(zhàn)后的幾十年時(shí)間里，迅速擴(kuò)張到全球。今天，可口可樂(lè)擁有

30、近1200家 裝瓶廠，其營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球約200個(gè)國(guó)家和地區(qū)。這樣一個(gè)龐大的裝瓶體系和營(yíng) 銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，可以讓可口可樂(lè)及時(shí)了解到不同市場(chǎng)不同時(shí)期消費(fèi)者的不同需求，也可以 保證可口可樂(lè)在最短時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品投放到每一個(gè)有需求的市場(chǎng)?？煽诳蓸?lè)的這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，就像一張巨大的觸角一樣，無(wú)限地?cái)U(kuò)張著可口可樂(lè)的影 響力。在歐美國(guó)家流傳著這樣一個(gè)故事:一個(gè)暢游世界的旅行家來(lái)到荒無(wú)人煙的撒 哈拉沙漠腹地，向司機(jī)說(shuō)：“我們可不可以走到一個(gè)沒(méi)有現(xiàn)代文明標(biāo)志的地方，”司機(jī)不解。旅行家補(bǔ)充說(shuō)：“就是看不到可口可樂(lè)的地方?！彼緳C(jī)搖搖 頭說(shuō)不可能?！坝腥说牡胤骄陀锌煽诳蓸?lè)”，這正是通過(guò)可口可樂(lè)的全球網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn) 的。可口可樂(lè)的這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，還

31、可以讓它的業(yè)務(wù)系統(tǒng)以超乎常人想象的高效率進(jìn)行運(yùn) 轉(zhuǎn)。還記得2001年的7月13日那個(gè)夜晚嗎，當(dāng)全中國(guó)都在為申奧成功而歡呼時(shí)， 可口可樂(lè)公司的裝瓶/分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)卻在飛速運(yùn)轉(zhuǎn)一一第二天，當(dāng)北京人進(jìn)入超市時(shí)， 驚訝的發(fā)現(xiàn)，金色包裝的申奧成功可口可樂(lè)，赫然擺在各大超市的售貨架上。短短 的一個(gè)晚上，就完成了新產(chǎn)品的“換裝一灌裝一下線(xiàn)一分銷(xiāo)一配送一上架”，這樣 的效率，恐怕也只有可口可樂(lè)的網(wǎng)絡(luò)才能完成。全球裝瓶集團(tuán)的興起一一CCE的適時(shí)出現(xiàn)：重組裝瓶商的過(guò)程會(huì)牽涉可口可樂(lè)很多的精力。如果可口可樂(lè)將過(guò)多的精力牽扯在這上面，可能會(huì)影響到它的主業(yè)。這個(gè)時(shí)候，以CCE為代表的全球裝瓶集團(tuán)適 時(shí)出現(xiàn)了。這里我們只以其中

32、規(guī)模最大、最具代表性的CCE為例子，來(lái)看看全球裝 瓶集團(tuán)對(duì)可口可樂(lè)的作用。1985年，可口可樂(lè)企業(yè)集團(tuán)(CCE)成立并上市，由CCE對(duì)可口可樂(lè)的裝瓶系統(tǒng) 進(jìn)行大量整合。CCE對(duì)收購(gòu)的裝瓶商實(shí)現(xiàn)控股，保留49%的股份，余下的51%向公 眾出售(此舉可以在財(cái)務(wù)上不實(shí)行合并報(bào)表，既可以降低資產(chǎn)密集度，也不用在報(bào) 表中反映裝瓶商的不良業(yè)績(jī)，而可口可樂(lè)又能保持對(duì)裝瓶商的控制)。目前可口可 樂(lè)公司占有CCE35%的股份。CCE創(chuàng)立后和其供應(yīng)商與銷(xiāo)售渠道重新進(jìn)行了新的談判，鞏固主要市場(chǎng)，削減 20%勞動(dòng)力，并通過(guò)統(tǒng)一分銷(xiāo)和原材料采購(gòu)降低成本。1986和1987年，CCE每箱可 樂(lè)的凈售價(jià)降低了 2(5%。C

33、CE的作用遠(yuǎn)不止這些，它是目前最大的可口可樂(lè)裝瓶商、分銷(xiāo)商、代理商。 2006年，CCE共為可口可樂(lè)生產(chǎn)約420億瓶/罐飲料產(chǎn)品，占可口可樂(lè)全球總產(chǎn)量 的 19%。全蚌*：的可U珥配買(mǎi)砒機(jī)曜牌CCE.-e. flnejL在拓展關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，CCE也為可口可樂(lè)做出了重要貢獻(xiàn)。06年CCE在北美和歐 洲的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，非碳酸型飲料分別占到了 43%和32%。通過(guò)CCE，可口可樂(lè)加快 了向非碳酸飲料領(lǐng)域擴(kuò)張的腳步。通過(guò)上述這三項(xiàng)關(guān)鍵資源能力，可口可樂(lè)龐大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)開(kāi)始了高速運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)也在關(guān)鍵資源的支持下有效的運(yùn)轉(zhuǎn)后，一個(gè)重要的問(wèn)題出現(xiàn)了。能賺錢(qián) 嗎，如何賺錢(qián),如果賺不到錢(qián)，或者達(dá)不到理想的盈利狀況，再好的商業(yè)模式也是白 搭。所以，盈利模式是一個(gè)商業(yè)模式的關(guān)鍵核心。那么，可口可樂(lè)的盈利模式又是怎樣的呢，它是如何從盈利模式中獲取更多利潤(rùn)點(diǎn)的呢，盈利模式下面這個(gè)圖，會(huì)告訴我們可口可樂(lè)是如何賺錢(qián)，如何賺更多的錢(qián)的。