中國民營企業(yè)員工激勵機制調(diào)查研究分析報告

1、中國民營企業(yè)職員激勵機制調(diào)查研究報告摘要 隨著中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，人力資源治理在民營企業(yè)治理中的地位和作用日益增強，而采納職員激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今我國民營企業(yè)的必要選擇。通過研究分析民營企業(yè)職員激勵及激勵機制，講明了民營企業(yè)的激勵機制必須隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進而依據(jù)激勵理論分析了民營企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在的問題，指出了其緣故所在，并明確了其調(diào)整策略。 本文在對當(dāng)前民營企業(yè)職員激勵機制背景認知的基礎(chǔ)上，首先通過對民營企業(yè)職員激勵機制現(xiàn)狀進行分析，從而對民營企業(yè)激勵機制所處的現(xiàn)狀有了更深入的認識；其次，提出應(yīng)依照調(diào)查職職員作中意度來反映民營企

2、業(yè)激勵機制存在的問題。基于此，從激勵理論的角度動身，設(shè)計了職職員作中意度調(diào)查問卷，對A市部分民營企業(yè)進行職職員作中意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對問卷調(diào)查結(jié)果進行了實證分析，找出職員激勵機制問題所在；最后，依照存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵職員，從而形成一套良好的激勵機制，增強民營企業(yè)的綜合競爭力。 通過對民營企業(yè)職員激勵機制的分析，能夠看出在經(jīng)濟高速進展的形勢下，民營企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的職員激勵機制，才能吸引人才，充分發(fā)揮職員的工作積極性和制造性，使企業(yè)立于必敗之地?！娟P(guān)鍵詞】民營企業(yè)，激勵機制，存在問題，調(diào)整策略1.緒論1.1研究背景及意義 中國加入WT

3、O的漫長歷程終于畫上了句號。加入WTO給中國經(jīng)濟帶來新的推動力，也帶來新的壓力，對民營企業(yè)而言是機遇大于挑戰(zhàn)，像中國經(jīng)濟改革研究基金會國民經(jīng)濟研究所樊綱教授所講：“它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個世界”。我們在看到民營企業(yè)優(yōu)勢的同時，更應(yīng)重視其在諸多方面存在的問題與弊端。隨著市場經(jīng)濟的逐步進展和民營企業(yè)在制造產(chǎn)值和提供新的就業(yè)機會方面發(fā)揮著越來越重要作用的情況下，不適應(yīng)市場經(jīng)濟進展的因素日益顯現(xiàn)，這些不利因素在改革與進展中制約著民營企業(yè)的步伐，使民營企業(yè)出現(xiàn)了兩極分化：一些先天條件盡管不是太好的企業(yè)，但由于有較強的市場適應(yīng)能力，較好的抓住了機遇從而得到了飛速進展。相反，有些曾經(jīng)輝煌的民營企業(yè)

4、，卻被市場經(jīng)濟的各種沖擊波擊倒了，最后衰敗滅亡了。導(dǎo)致后一種結(jié)果的緣故專門多，但其中最重要的一個緣故是企業(yè)沒有一個好機制，即沒有一個專門好的調(diào)動職員隊伍積極性、吸引職員使職員忠誠于企業(yè)的激勵機制。相對而言，民營企業(yè)比較微小，本來就缺乏人才，吸引力不足。假如有好的激勵機制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的治理者，就能帶出一支優(yōu)秀的職員隊伍，就能制造出好的效益；假如沒有良好的激勵機制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟的大海吞沒。面對WTO的挑戰(zhàn)，中國市場中民營企業(yè)之間的競爭無疑會全面升級，這對每個企業(yè)差不多上一個嚴峻的考驗。而人作為一種最活躍的生產(chǎn)要素，歷來是企業(yè)最重要的資源。在市場經(jīng)濟飛速進展的今天，企業(yè)的競爭

5、講到底是人才的競爭?，F(xiàn)代社會，誰擁有了人才并激勵了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據(jù)主動地位，誰就會獨占鰲頭，使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾講：“你能夠拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依舊是鋼鐵大王”。在技術(shù)立國、重視利潤的美國有如此一句簡單而深刻的口號：人是我們最重要資產(chǎn)，人才確實是一切。 由此可見，隨著人力資源治理在企業(yè)治理中的地位和作用的日益增強，關(guān)于我國的民營企業(yè)來講，要想從新的現(xiàn)實中成功勝出，就必須強化和完善激勵機制，用好人才和留住人才。而民營企業(yè)激勵機制現(xiàn)存的問題有哪些，如何改進和調(diào)整，等等，這是當(dāng)前民營企業(yè)家們所面對

6、的迫在眉睫的任務(wù)，也是學(xué)術(shù)界值得研究的一個課題。1.2研究思路及差不多內(nèi)容 在上述背景下，本文將運用理論分析和實證研究等方法，緊密圍繞現(xiàn)時期我國民營企業(yè)激勵機制那個主題，深入調(diào)查研究，探討其現(xiàn)存的問題并提出改進和調(diào)整策略。文章共分六個部分： 第一部分為本文的緒論。 第二部分是對激勵理論與激勵機制進行論述和評述。首先是給出了激勵的定義并對其進行了闡述；其次是對激勵理論的論述，其中以作為本文理論基礎(chǔ)的內(nèi)容型激勵理論為重點；最后對理論意義及指導(dǎo)作用進行評論，同時基于自身的認識能力、水平和知識面，就所接觸到的激勵理論存在的問題加以評論。 第三部分是我國民營企業(yè)職員激勵機制現(xiàn)狀分析與實證研究。這部分內(nèi)容

7、是在我國目前狀況即經(jīng)濟高速進展和加入WTO后面對人才競爭的挑戰(zhàn)下所做出的分析。研究民營企業(yè)職員激勵機制問題，不能孤立的進行，必須先從民營企業(yè)職職員作中意度入手?；诩罾碚摰牟畈欢嘤^點上，中消研設(shè)計了“民營企業(yè)職職員作中意度調(diào)查問卷”，通過調(diào)查和分析，以此得出民營企業(yè)職職員作中意度與激勵因素之間的關(guān)系，并對此作實證分析。 第四部分是找出民營企業(yè)職員激勵機制問題所在。 第五部分對民營企業(yè)職員激勵機制提出具體建議和調(diào)整策略。通過以上探討，來建立科學(xué)、有效、符合實際的職員激勵機制。 第六部分為本文的結(jié)論。 2.相關(guān)名詞與理論2.1激勵及其組成因素 激勵即激發(fā)、鼓舞，是指在治理過程中將有意識的外部刺激

8、轉(zhuǎn)化為被治理者的自覺行動，從而最大限度調(diào)動被治理者的積極性，實現(xiàn)治理目標的過程。 激勵特點是：有被激勵的人。被激勵人有從事某種活動的內(nèi)在愿望和動機，而產(chǎn)生這種動機的緣故是需要；人被激勵的動機強弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀看出這種積極性所推動而表現(xiàn)出來的行為和工作績效上的推斷。 作為一個治理者、團體和組織為了實現(xiàn)既定目標，就更加需要激勵全體成員。在一般情況下激勵表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動力，激發(fā)成自身的推動力使得組織目標變?yōu)閭€人目標。圖2-1自動力與外力的關(guān)系如圖2-1所示，一個人的行為必受到外界推動力或吸引力的阻礙。這種吸引力和

9、推動力通過個體自身的消化和汲取產(chǎn)生出一種自動力才能使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。 激勵的差不多組成因素是：需要、驅(qū)動、動機和目標異向的行為。需求是任何行為受激勵的前提，需求還必須對它有欲望的人們所感知認識到。需求是一個人為了滿足欲望查找的一組目標。 行為科學(xué)家在對職員激勵的調(diào)查中證實，認為民營企業(yè)在激發(fā)職員動力方面存在專門大的潛力。哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士的研究發(fā)覺，按時計酬的職員一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住飯碗，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%-90%。那個地點，其中的差距系激勵的作用所致。因此，人的工作成績與個人能力和激勵三者之間存在著以下關(guān)系

10、： 工作成績=f(能力激勵)2.2激勵模型 上述激勵的組成因素之間的關(guān)系能夠通過下面的模型加以講明（圖示2-2）：除了上面討論的組成因素外，我們又在那個模型中添加了幾個因素。人們的目標并不一定都能實現(xiàn)。當(dāng)某目標受阻時，人們就受到挫折。而受挫時又會導(dǎo)致建設(shè)性行為或防衛(wèi)性行為。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。例如：當(dāng)一個職員沒有得到他所預(yù)期的提升時，他就會受到挫折。假如他選擇了積極行為，他就會對自己講：“我可不能失去興趣，放棄努力，我會加把勁，爭取下次得到它。”這種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當(dāng)該職員試圖通過更加努力的工作爭取來年的提升時，激勵模型便開始了新一輪的動

11、作。2.3激勵理論的研究狀況 從泰勒算起關(guān)于激勵人的問題，治理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實驗，從不同的角度研究了應(yīng)如何樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。 如需求層次論、雙因素論、激勵力量論等等；現(xiàn)有各種激勵理論關(guān)于人們認識和理解個體或群體行為規(guī)律，關(guān)于指導(dǎo)企業(yè)激勵工作都發(fā)揮著積極的作用。然而每一種激勵理論都只是從一個側(cè)面或一定的科學(xué)角度來研究與探討對人的激勵問題和人的行為規(guī)律問題，因此它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美的和無懈可擊的。2.4對激勵理論的認識 激勵是針對人的行為動機而進行工作，企業(yè)通過激勵使職員認識到，用符合要求的方式去做的事，會

12、使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織需要的行為，為了進行有效的激勵，收到預(yù)期的效果，企業(yè)經(jīng)營者必須了解人的行為規(guī)律，明白職員的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會發(fā)生何種變化，這些變化的過程和條件有何特點等等。 行為科學(xué)認為，人的行為過程是一個從需要到目標的周而復(fù)始，不斷進行、不斷升華的循環(huán)，那個循環(huán)能夠用圖2-3來簡單概括。圖2-3行為過程簡圖 基于以上關(guān)于人類行為的分析，許多聞名學(xué)者從不同的角度共同創(chuàng)立了較為完整的激勵理論?，F(xiàn)有激勵理論能夠從不同的角度進行各種歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同，把各種激勵理論歸納為內(nèi)容型激勵理論模式、行為修正型激勵理論

13、模式和過程型激勵理論模式。基于本文的研究特點，在那個地點僅介紹內(nèi)容型激勵理論中的需求層次理論和雙因素理論。2.4.1馬斯洛的需求層次理論 人類的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多經(jīng)濟學(xué)者研究和命名了人類的各種學(xué)要，在激勵理論的研究中亞伯拉罕馬斯洛的需求層次論阻礙最為廣泛。亞伯拉罕馬斯洛在20世紀40年代依照人的差不多需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。具體如圖2-4所示：人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行

14、為的驅(qū)動力。因此企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)者和治理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論”來科學(xué)的分析各自的需要，以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的職員。 如此人的需要就能夠依五種需要由低向高進展。其差不多論點為： 人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的緣故和動力。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點強調(diào)了需要對激勵的重要關(guān)系。 激勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的進展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后，就要上升到較高層次的需要。 上述五種需要的

15、次序是嚴格的按由低到高逐級上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。 人們均潛藏五種需要，只只是在不同的情況下所表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度又不同而已。 層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛可能：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足。2.4.2赫茲伯格的雙因素論費里德里克赫茲伯格是一位心理學(xué)家，在1950年，他對美國匹茲堡地區(qū)二百多名工程技術(shù)人員和會計人員進行了一次訪問調(diào)查。在他的訪問調(diào)查中，他向這些人詢問，在他們的工作中，有哪些事項是使他們感

16、到中意的，并可能這種中意激發(fā)的積極性持續(xù)的時刻；又有哪些事項是讓他們感到不中意的，并可能這種不滿產(chǎn)生的消極情緒連續(xù)的時刻。研究結(jié)果使他發(fā)覺，使職員感到中意的差不多上涉及到有關(guān)工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；而使他們不滿的則差不多上屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的東西。他把前者叫做激勵因素，后者稱為保健因素。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵保健理論。所謂保健因素，是指類似于衛(wèi)生保健對軀體所起的作用的那些因素。它們不能直接起到激勵的作用，僅能預(yù)防職員的不滿。當(dāng)保健因素（單位的治理與政策、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等）低于職員能夠同意的限度時，就會引起職員對工作的不滿；當(dāng)保健因素改善時，

17、職員的不滿就會消除，但可不能導(dǎo)致積極的后果，最多只是處一種既非中意又非不中意的中性狀態(tài)。只有激勵因素才能產(chǎn)生使職員中意的積極效果。屬于激勵因素的有：成就、嘗試、工作本身、責(zé)任和晉升，如圖2-6所示。 因此，赫茲伯格認為，作為治理者，首先必須確保職員在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對職員的監(jiān)督要能為他們所同意，否則就會引起職員的不滿。然而，即使是滿足了上述的條件，也并不能產(chǎn)生激勵的效果，因此，治理者必須充分利用激勵方面的因素，為職員制造做出貢獻與成績的工作條件和機會，豐富工作內(nèi)容，加強職員的責(zé)任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識

18、，這們才能促使其不斷進步和進展。表2-6激勵與保健兩因素的具體內(nèi)容雙因素論把馬斯洛的五個需要層序概括為兩類因素，即與工作內(nèi)容本身有關(guān)的工作的滿足因素激勵因素，與工作環(huán)境有關(guān)的工作的不滿足因素保健因素。 雙因素論在關(guān)于激勵問題方面提出了一些新的觀點，其要緊論點如下： 雙因素論認為中意的對立面是沒有中意，而不是中意，同理，不中意的對立面是沒有不中意，而不是中意，中意與不中意是質(zhì)的差不而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關(guān)于中意與不中意的觀念。 雙因素論認為，不是所有的需要得到中意都能激勵人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足對人們的積極性才能起到調(diào)動作用。 雙因素論將使職員感到特不中意的因素

19、稱為激勵因素，使職員感到特不不中意的因素稱為保健因素，當(dāng)缺少保健因素，職員會感到不中意，有了保健因素，沒有激勵因素，職員可不能感到不中意，而是沒有中意。 不具備保健因素時將引起不滿，但具備時并不一定會調(diào)動強烈的積極性，另一方面，具備激勵因素時，會引起強烈的積極性和滿足，但缺乏時卻并不引起專門大的不滿。 激勵因素是一工作為核心的，是在職員進行工作時發(fā)生的，工作本身就有酬勞，當(dāng)職員從事自己喜愛的工作時，其本身確實是激勵。 外部激勵因素是來自于外部的獎酬，這種獎酬是在做好工作以后或工作場因此外的地點才是有意義和價值的，它們只能提供專門少的滿足或激勵。2.5對激勵理論的評述 馬斯洛提出了他的人類需要層

20、次理論以后，引起人們、特不是治理人員的注意。多年來，這種理論廣為傳播，被許多人采納。 因此，馬斯洛的理論也遭到眾多的批判。它也存在著一些問題，要緊有以下幾點： 馬斯洛未提出衡量各層次需要的中意程度的具體標準。每一層次的需要達到什么程度才算滿足，每段滿足所需的時刻如何劃分，馬斯洛都未能展開對這些問題的討論。 馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會起著要緊的推動和激勵作用。那個地點，他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。專門顯然，在生理上的需要滿足以后，一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。確實是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需

21、要也有所不同。 赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低級需要，而激勵因素則相當(dāng)于中高層次的需要。因此，他們具體的分析和解釋是不同的。 赫茲伯格的那個理論雖被眾多的治理者同意和采納，然而，也有人對其理論持懷疑和批判的態(tài)度。例如，有人認為，他訪問調(diào)查的對象缺乏全面性的代表性，他的調(diào)查分析工作也過于簡單化。不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應(yīng)是不同的。實踐證明，高度的工作中意（即激勵方面的因素）未必就一定會產(chǎn)生巨大的激勵作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報的因素（保健因素）則可能會產(chǎn)生有效的激勵作用。由此所獲得的啟發(fā)是：激發(fā)和調(diào)動人們的積極性，

22、就必須認真研究人們的需要，人們對工作的中意度，采取相應(yīng)的措施，使他們的各種正當(dāng)需要得到適當(dāng)?shù)臐M足，此模式在目前的激勵理論中仍占據(jù)主導(dǎo)地位。2.6激勵機制概念及內(nèi)容 現(xiàn)代治理者假如要進行有效的人力資源治理，建立適當(dāng)?shù)募顧C制是必不可少的。科學(xué)研究和社會實踐已證明激勵是現(xiàn)代人事治理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國總統(tǒng)拿破侖曾講過：“只要有足夠的獎?wù)挛揖湍軌蛑品澜纭薄１M管言重了些但從中不難看出這位偉人對激勵機制的重視。那么到底什么是激勵機制呢？ 激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和進展演變規(guī)律的總和。

23、 激勵機制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內(nèi)部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、履行社會治理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。消費者對企業(yè)具有巨大的激勵作用，消費者的購買行為實際上確實是一種“貨幣投票”手段，對企業(yè)改善經(jīng)營降低成本開發(fā)新產(chǎn)品具有刺激作用。政府偏好和政策對企業(yè)也有激勵作用，政府的政策效應(yīng)確實是通過對企業(yè)行為的刺激和制約來發(fā)揮作用的。社區(qū)公眾對企業(yè)也有激勵作用，社區(qū)公眾對企業(yè)的態(tài)度也是推動或阻礙企業(yè)進展的力量。內(nèi)部激勵機制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和職員的激勵。本文論述的激勵機制要緊是指企業(yè)內(nèi)部激勵機制。 關(guān)于企業(yè)內(nèi)部激勵機制，要緊包括物資激勵和精神激勵。物資激勵，是企

24、業(yè)以經(jīng)濟手段來激發(fā)職員的物資動力，如工資、獎金福利待遇等；而所謂精神激勵，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或?qū)β殕T的行為方式和價值觀念給予認可、欣賞等作為激勵手段，以此激發(fā)職員的精神動力。2.7中西方企業(yè)激勵機制的比較 a. 激勵機制比較 國內(nèi)企業(yè)與西方企業(yè)在激勵機制上存在較大差距，表現(xiàn)在激勵對象、方式、時刻、確定性以及效果等方面，見表2-7：表2-7中外企業(yè)激勵機制的比較從上面的表中不難看出，國外企業(yè)對激勵理論的認識要比國內(nèi)的企業(yè)要先進的多，國外企業(yè)已把激勵機制當(dāng)作企業(yè)治理的重要部分，把激勵機制和約束機制組成了一個有機的聯(lián)合體；西方企業(yè)認為激勵機制與約束機制共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的激勵機制，

25、約束激勵是激勵有效的保障，沒有約束的激勵是易失控的機制。在對激勵對象激勵方式的運用上已進入一個較高層次而因人而異；激勵導(dǎo)向明確，已形成一個自成體系的制度。而國內(nèi)企業(yè)與之相比，不管是激勵對象、激勵形式、依舊激勵的效果都已落后與形式的進展，甚至不能與企業(yè)的治理目標融為一體。 b.職員激勵方式比較 國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在職員激勵上也存在較大差異，見表2-8：表2-8職員激勵方式比較從上面的比較中明顯看出國外企業(yè)對職員的激勵是從對職員的個體需求為動身點，盡可能地滿足職員的較高層次的需求，關(guān)心他們盡可能地實現(xiàn)個體的社會價值和發(fā)揮自己的潛能，而我們的企業(yè)依舊沒有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束，激勵方法不能起到真正、長久

26、的作用。在此基礎(chǔ)上結(jié)合本文的研究，我們認為，民營企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)（大部分為國有企業(yè)）在激勵機制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵重點對象、方式、時刻（長期性）、確定性、導(dǎo)向、約束以及效果等方面。3.對我國民營企業(yè)職員激勵機制調(diào)查及實證研究3.1民營企業(yè)職員激勵機制現(xiàn)狀3.1.1差不多現(xiàn)狀 民營企業(yè)在中國的進展速度與日俱增。在那個過程中有許多成功的企業(yè)，因此也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其緣故，有一般業(yè)務(wù)上的、財務(wù)上的、政策上的，然而更重要的緣故是在人的方面。如何通過激勵機制創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動人才，進行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是民營企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。為此，我們有必要在此了解民營企

27、業(yè)的職員激勵機制。 我國目前大多數(shù)民營企業(yè)，關(guān)于一般職員而言，實行的激勵方式要緊是薪酬，即工資和作為其補充形式的獎金和津貼；關(guān)于企業(yè)經(jīng)營治理者和核心技術(shù)人員而言，要緊有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)職員、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻。評定標準要緊是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)指標的增長性、財務(wù)指標與公司預(yù)定目標的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻、對公司長期戰(zhàn)略進展做出的貢獻等）。與公司以后沒有關(guān)系，不存在長期激勵。 同時調(diào)查表明：我國有56.7%

28、的高科技民營企業(yè)將獎金作為首選的激勵方式，有42.8%的公司把給予職員更大的信任和自主權(quán)作為要緊的激勵方式。對北京高科技民營企業(yè)的調(diào)查發(fā)覺：2001年職職員資在23.5萬的占調(diào)查對象的49%，在2萬以下的占28%，而高科技外資企業(yè)雇員的平均年薪在63987元，同時越來越多的外企職員的購買住房采取了貸款、補助、企業(yè)自建、租借等政策。不可否認這種做法對技術(shù)人員有較強的激勵作用。但這種靜態(tài)的東西其弊端也是特不顯著的。首先，這種安排重在過去，不利于技術(shù)進步，難以考慮新的以后的變化；其二，這種安排排他性強，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。對企業(yè)經(jīng)營治理層、核心技術(shù)人員和其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)給予確定性收入，假如這種收

29、入偏低就會導(dǎo)致人才流失。我國的高科技人才相對發(fā)達國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達國家有差距，在入關(guān)后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會對中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的阻礙。 面對競爭市場，中國的一般型民營企業(yè)屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其核心的競爭優(yōu)勢在于低廉的勞動力成本，其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于低廉的價格。面對競爭，既為民營企業(yè)的進展帶來歷史性的機遇，同時也帶來了一些嚴峻的挑戰(zhàn)，而民營企業(yè)的人力資源治理將面對最嚴峻的挑戰(zhàn)。由于這些企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)與治理水平低下，裝備落后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，因此企業(yè)為了解決以上問題，就忽視了對

30、人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵機制了。3.1.2后果 民營企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營治理者，同時是企業(yè)的重要所有者。由于所有關(guān)系已形成了長效激勵。但總體而言，民營企業(yè)職員包括核心技術(shù)人員、其他業(yè)務(wù)骨干和一般職員等，對其激勵制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效激勵。因此，企業(yè)價值的變動與職員的當(dāng)前激勵機制幾乎不存在相關(guān)性。同時由于人文環(huán)境等因素的阻礙，使民營企業(yè)產(chǎn)生了雇傭?qū)α⑺枷胼^強、協(xié)作契合意識較差、職員參與少、凝聚力不大等問題，由此造成民營企業(yè)在高層治理與技術(shù)人才不足的條件下，企業(yè)吸引力弱，企業(yè)職員流淌頻頻。3.1.3共識 我國民營企業(yè)初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來源不足。

31、為了創(chuàng)業(yè)進展，企業(yè)主僅從自身利益動身，不考慮職員利益。從而就忽視了對職員的更多投入即激勵的力度不夠。然而，當(dāng)企業(yè)進展擴大時，對職員的激勵立即就會變成一個問題，需要對其激勵機制進行合理的設(shè)計和調(diào)整。 人才在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)中起著絕對關(guān)鍵的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的長期進展是擺在民營企業(yè)面前的一個焦點問題。民營企業(yè)激勵機制的不健全和不完善，已引起了民營企業(yè)有關(guān)企業(yè)家的關(guān)注與重視。同時，他們也意識到假如有好的激勵機制，企業(yè)就能制造出更好的效益，企業(yè)的競爭力也會越強。3.2民營企業(yè)職員中意度及激勵因素問卷調(diào)查3.2.1調(diào)研目的及思路 本調(diào)研意在診斷民營企業(yè)潛在的激勵機制問題。實踐證明，職員中意

32、度調(diào)查是職員對企業(yè)各種治理問題的中意度的晴雨表。假如企業(yè)通過職員中意度調(diào)查發(fā)覺職員對薪酬中意度有下降趨勢，就應(yīng)及時檢查其薪酬政策，找出不滿的緣故，并采取措施予以糾正。例如，企業(yè)近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過職員中意度調(diào)查就會找出導(dǎo)致問題發(fā)生的緣故，確定是否因職職員資過低、治理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎(chǔ)上找出更適合的激勵措施。 做職員中意度測量對當(dāng)代的民營企業(yè)來講是極有意義的一項工作，通過工作中意度的測量企業(yè)不僅能夠找出治理中的存在的問題，而且通過工作中意度測量還能夠找出有效的激勵措施，從而達到完善企業(yè)治理、激發(fā)職職員作積極性的目的，以不斷地增強企業(yè)的競爭力。中消研采納國際通

33、行的實證研究方法，調(diào)查民營企業(yè)職員的工作中意度及激勵因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析民營企業(yè)職員對工作的中意度的基礎(chǔ)上，研究分析導(dǎo)致職員中意及激勵的因素，包括：職職員作中意度、工作本身的興趣，成就感，酬勞合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與關(guān)心，對晉升制度的中意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導(dǎo)、同事的認可等。研究內(nèi)容要緊以赫茲柏格的“激勵保障”理論為基礎(chǔ)，通過實證分析，尋求激勵職員提高工作自動力的激勵方法和途徑，以激發(fā)職員的創(chuàng)新精神及工作熱情。3.2.2調(diào)查對象、方法和內(nèi)容 為了保證問卷回答的客觀性和真實性，本次調(diào)查通過與答卷人不存在利害關(guān)系的體系和機構(gòu)進行，采納了嚴格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能依照自

34、己的真實感受和考慮來回答問題，本次調(diào)查采納了問卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)查兩種方式相結(jié)合的調(diào)查方法。其中共發(fā)放200份問卷，回收166份，回收率為83%，有效問卷163份，作為研究的樣本。實證研究中的民營企業(yè)來自A市若干個高科技公司和一般企業(yè)，其中以高科技公司為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下：高科技公司60%，一般企業(yè)40%。 本問卷采納了封閉式調(diào)查的模式。問卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括性不、年齡、教育水平、職能類不等差不多信息，主體部分對工作中意度的量度，測量尺度采納5級劃分，分不為“專門中意”、“中意”、“一般”、“不中意”和“專門不中意”，其中5分代表“專門中意”，逐次遞減。如此分數(shù)

35、越高，表示中意度越高。問卷統(tǒng)計法采納加權(quán)求和法：依照職員所選，分不統(tǒng)計出各指標對職職員作中意度的阻礙，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵的要緊因素中，依照職員所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識分不給個因素給予權(quán)值，最后加權(quán)求和，統(tǒng)計出職員的中意度。3.3民營企業(yè)職員問卷調(diào)查結(jié)果及分析 為了分析問題的方便，先從民營企業(yè)職員的差不多情況入手，再由表及里地對民營企業(yè)職員的工作中意度及激勵因素進行分析。3.3.1描述性統(tǒng)計被調(diào)查民營企業(yè)類型及數(shù)量由以上統(tǒng)計能夠得出，在實證研究中，共有五個民營企業(yè)作為本次問卷調(diào)查的樣本，其中高科技三個，一般企業(yè)兩個；在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到69%，在工作職位與工作性質(zhì)中，一

36、般職員的比例較高，而在學(xué)歷水平方面，大專、高中加起來達到69.7%，此比例搭配有利于真實反映職員中意度。3.3.2職職員作中意度及激勵因素的層次分析 導(dǎo)致職員對工作中意與否的因素是多方面的，有關(guān)理論認為，有以下6個緣故：（1）酬勞。因為酬勞能直接滿足職員的多種需要；（2）工作本身。工作本身多樣化和對工作方法及工作進度的自主權(quán)是決定工作中意度的重要因素；（3）提升。提升機會意味著治理權(quán)力、工作內(nèi)容和酬勞的積極變化；（4）治理。以職員為中心、從職員角度著想的治理，或讓職員阻礙、參與決策治理方式無疑更受職員的歡迎；（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對職員來講，能夠得到工作以外的慰藉和依靠感

37、；（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時刻的長短和彈性直接阻礙職員“八小時以外”的生活質(zhì)量。 工作中意度通常是由個人對工作的期望和工作的實際狀況之間的差異決定的，圖3-3給出的工作中意度模型明確界定了工作中意度和激勵因素的關(guān)系。圖3-3工作中意度與激勵因素模型 同樣條件下，期望值高的人，對工作中意相對較低；而期望值低的人，相對容易得到滿足。因此，一個企業(yè)(或組織)要使職員中意，不僅要為職員制造好的工資、福利、工作條件，提供升遷、參與治理決策的機會，使工作內(nèi)容符合職員的成長需要，還要對職員進行必要的教育和引導(dǎo)，使職員的期望更切合實際。也確實是講：一方面，當(dāng)激勵因素不滿足時，職

38、員就可不能中意；另一方面，當(dāng)激勵因素滿足時職員就會中意。如圖3-4所示：圖3-4 工作中意度與激勵因素的關(guān)系因此，企業(yè)組織在激勵職員時，應(yīng)高度重視酬勞、工作、晉升、領(lǐng)導(dǎo)等激勵因素。中消研認為：阻礙民營企業(yè)職職員作中意的差不多因素應(yīng)該是工作本身、酬勞（工作回報）、工作條件、工作群體、企業(yè)的背景、文化；而阻礙民營企業(yè)職職員作中意的激勵因素則有：工作適合自己、有機會發(fā)揮特長、工作量適中、工作有明確指責(zé)、工作有挑戰(zhàn)性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分的晉升機會、晉升機會公平、實現(xiàn)目標、工作環(huán)境舒適、上下班時刻合適、公司有好的福利待遇、上級支持我的工作、我與我的同事相處和睦、同

39、事間競爭是良性進展、有機會參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議等諸多方面的因素。依照這些要素之間的相互關(guān)聯(lián)性，能夠確定出職職員作中意度及激勵的要緊因素。如圖3-5所示：3.3.3層次分析的理論方法1. 層次分析法簡介 層次分析法是美國聞名運籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂在70年代初提出的。它是處理具有多目標、多準則、多因素、多層次的復(fù)雜問題之決策分析與綜合評價的一種簡單、有用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評價方法。層次分析法的差不多思路是：將所要分析的問題層次化，依照問題的性質(zhì)和所要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關(guān)聯(lián)阻礙以及隸屬關(guān)系，將因素按不同層

40、次聚攏組合，形成一個多層次分析結(jié)構(gòu)模型。最后將該問題歸結(jié)為最低層相關(guān)于最高層(總目標)的比較優(yōu)劣的排序問題。 應(yīng)用層次分析法的步驟： 對構(gòu)成決策問題的各種要素建立多級（多層次）遞階結(jié)構(gòu)模型。 對同一層次（等級）的要素以上一級的要素為準則進行兩兩比較，并依照評定尺度確定其相對重要程度，最后據(jù)此建立推斷矩陣。 通過一定的計算，確定各要素的相對重要程度。 通過綜合重要度的計算，對各種方案進行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學(xué)決策依據(jù)。 2. 建立推斷矩陣 推斷矩陣是層次分析法的差不多信息，也是進行相對重要度計算的重要依據(jù)。推斷矩陣建立，是以評價結(jié)構(gòu)模型中的上一級的某一要素Hs作為評價標準，有

41、專家對本級的要素進行兩兩比較后，用推斷尺度進行推斷。推斷標度采納層次分析法常用的1-9標度(表3-6)。推斷矩陣A中的元素aij表示對評價指標準則Hs而言的要素ai對aj的相對重要性又稱推斷尺度。推斷尺寸定義如表3-7所示：表3-7 推斷矩陣標度4.推斷矩陣的相容性分析在一般的評估問題中，評價人不可能精確的推斷出Wi/Wj的值，只能對它進行可能，假如有可能誤差，必定會導(dǎo)致推斷矩陣的特征值也有偏差，這時，就要進行相容性檢驗，計算相容性指標C.I.，假如推斷矩陣A被推斷為A有誤差，則A成為不相容推斷矩陣，現(xiàn)在，AW=maxW式中，W表示帶有偏差的相對重要程度向量。我們希望能夠度量由于與A不相容所造

42、成的最大特征值max和W的誤差。若與矩陣A完全相容時，則有max=n，當(dāng)稍不相容時，則maxn。一般情況下C.I.0.10就能夠認為推斷矩陣A有相容性，即推斷是合理的，據(jù)此計算出的相對重要度的值是能夠接收的。3.3.4層次分析過程及結(jié)果 1.“工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的中意程度”五者權(quán)重的確定 在問卷中請職員把工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的中意程度對其工作積極性的阻礙進行排序，依照職員的排序分不給排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位的因素賦不同的權(quán)值。若職員將某因素排在第一位則該因素權(quán)值加5，排在第二位則該因素權(quán)值加4，排在第三位則該因素權(quán)值加3，排在

43、第四位則該因素權(quán)值加2，排在第五位則該因素權(quán)值加1。 用此方法對所獲得的163份問卷進行統(tǒng)計發(fā)覺，將工作本身排在第一位的職員共有58位，將工作回報排在第一位的職員共有88位，將工作條件排在第一位的職員共有9位，將工作群體排在第一位的職員共有22位，將企業(yè)的中意程度排在第一位的職員共有10位。工作本身的最后權(quán)值為547，工作回報的最后權(quán)值為708，工作條件的最后權(quán)值為369，工作群體的最后權(quán)值為498，企業(yè)的中意程度的最后權(quán)值為329。具體統(tǒng)計情況見表3-8。 職員選序 工作本身B1 工作回報B2 工作條件B3 工作群體B4 企業(yè)的中意程度B5 第一位 58 88 9 22 10 第二位 30

44、44 10 31 21 第三位 31 30 33 56 21 第四位 10 1 101 21 21 第五位 24 0 10 33 90 最后分值 547 708 369 498 329 用層次分析法對以上的統(tǒng)計結(jié)果進行分析，對第一層要素而言，我們能夠建立以下推斷矩陣（表3-9）A B1 B2B3 B4B5 B6 ri B1 1 0 2 2 2 7 B2 2 1 2 2 2 9 B3 0 0 1 0 2 3 B4 0 0 2 1 2 5 B5 0 0 0 0 1 1AB1 B2B3B4B5 ri B11 7/97/37/57 B29/71 3 9/59 B33/71/31 3/53 B45/75

45、/95/3 15 B51/71/91/3 1/51因此，我們能夠得到工作本身B1，工作回報B2，工作條件B3，工作群體B4，企業(yè)的中意程度B5的權(quán)重分不為0.27，0.35，0.12，0.2，0.06。 由此能夠看出，對職職員作積極性阻礙因素最為重要的是工作回報和工作本身，也確實是職員對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到中意。 2. 統(tǒng)計“工作本身”項下的各項的權(quán)重 在問卷中請職員從工作本身項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結(jié)果如下： 項目 被選次數(shù) 工作適合自己110有機會

46、發(fā)揮特長129 工作量適中 134 工作職責(zé)明確 69 工作有挑戰(zhàn)性 90自信能干好工作 99 同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣 (0.172，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157) 進行相容性檢驗得出，C.I.0.0030.1. 由此得出，工作適合自己，有機會發(fā)揮特長，工作量適中，工作職責(zé)明確，工作有挑戰(zhàn)性，自信可干好工作的權(quán)重分不為0.172，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157。此結(jié)果表明，在工作本身當(dāng)中職員認為工作職責(zé)明確、工作有挑戰(zhàn)性最為重要。 3. 統(tǒng)計“工作回報”項下的各項的權(quán)重 在問卷中請職員從工作回報項下的子項中選

47、出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結(jié)果如下： 項目被選次數(shù)工作成就感110薪酬制度134晉升機會134晉升公平115實現(xiàn)目標120 同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣 (0.149，0.235，0.235，0.197，0.184) 進行相容性檢驗得出，C.I.0.00.1. 由此得出，工作成就感，薪酬制度，晉升機會，晉升公平，實現(xiàn)目標的權(quán)重分不為0.149，0.235，0.184，0.197，0.235。此結(jié)果表明，在工作回報當(dāng)中職員認為薪酬制度、晉升機會最為重要。 4. 統(tǒng)計“工作條

48、件”項下的各項的權(quán)重 在問卷中請職員從工作條件項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結(jié)果如下： 項目被選次數(shù) 工作環(huán)境134上下班時刻126加班制度120福利待遇145信息傳播 96 同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣 (0.229，0.215，0.184，0.248，0.124) 進行相容性檢驗得出，C.I.0.040.1. 由此得出，工作環(huán)境，上下班時刻，加班制度，福利待遇，信息傳播的權(quán)重分不為0.229，0.215，0.184，0.248，0.124。此結(jié)果表明，在工作

49、條件當(dāng)中職員認為福利待遇、工作環(huán)境最為重要。 5. 統(tǒng)計“工作群體”項下的各項的權(quán)重 在問卷中請職員從工作群體項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結(jié)果如下： 項目 被選次數(shù) 上級支持工作 148同事互相關(guān)懷121 同事競爭公平142 學(xué)習(xí)氣氛 95 關(guān)懷工作和生活 130 同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣 (0.269，0.149，0.254，0.104，0.224) 進行相容性檢驗得出，C.I.0.030.1 由此得出，上級支持工作，同事互相關(guān)懷，同事公平競爭，學(xué)習(xí)氣氛

50、，關(guān)懷工作和生活的權(quán)重分不為0.269，0.149，0.254，0.104，0.224。 此結(jié)果表明，在工作群體當(dāng)中職員認為上級支持工作、同事間競爭公平最為重要。 6. 統(tǒng)計“企業(yè)歷史文化”項下的各項的權(quán)重 在問卷中請職員從企業(yè)歷史文化項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結(jié)果如下： 項目 被選次數(shù) 企業(yè)進展戰(zhàn)略138 參與企業(yè)決策150 了解企業(yè)歷程 92 提出意見建議125 愿為本單位工作130 同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣 (0.239，0.308，0.101，0

51、.114，0.226) 進行相容性檢驗得出，C.I.0.030.1. 由此得出，企業(yè)進展戰(zhàn)略，參與企業(yè)決策，了解企業(yè)歷程，提出意見建議，愿為本單位工作的權(quán)重分不為0.239，0.308，0.101，0.114，0.226。結(jié)果表明，職員認為能夠參與企業(yè)決策最為重要。3.3.5中意度的計算 職員中意度評價指標體系的定量評價確立了評價指標和各自權(quán)重之后，即可展開對指標體系的定量評價。將評價指標設(shè)計成問卷，在職員中調(diào)查，讓職員對各個指標評分，每個指標分為五個等級專門不中意、不中意、一般、中意和專門中意5個等級，評分范圍在01分之間。1)00.20分為專門不中意；2)0.200.40分為不中意；3)0

52、.400.60分為一搬；4)0.600.80分為中意；5)0.801.00分為專門中意，問卷收回后，通過統(tǒng)計分析，得出每個指標的分值，再將每個指標的評分值加權(quán)求和，首先得出工作本身，工作回報，工作條件，工作群體，企業(yè)歷史文化五個方面的職員中意度的得分。然后再對這五個方面的中意度進行加權(quán)求和，最后得出職員對工作整體的中意度。1.工作本身中意度的計算3.工作條件中意度的計算計算出每位職員對工作條件的中意度求其平均值即職員的中意度為0.540，在中意度一般的區(qū)間內(nèi)。 被調(diào)查民營企業(yè)的職員中意情況呈以下特點（具體數(shù)據(jù)見附表二）： (1)民營企業(yè)的職職員作中意度普遍不高，企業(yè)的規(guī)模越小中意度越低，科技含

53、量高的企業(yè)比科技含量低的企業(yè)職工的工作中意度高。所有被調(diào)查企業(yè)職員對工作中意或比較中意的比例平均為54%；企業(yè)規(guī)模在200人以上的，職員對工作感到中意或比較中意的比例平均為64%；企業(yè)規(guī)模在100人以下的，職員對工作感到中意的比例僅為36%。被調(diào)查的高科技企業(yè)職員中意度比較高，其職員對工作感到中意或比較中意的比例比一般企業(yè)平均高8個百分點。 (2)從人員構(gòu)成上看，學(xué)歷越低對工作的中意度越高，工作職位越高對工作的中意度越低。調(diào)查時，我們將部門經(jīng)理、負責(zé)人或高級技術(shù)人員以上的視為高層職位，科室、車間的主管、負責(zé)人或中級技術(shù)人員、技術(shù)工人視為中層職位，一般治理、技術(shù)人員和一般工人視為一般職位。問卷統(tǒng)

54、計的結(jié)果顯示，工作職位從高到低對工作中意或比較中意的比例分不為40.9%、48.5%、55.6%；從職員的學(xué)歷看，碩士以上學(xué)歷的人員對工作中意或比較中意的比例僅為38%，本科學(xué)歷的為41%，大、中專學(xué)歷的51%，高中及以下學(xué)歷的為59%。 (3)從總體上看，引起工作不中意的要緊緣故是酬勞、參與企業(yè)決策、晉升制度等。不同職位、不同素養(yǎng)的人對工作不滿的緣故有所不同。高層治理和技術(shù)人員，對工作不滿的要緊緣故是企業(yè)或老總的治理方式和工作本身的內(nèi)容及工作的自主權(quán)，在問卷中，選工作條件和工作本身的占67%；中層治理和技術(shù)人員，對工作不滿的緣故要緊是提升機會和福利待遇，這2項緣故占56%；一般職員，對工作不滿的要緊緣故是酬勞和工作條件，如工作時刻、工作環(huán)境、加班酬金等。從職員的學(xué)歷角度看，學(xué)歷高的(本科以上)，不中意工作現(xiàn)狀的緣故要緊是參與治理、工作本身及提升機會；學(xué)歷低的(高中以下)，不中意工作現(xiàn)狀的緣故是酬勞和工作條件。而中等學(xué)歷人員(大、中專)，對工作不滿的緣故是工作條件中的福利待遇。4.民營企業(yè)職員激勵機制問題所在4.1調(diào)查的差不多結(jié)論 從職員問卷調(diào)查結(jié)果能夠看出，職員中意度較低的是工作回報與工作條件這兩項，中意度分不為0.439、0.435。因此職員還對其他項中的某些因素不中意。那么，在