中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理相關(guān)問(wèn)題

1、25/25中小企業(yè)的戰(zhàn)略和治理問(wèn)題羅蘭貝格治理咨詢有限公司總經(jīng)理 寧新宇先生 鄭州內(nèi)容制定明晰的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，建立核心能力是中國(guó)企業(yè)面監(jiān)的首要問(wèn)題適合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是克服企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的危機(jī)的唯一方法治理能力的提高、資金的合理運(yùn)用和有效的治理手段是中國(guó)企業(yè)進(jìn)展的要緊瓶頸一、制定明晰的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，建立核心能力是中國(guó)企業(yè)面監(jiān)的首要問(wèn)題制定明晰的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，建立核心能力是中國(guó)企業(yè)面臨的首要問(wèn)題企業(yè)戰(zhàn)略首先應(yīng)是企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略，其次是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成功的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立、內(nèi)部資源配置、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)企業(yè)戰(zhàn)略使企業(yè)有一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的、有操作性的愿景核心能力是一個(gè)企

2、業(yè)健康與否的標(biāo)志只有找到并強(qiáng)化的核心能力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略首先應(yīng)是企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略，其次是指在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入哪些、保持哪些 和退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)戰(zhàn)略確定企業(yè)的進(jìn)展方向，決定是走多元化道路依舊專業(yè)化道路競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何在完全了解市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身情況下制定切實(shí)有效的長(zhǎng)遠(yuǎn)方案可達(dá)到削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，加強(qiáng)自己市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的為潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造市場(chǎng)進(jìn)入障礙競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略成功的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，內(nèi)部資源配置、市場(chǎng)營(yíng)銷，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，它具有的如下特征戰(zhàn)略重點(diǎn)明確具備相應(yīng)的防范措施為企業(yè)成員制定行動(dòng)方向?yàn)楦咝У貨Q策奠

3、定基礎(chǔ)關(guān)心治理層保持清醒企業(yè)戰(zhàn)略使企業(yè)有一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的、有操作性的愿景戰(zhàn)略規(guī)劃是聯(lián)系目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)的紐帶，遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其現(xiàn)有資源的最佳利用，尤其是治理人員的培養(yǎng)和使用企業(yè)戰(zhàn)略也是企業(yè)組織體制、組織結(jié)構(gòu)的制定的前提企業(yè)戰(zhàn)略是建立在系統(tǒng)的、嚴(yán)瑾的、定理的和多層次溝通基礎(chǔ)上只有制定明晰的企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)組織才能取得執(zhí)續(xù)的有效益的進(jìn)展核心能力是一個(gè)企業(yè)健康與否的標(biāo)志，只有找到并強(qiáng)化的核心能力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)注重核心能力使企業(yè)取得成功索尼公司的核心能力是產(chǎn)品創(chuàng)新能力特不是小型化能力，它以此搶先奪得喜新者的市場(chǎng)松下公司的核心能力是質(zhì)量與價(jià)格的

4、協(xié)調(diào)能力，它不求新只求以模仿之后的適當(dāng)價(jià)位吸引消費(fèi)者德國(guó)漢尼爾公司集中于核心能力，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)領(lǐng)域德國(guó)漢尼爾公司具有200多個(gè)子公司，是一家在般舶、環(huán)保、機(jī)械等眾多領(lǐng)域涉足的公司1983年，在確定了公司的核心能力是對(duì)新興市場(chǎng)的把握能力后，自覺(jué)進(jìn)行新的市場(chǎng)開(kāi)拓，迅速發(fā)掘潛在的新興 市場(chǎng)1983年至今，原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域只占現(xiàn)在的30%70%的規(guī)模是在新興市場(chǎng)上開(kāi)拓出來(lái)二、適合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是克服企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的危機(jī)的唯一方法企業(yè)成長(zhǎng)模型跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨地區(qū)（國(guó)家）企業(yè)戰(zhàn)略變化 （4）創(chuàng)新型組織優(yōu)化，協(xié)作多無(wú)產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng) （3）事業(yè)部型組織授權(quán)，協(xié)調(diào) 失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/ （2）區(qū)域

5、市場(chǎng) 功能型組織規(guī)范集權(quán) 專制危機(jī)/ 再興操縱危機(jī)（1） 簡(jiǎn)單組織 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)松散不規(guī)范 內(nèi)部秩序危機(jī) 成熟成長(zhǎng)幼小 經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化簡(jiǎn)單組織的進(jìn)展會(huì)遇到領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部秩序的危機(jī)在企業(yè)建立的初期，企業(yè)往往是一種自然形成的簡(jiǎn)單而靈活的結(jié)構(gòu)企業(yè)建立者集各種職能和責(zé)任于一身企業(yè)職員較少，職員間沒(méi)有明確分工企業(yè)內(nèi)部的交流大差不多上通過(guò)不規(guī)范的、口頭的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)職員增多企業(yè)具有“制造性”的特點(diǎn)治理、組織和協(xié)調(diào)的工作量劇增無(wú)結(jié)構(gòu)、不規(guī)范的組織缺陷日益明顯企業(yè)面監(jiān)第一次危機(jī)-企業(yè)內(nèi)部秩序的危機(jī)為了渡過(guò)第一次危機(jī)，企業(yè)需要建立一個(gè)規(guī)范的功能型組織在功能型組織，企業(yè)依照需要設(shè)立生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)各

6、部門(mén)也建立起一套規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序部門(mén)主管依照治理制度對(duì)部門(mén)內(nèi)的目常事第做出處理和決定由于企業(yè)規(guī)模小，結(jié)構(gòu)緊密，部門(mén)間能夠保持經(jīng)常性的溝通企業(yè)的總經(jīng)理不但對(duì)跨部門(mén)的事務(wù)做出決定，而且是各間門(mén)內(nèi)重要事項(xiàng)的最終決定者，甚到會(huì)深圳特區(qū)入到生產(chǎn)和銷售的日常治理當(dāng)功能型組織由單一產(chǎn)品向多系列多領(lǐng)域進(jìn)展，市場(chǎng)擴(kuò)展到更廣區(qū)域時(shí)，會(huì)面臨新的危機(jī)職員增多，部門(mén)層次增加經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)的擴(kuò)大使得高層經(jīng)理不能對(duì)所有的總是都做出快速正確的反應(yīng)基層的經(jīng)理們具備處理問(wèn)題的知識(shí)和技能，要求更多自主權(quán)以進(jìn)行快速反應(yīng)而功能型的組織各部門(mén)間的溝通都要通過(guò)專制的最高治理層，處理速度慢企業(yè)面臨第二次危機(jī)-專制的危機(jī)分權(quán)治理的事業(yè)

7、部型組織能夠克服專制的危機(jī)企業(yè)依照產(chǎn)品的系列、業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場(chǎng)定位和劃分建立相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部或分公司每個(gè)事業(yè)部都具有一個(gè)功能型組織結(jié)構(gòu)和完整的功能事業(yè)部能夠在授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和決策并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)事業(yè)部往往是一個(gè)利潤(rùn)中心或投資中心分權(quán)制給事業(yè)部帶來(lái)了靈活性，同時(shí)調(diào)動(dòng)了下層經(jīng)理和職員的積極性，推動(dòng)了企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展事業(yè)部型組織如不能輔之建立起一套有效的治理操縱體系，則失控現(xiàn)象必定會(huì)發(fā)生各事業(yè)部間的沖突，有限的財(cái)力，物力和人力資源不能合理分配和有效使用事業(yè)部的進(jìn)展偏離總公司的策略和總體打算一些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)利用授予的權(quán)力謀取自己事業(yè)部甚至個(gè)人的利益而犧牲公司的整體利益企業(yè)面臨每三次危機(jī)-操縱的危機(jī)醫(yī)

8、治操縱危機(jī)的良藥是建立一套完整有效的治理和操縱機(jī)制這是企業(yè)由“人治”到“法治”的一個(gè)質(zhì)的轉(zhuǎn)變規(guī)范和合理的打算、報(bào)告及操縱體系 對(duì)事業(yè)部及經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置，成績(jī)考核及激勵(lì)機(jī)制的明確定義產(chǎn)并實(shí)施 總部還應(yīng)強(qiáng)化對(duì)資金、人力和技術(shù)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵性共同資源的治理 保證有限的資源能投入到符合公司雪展戰(zhàn)略，最具潛力的領(lǐng)域 企業(yè)宗旨、企業(yè)文化和價(jià)值體系能夠成為比行政關(guān)系更為有力的維系。中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展，需要建立一套完整有效的治理和操縱機(jī)制在目前時(shí)期，中國(guó)企業(yè)普遍面臨“組織不足”問(wèn)題缺乏有效的組織治理和操縱系統(tǒng)是許多發(fā)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)和治理混亂的最重要的緣故缺乏有效的組織治理和操縱第紡也抑制了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大巨人集

9、團(tuán)，飛龍集團(tuán)的進(jìn)展中的危機(jī)的一個(gè)重要緣故確實(shí)是由于沒(méi)有完成由“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變?nèi)狈盍蛣?chuàng)新能力要求企業(yè)成創(chuàng)新型組織西方一些歷史較久的大公司，因過(guò)分注重組織機(jī)構(gòu)和制度建設(shè)，甚至有“組織過(guò)頭”的現(xiàn)象隨著事業(yè)部的生殖、派生，企業(yè)的分支和層次越來(lái)越多，企業(yè)組織變得復(fù)雜、龐大官僚的程序、大量文書(shū)打算和報(bào)告嚴(yán)峻挫傷了下層經(jīng)理職員的積極性和制造性企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和新技術(shù)的應(yīng)用都對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新提出了要求企業(yè)面監(jiān)失去活力的危機(jī)成功的大公司從未停止探究和創(chuàng)新，尤其是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新西方企業(yè)實(shí)踐并同意了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型，矩陣型和網(wǎng)絡(luò)型等形式的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型組織自70年代由通用

10、電器公司創(chuàng)立以來(lái)，被最多的大公司所使用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是事業(yè)部型組織的創(chuàng)新，打破產(chǎn)品甚至行業(yè)的分界，按市場(chǎng)分割及服務(wù)對(duì)象來(lái)劃分 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)模和層次嚴(yán)格規(guī)定，并具有如下特點(diǎn)有本業(yè)務(wù)單元明確的宗旨明確的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明確的目標(biāo)市場(chǎng)能夠有效地治理地和操縱其各自的職能惠普公司的結(jié)構(gòu)重級(jí)是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整成功的一個(gè)典型安全1990年惠普面監(jiān)的嚴(yán)峻危機(jī)占總收入70%的計(jì)算機(jī)及相關(guān)設(shè)備市場(chǎng)份額下降醫(yī)療儀器訂單也在減少關(guān)鍵產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)進(jìn)度大大落后于打算股票價(jià)格降到8年內(nèi)的最低點(diǎn)惠普公司的結(jié)構(gòu)重組是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整成功的一個(gè)典型安全惠普的新總裁John Young實(shí)行了公司的組織重組減少了兩層治理層將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)新整合成兩大業(yè)務(wù)單元 通過(guò)經(jīng)銷商銷售的個(gè)人電腦，打印機(jī)及其它產(chǎn)品 直接銷售給大客戶的計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)跨職能部門(mén)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、營(yíng)銷人員組成項(xiàng)目小組同步地為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作結(jié)構(gòu)重組給惠普帶來(lái)了成功，贏得了企業(yè)界和華爾街的一片掌聲成功的企業(yè)組織的變革還需要進(jìn)行“軟件”和“人”的培養(yǎng)和轉(zhuǎn)達(dá)化企業(yè)組織的轉(zhuǎn)變是一個(gè)困難的過(guò)程，西方企業(yè)近幾年來(lái)進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程重組中，半數(shù)以上的企業(yè)失敗了組織變化不僅僅是結(jié)構(gòu)形式那個(gè)“硬件”的轉(zhuǎn)變