某家具零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化

1、CASE 1-1INGVARKAMPRAD AND IKEA 英格威卡姆勃瑞德&August, 2002 范黎波英格威卡姆勃瑞德&一、概要在1989年，宜家世界最大的家具零售商，在其全球擴(kuò)張過程中，面臨著許多新的挑戰(zhàn)。（1）人們普遍關(guān)注：沒有已經(jīng)建立的成功戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，宜家是否能夠成功實(shí)現(xiàn)在四個(gè)主要海外市場(chǎng)美國(guó)、英國(guó)、意大利、東歐的擴(kuò)張。（2）在宜家近期決策方面面臨問題：如何通過改革以采用更標(biāo)準(zhǔn)化的手段來適應(yīng)市場(chǎng)。（3）宜家面臨一個(gè)事實(shí)：英格威宜家的創(chuàng)始人，不久將退休。 二、學(xué)習(xí)目標(biāo)主要學(xué)習(xí)三個(gè)層次1、戰(zhàn)略問題2、組織問題 3、內(nèi)部管理問題2-1 戰(zhàn)略問題1 、如何將本土成功的經(jīng)驗(yàn)合戰(zhàn)略移植

2、導(dǎo)國(guó)外。2 企業(yè)在介入新市場(chǎng)后，究竟應(yīng)該如何開辟新徑，如何選擇企業(yè)高層管理者、如何轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)和行為。3 如何發(fā)現(xiàn)合應(yīng)對(duì)一些新的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。2-2 組織層面問題1 戰(zhàn)略方針的成功實(shí)施，不僅需要企業(yè)有戰(zhàn)略意圖，而且還需要組織有戰(zhàn)略能力，要掌握戰(zhàn)略意圖與組織能力之間存在著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。2 組織能力隨著時(shí)間推移需要不斷地提高2-3 管理層面1 明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在確立組織戰(zhàn)略意圖方面的重要作用。2 通過對(duì)企業(yè)各階層權(quán)限執(zhí)行情況的管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)的管理IKEA在瑞典是如何成功進(jìn)入的？IKEA為什麼要走國(guó)際化道路？IKEA是如何把本土經(jīng)驗(yàn)成功應(yīng)用到世界范圍內(nèi)的？國(guó)際化進(jìn)程中，IKEA在適應(yīng)不同市場(chǎng)條件和文化背

3、景時(shí)還存在哪些不足？IKEA未來的發(fā)展將面臨哪些挑戰(zhàn)？案例結(jié)構(gòu) 案例背景 IKEA的發(fā)展歷程案例分析案例啟示 由于家具行業(yè)多樣化的顧客偏好以地區(qū)來劃分，世界范圍內(nèi)幾乎沒有業(yè)務(wù)拓展到單一國(guó)家之外的家具零售商。 但I(xiàn)KEA成功地引導(dǎo)了家具零售行業(yè)顧客需求和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的變化，在短短35年內(nèi)，公司由一個(gè)雇員僅15人、營(yíng)業(yè)額僅300萬克朗，商品種類僅285種的瑞典小公司擴(kuò)張成為一個(gè)到1988年雇員13400人、營(yíng)業(yè)額14500萬克朗、商品種類達(dá)44000種，遍布世界20個(gè)國(guó)家的跨國(guó)集團(tuán)。案例背景 IKEAIKEA案例背景 IKEA的成長(zhǎng)與業(yè)績(jī)(圖一)IKEA案例背景 IKEA的成長(zhǎng)與業(yè)績(jī)(圖二)成功地進(jìn)入

4、Manufacturers CartelRetailers cartelCustomersBilateral market powerExclusive dealingEntry ForeclosuredTraditional Industry Structure宜家通過什么手段成功進(jìn)入瑞典家具零售市場(chǎng)？消費(fèi)者狀況20世紀(jì)50年代的家具市場(chǎng)十分興旺。隨著作為傳統(tǒng)家具銷售主要目標(biāo)對(duì)象的高財(cái)富人群所占比重的不斷減少，家具市場(chǎng)不斷發(fā)生著變化。那些渴望裝備新家的年輕夫婦成為了家具的主要需求者。exhibit 3供應(yīng)商狀況隨著家具生產(chǎn)商不斷聯(lián)合在一起，零售商也不斷聯(lián)合。生產(chǎn)商及零售商的不斷聯(lián)合使家具的價(jià)

5、格始終居高不下。本地生產(chǎn)商和零售商通過簽訂協(xié)議成功地阻止了外地生產(chǎn)商和零售商的介入。案例分析成功IKEA在瑞典是如何成功的？ 市場(chǎng)定位： 年輕的中、低收入家庭； 服務(wù)于大多數(shù)人；產(chǎn)品系列： 簡(jiǎn)樸、耐用與良好的設(shè)計(jì)； 大部分人可接受的價(jià)格； 大眾家居； 發(fā)展擁有大型停車場(chǎng)、現(xiàn)金購物自行運(yùn)送家具的郊區(qū)零售商店；廣泛發(fā)放商品目錄和陳列商品的使用說明書；平板包裝且可自己組裝;導(dǎo)入便利的無人售貨理念；不斷革新的零售商店；發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化的店中商品陳列區(qū)等； 創(chuàng)新的零售經(jīng)營(yíng)方式：案例分析成功IKEA在瑞典是如何成功的？ 案例分析成功IKEA在瑞典是如何成功的？ 長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系；對(duì)供應(yīng)商提供技術(shù)、金融方面支持；

6、保證量大而穩(wěn)定的訂貨；這種供應(yīng)商策略保證了公司的低價(jià)聲望。 供應(yīng)商策略：國(guó)際化對(duì)宜家的重要性？在其國(guó)際化進(jìn)程中所面臨的挑戰(zhàn)？家具市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)特性1家具行業(yè)不斷趨向于地區(qū)性貿(mào)易2各地對(duì)家具的品位差別很大3各地品位會(huì)不斷變化，而本地商家會(huì)比大商家做出更快地反應(yīng)4家具十分笨重，搬運(yùn)費(fèi)用國(guó)際化IKEA為什麼要走國(guó)際化道路？ 由于瑞典人口的低增長(zhǎng)率和市場(chǎng)飽和；歐洲和其他國(guó)家的目標(biāo)客戶有同樣的需求；產(chǎn)品的成熟和生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化；低廉的材料和勞動(dòng)力成本；鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例分析案例分析本土經(jīng)驗(yàn)IKEA是如何把本土經(jīng)驗(yàn) 成功應(yīng)用到世界范圍內(nèi)的？ 繼續(xù)堅(jiān)持IKEA的產(chǎn)品定位、價(jià)格、特色和創(chuàng)新的零售經(jīng)營(yíng)方式。宜家通過對(duì)

7、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)的高度控制來確保產(chǎn)品與眾不同的風(fēng)格。產(chǎn)品生產(chǎn)被分包給專門的制造商，以降低成本。實(shí)行了世界范圍內(nèi)的采購。40多個(gè)國(guó)家；1500家供應(yīng)商；為避免不必要的差別和重復(fù)性再投資，給予不同商店多種經(jīng)營(yíng)和多種管理方法以加大協(xié)調(diào)性和標(biāo)準(zhǔn)化。在銷售方面，宜家通過型號(hào)方面的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在零售方面，宜家是領(lǐng)路人。1、戰(zhàn)略方面案例分析本土經(jīng)驗(yàn)IKEA是如何把本土經(jīng)驗(yàn) 成功應(yīng)用到世界范圍內(nèi)的？ 開始國(guó)際化進(jìn)程后，總部以外的機(jī)構(gòu)重組為一個(gè)擴(kuò)展集團(tuán)和經(jīng)營(yíng)集團(tuán)。擴(kuò)展集團(tuán)：開拓新市場(chǎng)的最初計(jì)劃 和實(shí)施工作；經(jīng)營(yíng)集團(tuán)：一年以后的管理經(jīng)營(yíng)；2、國(guó)際化進(jìn)程中的組織 案例分析本土經(jīng)驗(yàn)IKEA是如何把本土經(jīng)驗(yàn) 成功應(yīng)用到世

8、界范圍內(nèi)的？ 80年代，IKEA建立了良好的國(guó)際化組織。零售業(yè)被劃分為四個(gè)區(qū)域，由各個(gè)區(qū)域經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)。但是采購、銷售和設(shè)計(jì)職能繼續(xù)被公司集中控制。 內(nèi)部管理機(jī)制 宜家通過什么管理手段管理歐洲分店？效果如何？4-3 宜家通過什么管理手段管理歐洲分店？效果如何？結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 用人與人員配置企業(yè)文化結(jié)構(gòu)明確宜家在20 世紀(jì)70年代對(duì)外擴(kuò)張時(shí)的組織結(jié)構(gòu)。組建授權(quán)執(zhí)行1 宜家各管理層都比重不大但權(quán)力集中。2 各管理層在創(chuàng)建新店，確立新體系集培訓(xùn)員工等方面扮演重要角色。3 各管理層使宜家文化在各地分店得到迅速傳播。4 管理層廣泛吸取各地分店的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，使整個(gè)宜家結(jié)成有機(jī)整體。系統(tǒng)1 宜家通過在各地的分店來實(shí)現(xiàn)

9、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。2 管理通過一種稱作是陰-陽的系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，看似松散的系統(tǒng)但卻高度控制。（1）鼓勵(lì)創(chuàng)新，但在某些問題上，標(biāo)準(zhǔn)化的方法更應(yīng)該提倡（2）系統(tǒng)十分健全，但鼓勵(lì)隨機(jī)應(yīng)變（3）工作氛圍輕松自由，但沒有忙里偷閑的現(xiàn)象。用人原則用人原則1-同族領(lǐng)導(dǎo)層2-宜家招募與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的員工。宜家要求員工個(gè)性單一多于多樣化，努力直率工作多于資質(zhì)3-遵循莫蘭人的倫理道德返回人員配置宜家樂于為員工提供多重工作已實(shí)現(xiàn)高勞動(dòng)生產(chǎn)率，勝于限制員工工作范圍。英格威在信息臺(tái)設(shè)有售貨員和會(huì)計(jì)雙重職能的職員，讓倉庫員工在保管倉庫的同時(shí)還要擔(dān)當(dāng)援助顧客的工作。案例分析成功強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)潔的非正式氛圍；管理過程也強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)潔和注重細(xì)節(jié)；成本

10、意識(shí)；鼓勵(lì)創(chuàng)造性地解決問題；招募年輕人、非等級(jí)制； 公司文化：IKEA的文化英格威卡姆勃瑞德其人一個(gè)受人尊敬的思想家對(duì)細(xì)節(jié)驚人的洞察力深入第一線的工作作風(fēng)IKEA的管理哲學(xué)與實(shí)踐真正的IKEA精神家具商的圣經(jīng)返回案例分析本土經(jīng)驗(yàn)在公司發(fā)展進(jìn)入不同國(guó)家時(shí)，通過家具商的圣經(jīng)的傳播，公司的大部分獨(dú)特文化得到了保留；由同族人組成的領(lǐng)導(dǎo)集體在新國(guó)家開辦業(yè)務(wù)時(shí)，充當(dāng)了很好的IKEK的文化使者。 前景與挑戰(zhàn)目標(biāo)市場(chǎng)的變化IKEA精神與現(xiàn)代社會(huì)價(jià)值觀的沖突同族管理的組織模式受到?jīng)_擊面對(duì)英格威卡姆勃瑞德的離任可能帶來的震動(dòng)出路積極應(yīng)對(duì)案例分析挑戰(zhàn)IKEA未來的發(fā)展 將面臨哪些挑戰(zhàn)？ 大部分發(fā)達(dá)國(guó)家的中年人人數(shù)和

11、收入水平預(yù)期上升，IKEA的由年輕的中、低收入家庭所構(gòu)成的目標(biāo)市場(chǎng)將會(huì)縮小。一方面公司將不得不打入像辦公室家具和為年長(zhǎng)的、較富有的人們?cè)O(shè)計(jì)更加傳統(tǒng)產(chǎn)品的其他市場(chǎng)部分，但另一方面又不能冒險(xiǎn)去使公司形象太分散或損害IKEA形象。1、人口統(tǒng)計(jì)特征的變化使IKEA過去的產(chǎn)品定位面臨挑戰(zhàn)案例分析挑戰(zhàn)IKEA未來的發(fā)展 將面臨哪些挑戰(zhàn)？ 1986年年輕的安德斯繼任，更注重系統(tǒng)化；向下授權(quán)；布點(diǎn)策略；高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的形成。2、作為一家企業(yè)家風(fēng)格濃厚的公司，公司創(chuàng)始人 卡姆勃瑞德離開后，IKEA怎么辦？3、文化的全球化 以生意推動(dòng)文化還是以文化推動(dòng)生意？案例分析市場(chǎng)與文化國(guó)際化進(jìn)程中，IKEA在適應(yīng)不同市場(chǎng)條件

12、和文化背景時(shí)還存在哪些不足？ 各國(guó)消費(fèi)者偏好的不同而公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)仍由總部集中控制。4、經(jīng)營(yíng)方面案例分析市場(chǎng)與文化國(guó)際化進(jìn)程中，IKEA在適應(yīng)不同市場(chǎng)條件和文化背景時(shí)還存在哪些不足？ 5、組織管理 高層管理職位主要由斯堪的納維亞人擔(dān)任。在IKEK 65名高層管理者中，有60人是瑞典人或丹麥人。“斯堪的納維亞式的視野”無法保證公司能夠以世界的眼光進(jìn)行全球?qū)W習(xí)。公司的經(jīng)營(yíng)才能和產(chǎn)品應(yīng)該從國(guó)外子公司流向本國(guó)，并且從一個(gè)國(guó)外子公司流向另外一個(gè)國(guó)外子公司，而并非永遠(yuǎn)是從母公司流向其他子公司。調(diào)整中的戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心產(chǎn)品系列成本控制零售戰(zhàn)略的調(diào)整“IKEA理念”返回2002案例啟示 一、走向2002年的宜家

13、宜家2001年財(cái)政年度(2000年9月1日-2001年8月31日)營(yíng)業(yè)額為104億歐元，(約96億美元)。宜家集團(tuán)營(yíng)業(yè)額一、走向2002年的宜家 采購量最大的5個(gè)國(guó)家 中國(guó) 14% 瑞典 14% 波蘭 8% 德國(guó) 6% 意大利 6%案例啟示 銷售額最高的5個(gè)國(guó)家 德國(guó) 21% 美國(guó) 13% 英國(guó) 12% 法國(guó) 9% 瑞典 7%對(duì)中國(guó)的啟示 準(zhǔn)確的定位（研究、服務(wù)、引導(dǎo)消費(fèi)者） 無國(guó)界的無差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略（趨同） 企業(yè)文化的傳播和變革 集中的協(xié)調(diào)和控制及標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作 模式的推廣 資源創(chuàng)新（材料、人才）案例啟示 未來屬于那些以相同方式制造和銷售無論在哪里都適用的同樣產(chǎn)品的公司 THANKS樹立質(zhì)量法

14、制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。8月-228月-22Wednesday, August 31, 2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。07:08:5407:08:5407:088/31/2022 7:08:54 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。8月-2207:08:5407:08Aug-2231-Aug-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。07:08:5407:08:5407:08Wednesday, August 31, 2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。8月-228月-2207:08:5407:08:54August 31, 2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年8月

15、31日7:08 上午8月-228月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。31 八月 20227:08:54 上午07:08:548月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。八月 227:08 上午8月-2207:08August 31, 2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/8/31 7:08:5407:08:5431 August 2022好的事情馬上就會(huì)到來，一切都是最好的安排。7:08:54 上午7:08 上午07:08:548月-22專注今天，好好努力，剩下的交給時(shí)間。8月-228月-2207:0807:08:5407:08:54Aug-22牢記安全

16、之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2022/8/31 7:08:54Wednesday, August 31, 2022相信相信得力量。8月-222022/8/31 7:08:548月-22謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。8月-228月-22Wednesday, August 31, 2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。07:08:5407:08:5407:088/31/2022 7:08:54 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。8月-2207:08:5407:08Aug-2231-Aug-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。07:08:5407:08:5407:08Wednesday, August 31, 2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。8月-228月-2207:08:5407:08:54August 31, 2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年8月31日7:08 上午8月-228月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。31 八月 20227:08:54 上午07:08:548月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。八月 227:08 上午8月-2207:08August 31, 2022