XR設備項目管理計劃

1、泓域/XR設備項目管理計劃XR設備項目管理計劃xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112795262 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112795262 h 4 HYPERLINK l _Toc112795263 二、 中期：巨頭全力布局，應用場景進一步拓展 PAGEREF _Toc112795263 h 4 HYPERLINK l _Toc112795264 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112795264 h 6 HYPERLINK l _Toc112795265 四、 實施質(zhì)量保證 PAGEREF _Toc1127

2、95265 h 7 HYPERLINK l _Toc112795266 五、 規(guī)劃質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc112795266 h 20 HYPERLINK l _Toc112795267 六、 創(chuàng)建工作分解結構 PAGEREF _Toc112795267 h 23 HYPERLINK l _Toc112795268 七、 定義范圍 PAGEREF _Toc112795268 h 29 HYPERLINK l _Toc112795269 八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112795269 h 32 HYPERLINK l _Toc112795270 九、 項目經(jīng)濟效益分析

3、PAGEREF _Toc112795270 h 38 HYPERLINK l _Toc112795271 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112795271 h 38 HYPERLINK l _Toc112795272 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112795272 h 40 HYPERLINK l _Toc112795273 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112795273 h 41 HYPERLINK l _Toc112795274 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112795274 h 44 HYPERLINK l _

4、Toc112795275 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112795275 h 46 HYPERLINK l _Toc112795276 十、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc112795276 h 47 HYPERLINK l _Toc112795277 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112795277 h 47 HYPERLINK l _Toc112795278 十一、 項目投資分析 PAGEREF _Toc112795278 h 49 HYPERLINK l _Toc112795279 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112795279

5、h 51 HYPERLINK l _Toc112795280 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112795280 h 52 HYPERLINK l _Toc112795281 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112795281 h 53 HYPERLINK l _Toc112795282 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112795282 h 54 HYPERLINK l _Toc112795283 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112795283 h 55產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長4.4%。投資、消費、進出口額分別增長7.3%、5.

6、6%和19.9%。登記失業(yè)率為3.6%。居民消費價格上漲2.6%。落實大規(guī)模減稅降費政策，一般公共預算收入完成370.9億元，下降3.5%（剔除政策性減收影響，可比增長7.5%）。緊扣全面建成小康社會目標任務，堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào)，堅持新發(fā)展理念，堅持以供給側(cè)結構性改革為主線，堅持以改革開放為動力，推動高質(zhì)量發(fā)展，堅決打贏三大攻堅戰(zhàn)，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結構、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，進一步解放思想、整頓作風、優(yōu)化環(huán)境，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)內(nèi)生動力，確保全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃圓滿收官，在加快建設“六個強省”中充分發(fā)揮省會城市龍頭帶動作用。主要預期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長55.5%；固定

7、資產(chǎn)投資增長8%左右；城鎮(zhèn)和農(nóng)村居民人均可支配收入與經(jīng)濟增長同步。中期：巨頭全力布局，應用場景進一步拓展頭部玩家進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸，扶持打造完善生態(tài)。現(xiàn)有玩家以內(nèi)容巨頭和硬件廠商為主，內(nèi)容廠商注重內(nèi)容開發(fā)商和內(nèi)容生產(chǎn)工具的布局，立志打造爆款應用；硬件廠商注重各支撐技術，進行全產(chǎn)業(yè)鏈整合，并效仿蘋果在硬件上打造自有分發(fā)平臺。為應對內(nèi)容短板的僵局，龍頭公司Meta和硬件公司HTC、Valve等扶持和投資內(nèi)容開發(fā)商，提高VR內(nèi)容豐富度，以實現(xiàn)VR產(chǎn)業(yè)硬件、內(nèi)容和用戶等環(huán)節(jié)的正向循環(huán)。巨頭分別以自身獨有的流量效應、內(nèi)容儲備、閉環(huán)生態(tài)為矛，意圖率先攻入VR藍海。頭部廠商的布局策略，劃歸為以下三類：1）Met

8、a/字節(jié)：互聯(lián)網(wǎng)流量加碼快速切入市場，軟硬件生態(tài)建設齊頭并進對Meta和字節(jié)而言，內(nèi)容建設和軟件拓展的重要性不分伯仲。Meta切入VR/AR市場多年，硬件方面基本成熟，且本身擁有龐大的社交網(wǎng)絡和廣告營銷業(yè)務，其布局思路是通過打造平臺提升硬件保有量，最終實現(xiàn)內(nèi)容、數(shù)據(jù)、服務、廣告的獲利，因而采用硬件補貼的打法來推動月活提升，最終希望形成“人人都是創(chuàng)作者”的閉環(huán)生態(tài)；與之類似，字節(jié)利用自有抖音平臺進行推廣提高產(chǎn)品曝光，并利用品宣造勢和線下渠道快速積累用戶，也推出了VR內(nèi)容創(chuàng)作平臺對創(chuàng)作者進行激勵。2）索尼：依托原有內(nèi)容優(yōu)勢綁定客戶群體，聚焦游戲突破核心用戶需求Sony生態(tài)基于游戲和娛樂，用戶與主機

9、緊密連接。用戶粘性極強，依托次時代主機綁定游戲客戶群體，不僅部分優(yōu)質(zhì)的獨家游戲只有購買PS系列主機上才可體驗，宇宙機器人：搜救行動遙遠星際等游戲的VR版本更是只能通過PSVR進行體驗，不同于其他科技巨頭的用戶定位使得索尼產(chǎn)品同競爭產(chǎn)品不存在替代關系，在同等價位下對特定客群有更高吸引力。3）蘋果：自研芯片+硬件定義產(chǎn)品風向標，創(chuàng)造新需求為VR市場注入活力蘋果顛覆性的PC、智能硬件產(chǎn)品使得市場對其XR產(chǎn)品普遍抱有高期待。近年來，蘋果不斷將軟硬件公司納入囊中，并在近期逐漸開始收購內(nèi)容端公司，其仿生芯片及UWB超寬頻、OLED、3D傳感器等器件布局為后續(xù)完整硬件構成了儲備，蘋果MR眼鏡預計2023年推

10、出，屆時有望延續(xù)蘋果創(chuàng)造新需求、引領產(chǎn)品發(fā)展方向的一貫形象，成為VR競技場上的一縷新風。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性

11、能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。實施質(zhì)量保證（一）項目中的質(zhì)量管理活動從質(zhì)量保證的概念中我們發(fā)現(xiàn)，人們對質(zhì)量管理的認識已經(jīng)從，“關注產(chǎn)品本身”提升到“關注產(chǎn)品被制造的過程”上來。也就是說，好的過程確保了好的產(chǎn)品，這一點也重復驗證了前述的“過程起到了經(jīng)驗傳承的作用”。對過程的保障就是對產(chǎn)品的保障，其根源也在于“過程就是制造好產(chǎn)品的經(jīng)驗”。在項目中，質(zhì)量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過

12、程展開的，但包括了兩個方面的內(nèi)容：確保約定的過程被遵循，也就是質(zhì)量審計活動。其活動內(nèi)容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要及時糾正。在實施過程中，根據(jù)所出現(xiàn)的問題尋找過程改進的機會，改進質(zhì)量。上述兩部分內(nèi)容相輔相成，其本質(zhì)還是不斷去完善過程來產(chǎn)生“好產(chǎn)品”。但項目本身的實踐經(jīng)驗傳播和繼承并不局限于項目內(nèi)部，而是和組織級的活動有關。這既包括在制定質(zhì)量計劃的時候參照組織過去的經(jīng)驗，也包括把自身的實踐經(jīng)驗貢獻給組織。（二）質(zhì)量審計質(zhì)量審計的目的是確保項目遵循所約定的實施過程、規(guī)范和標準。這一方面是為了確?，F(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)活動的有序進行，另一方面也意味著被認可的經(jīng)驗得以傳承。對組

13、織來說，有序的生產(chǎn)活動顯然更有效率，但獲得這種結果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質(zhì)量審計活動就是對生產(chǎn)活動進行檢查，以確保制度被遵循。般來說，這種檢查集中在過程符合度上。質(zhì)量審計大多是由獨立的質(zhì)量保證人員來實施的，可以是內(nèi)部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨立的原則。審計中所有發(fā)現(xiàn)的不符合項目都會被記錄下來，項目經(jīng)理應該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項目。質(zhì)量審計是建立質(zhì)量保證體系的必要組成部分，因為只有確保流程被實施，其項目活動的行為才具有一定的可預測性。大多數(shù)企業(yè)在初次建立質(zhì)量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質(zhì)量保證活動之前，大多數(shù)工程技術人員都會有一個相對自由的做事習

14、慣，并且都認為自身的做法是最有效率的。但現(xiàn)在卻被要求去遵循一個預先約定的流程，同時還被定期地監(jiān)督和檢查，這顯然會遭到他們本能的抵觸。質(zhì)量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習慣的轉(zhuǎn)化。在這個過程中，質(zhì)量保證人員和一線的項目實施人員經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾和沖突。這也是大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上，大多數(shù)阻力都是來自這樣一個問題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經(jīng)驗？”這個疑問經(jīng)常困擾著流程的遵循者和流程實施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程制度并不一定完全是自身經(jīng)驗的總結，而很可能來自其他企業(yè)或者收集來的資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢被大打折扣，而引來的副作

15、用卻被放大。大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系的初期經(jīng)常把質(zhì)量保證人員定位為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說，這種比喻并沒有錯，但卻讓一線的實施人員和質(zhì)量保證人員形成了一種對立關系，并沒有對工作產(chǎn)生積極的作用。質(zhì)量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的問題，其都是為了更好地實現(xiàn)項目目標，所以我們可以把質(zhì)量保證人員看做項目的顧問和咨詢?nèi)藛T，兩者之間不是對立的關系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)問題不是為了懲罰，而是為了尋找更好的機會，這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。（三）質(zhì)量改進檢查項目實施是否遵循流程的審計活動，不是為了“揭短”，而

16、是為了尋找改進的機會。但機會從何而來呢？缺陷的預防是通過預定義的過程來實現(xiàn)的，即使如此，通過質(zhì)量控制活動仍然可以發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品缺陷，這些缺陷的產(chǎn)生可能是由于以下兩類原因：預定義的過程是可以預防的，但是操作者沒有遵守。預定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它進行預防。對于前者，我們需要做的是對操作者進行更好的培訓，或者對過程的遵循加強監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進的機會。所有人都不喜歡犯錯，但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯誤。有經(jīng)驗的人成功率高，是因為他們已經(jīng)固化了正確的行為習慣。但這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說，它需要的是一個屬于組織一

17、級的能力。具體來說就是：組織通過定義的執(zhí)行過程使得所有人都可以達到有經(jīng)驗的人的執(zhí)行結果和能力。這里并沒有簡單地把出現(xiàn)的缺陷當做一個負面影響來處理，而是把它看作一個可以被改進的機會。出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是重復出現(xiàn)以前出現(xiàn)過的問題。對出現(xiàn)的缺陷除了進行返工外，還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題，則需要改進實施。例如，加強培訓，提高人員質(zhì)量意識，引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進入過程改進的環(huán)節(jié)當中。（四）尋找關鍵性的少數(shù)質(zhì)量工具：帕累托分析人們通常有這樣的直覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對于一個商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關注；對于一個企業(yè)而言，某一范圍

18、內(nèi)的所有員工大致有同等的價值；所有的生意、每一種產(chǎn)品、每一分利潤對企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的機會都有近似價值，我們應平等以待?？墒?，意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結論：20%的人口享有80%的財富，某一族群占總?cè)丝诘陌俜直扰c該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數(shù)學關系，而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復出現(xiàn)。因此，80/20成了這種不平衡關系的簡稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確（實際上精確的80/20關系出現(xiàn)的概率很?。谟诟嬖V我們：以一個關鍵的小的誘因、投入和努力，通?？梢援a(chǎn)生大的結果、產(chǎn)出或

19、酬勞，這是一個可預測的事實。在經(jīng)濟生活和人們的日常生活中到處都有80/20現(xiàn)象：20%的產(chǎn)品和20%的顧客，承擔了企業(yè)約80%的營業(yè)額；20%的產(chǎn)品和20%的顧客，通常帶來企業(yè)80%的獲利；20%的朋友，占據(jù)了你對外交往80%的時間；80%的人、80%的時間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因帕累托所發(fā)現(xiàn)的80/20原則強調(diào)了這樣一個原則：“關鍵性的少數(shù)，其重要性大于次要的多數(shù)。”把有限的資源投入到那些關鍵而重要的事情上，其回報投入比要高得多。在質(zhì)量改進環(huán)節(jié)中，需要利用80/20原則首先關注那些產(chǎn)生了80%問題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計分類事

20、件發(fā)生的頻率分布，并且按照發(fā)生次數(shù)由高到低排列，這樣可以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數(shù)（次數(shù)），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計頻率。X軸表示影響項目質(zhì)量的各個因素或項目，曲線表示各種影響因數(shù)的累計百分數(shù)。具體步驟如下：（1）確定要統(tǒng)計的因素的分類依據(jù)。（2）收集一定時間內(nèi)影響項目質(zhì)量的各因素的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計各因素的頻數(shù)，并計算其頻率和累計頻率。（3）根據(jù)影響質(zhì)量的各個因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現(xiàn)的頻數(shù)。（4）將計算的各因素的累計頻率逐一標注在相應的坐標點上，并將各點連成累計頻

21、率曲線。（5）一般將累計百分數(shù)分為三類：累計百分數(shù)在080%為A類，此區(qū)間內(nèi)的因素為主要影響因素；累計百分數(shù)在80%90%的為B類，此區(qū)間內(nèi)的影響因素為次要因素；累計百分數(shù)在90%100%的為C類，此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點。所以，帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質(zhì)量工具，它也是一種工作和生活中的指導性原則，和其他一些管理理論相互呼應。例如：在資源有限的情況下，對目標排列優(yōu)先級，這就要求識別出對項目最有價值的那些目標并優(yōu)先保障。約束理論中，強調(diào)識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，也反映了尋找最關鍵要素的指導思想。在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠

22、桿解也是要求去除表面的解，尋找關鍵的思路。（五）尋找問題的根源一質(zhì)量工具：魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步就是尋找這些問題產(chǎn)生的根源。我們可以借助一個工具魚骨圖，也稱因果分析圖，又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結果聯(lián)系起來，并且對觀點進行有效分類。一個經(jīng)常采用的分析過程是從“人、機、料、法、環(huán)”五個因素作為起點開始進行“頭腦風暴式”的原因查找：“人”，是指過程實施的人員。“機”，是指操作過程所需要的工具或者機器設備。“料”，是指原材料，也就是項目的輸入。“法”，是指操作方法或者操作過程?！碍h(huán)”，是指實施活動所處的環(huán)境，包括工作環(huán)

23、境，也可以指管理、市場等外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發(fā)點，其目的是給出一個指引。魚骨圖強調(diào)的是發(fā)散性思維。也就是說，先不管這是否就是主要因素，只要是對問題的產(chǎn)生有影響，都可以在第一階段中進行羅列，羅列的同時進行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步細分。但總體來說，魚骨圖是通過發(fā)散來匯聚所有可能導致問題出現(xiàn)的原因，強調(diào)的是“廣”而“全”。實際操作上，魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網(wǎng)的方式無法給出有針對性的解決辦法，因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對問題產(chǎn)生所占的權重。也就是說，還需要判斷哪一類因

24、素是最先要解決的，然后針對這類因素進行深入挖掘，即先“廣”后“深”。（六）追根溯源質(zhì)量工具：五個為什么有一項統(tǒng)計，對一個問題連續(xù)追問五個為什么，就可以得到該問題產(chǎn)生的根源。相對其他質(zhì)量工具來說，這并不是一個正規(guī)化的方法，而更像是一種處事態(tài)度，但在實踐中卻非常有效。操作時，連續(xù)追問五個為什么看起來簡單，但有一個技巧需要掌握。例如，雖然大多數(shù)人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：問：為什么不看書？（第1個Why）答：沒有時間。問：為什么沒有時間？（追問，第2個Why）答：工作忙。問：為什么工作忙？（追問，第3個Why）答：因為老板分配的工作多（這個回答阻止了繼續(xù)追問的可能性，因為問題

25、根源被轉(zhuǎn)移了）上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在最后那個回答后終結，因為回答者把根源轉(zhuǎn)移到他人身上。也就是說，為什么會出現(xiàn)這個現(xiàn)象，是因為“別人”造成的，“我”無能為力。發(fā)問者在遇到這種情況時要特別注意，這說明：已經(jīng)接近問題根源，因為回答者開始試圖轉(zhuǎn)移視線?？赡軉栴}真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問他如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但這個時候需要某種技巧處理這種轉(zhuǎn)移視線的回答。例如問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉(zhuǎn)移回來）答：可以。問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續(xù)追問）答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源

26、）在追問“為什么”的過程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情形下，這也是一種客觀現(xiàn)實。一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內(nèi)部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時你的處事態(tài)度有兩種：一種是只關注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴大，可控因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關注自己所能影響的，這樣就會繼

27、續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的爭取，實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴大。由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因為其總在關注事情不利的一面；后者稱為積極的，因為其即使存在不利因素，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現(xiàn)在日常行為上面，上述的5個為什么追問往往受阻于人們的消極態(tài)度。（七）過程改進尋找到產(chǎn)生問題的根源，通過制定或者改進流程來消除，這一過程被稱為PDCA循環(huán)，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：P計劃，

28、包括方針和目標的確定以及活動計劃的制訂。D執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C檢查，就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A行動（或處理），對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提到下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：周而復始：PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，以此類推。大環(huán)帶小環(huán)：類似行

29、星系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計的工具：PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A，而八個步驟是：分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。分析質(zhì)量問題的各種影響因素。分析影響質(zhì)量問題的主要原因。針對主要原因采取措施。執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。檢查，把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比。標準化，把成功的經(jīng)驗總結出來，制定相應的標準。把沒有解決或新出現(xiàn)

30、的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中解決。顯然，PDCA循環(huán)強調(diào)改進是一種試探性的行為，結果被確認達到了目標，才會被引入流程中來固化。事實上，一次流程改進活動融合了前面所講的幾個活動，包括識別改進機會、確定改進范圍、定位問題根源、制定改進方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚光大。早期強調(diào)的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標準化過程。但隨著發(fā)展過程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉(zhuǎn)移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然過程是過去最佳實踐經(jīng)驗的集合，那也就意味著隨著經(jīng)驗的累積，過程本身也會不斷改進。強調(diào)遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的

31、過程確實是最佳經(jīng)驗。所以建立過程不斷被優(yōu)化和改進的機制就成了過程管理的核心。但經(jīng)驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內(nèi)容，必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。規(guī)劃質(zhì)量管理（一）質(zhì)量活動和質(zhì)量成本質(zhì)量活動包括事前預防，通過一系列的預防措施，盡可能一次性把工作做對，減少錯誤的產(chǎn)生。事后檢查，利用質(zhì)量控制活動對完成的工作成果進行檢查。這部分工作也被稱作質(zhì)量控制或評價。出錯后的補救活動。這3種類型的活動構成了質(zhì)量活動的主要內(nèi)容，它們的執(zhí)行都是需要成本的。其中，預防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補救活動稱為F成本。3種成本構成了質(zhì)量成本的PAF成本模型。（二）質(zhì)量經(jīng)濟性質(zhì)量的不一致性成本發(fā)生在

32、偏差被檢查出來之后，它可能是被客戶或者是內(nèi)部的質(zhì)量控制活動所發(fā)現(xiàn)，但只要發(fā)生這種情況，這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產(chǎn)生的，很難事先估計。質(zhì)量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現(xiàn)之前，也就是說，還不知道是否會“做錯事”，但必須假設可能會出錯，從而預先作出一系列的預防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施，是可以事先計劃的。事實上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關聯(lián)的，一致性成本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大，那么其質(zhì)量也會較高，不一致性成本會相應較低；在一致性成本上投入較低，其質(zhì)量會較差，從而不一致性成本就會相應升高。項目的質(zhì)量成本

33、是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個適當?shù)谋壤梢匀〉米罴训男б婧统杀局g的平衡。但在現(xiàn)實操作中，這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質(zhì)量會帶來高成本，因為有高昂的一致性成本；但過低的質(zhì)量并不意味著低成本，因為其后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質(zhì)量是先期高投入產(chǎn)生的，而低質(zhì)量則是先期低投入產(chǎn)生的，但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把握產(chǎn)生最恰當?shù)囊恢滦钥刂瞥杀緯r，偏向過高的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中，工藝和技術都比較穩(wěn)定，其一致性質(zhì)量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質(zhì)量活動評估的重要參考數(shù)據(jù)。（三）制訂項

34、目質(zhì)量計劃正如在前述質(zhì)量管理的基本原理中所介紹的那樣，項目的質(zhì)量計劃就是確定項目所要實現(xiàn)的質(zhì)量標準，以及通過什么樣的過程去達到這些標準。這份在項目初始階段生成的“項目質(zhì)量計劃”，其內(nèi)容應包括：項目和產(chǎn)品需要達到的質(zhì)量目標。實施項目質(zhì)量管理的各項資源分配、人員的職責和權限。為了達到質(zhì)量目標，項目所應遵循的過程和規(guī)范。在相應的階段對產(chǎn)品所實施的質(zhì)量控制活動。確保過程和規(guī)范被遵循的質(zhì)量審計活動。在項目的進程中所實施的質(zhì)量改進活動和機制。達到質(zhì)量目標的度量方法。為達到質(zhì)量目標必須采取的其他措施。編制質(zhì)量計劃的方法通常有質(zhì)量費效比法、質(zhì)量標桿法、質(zhì)量流程圖法、質(zhì)量實驗設計法等。質(zhì)量費效比法，就是利用前述

35、的質(zhì)量經(jīng)濟性原則，分析質(zhì)量的投入成本和所獲取收益之比，選擇那些對項目最有價值的質(zhì)量活動。能夠采用質(zhì)量費效比法來制訂質(zhì)量計劃的項目，必須具備大量的歷史數(shù)據(jù)可供參考，且這些數(shù)據(jù)所反映的活動過程是高度可重復的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質(zhì)量活動。質(zhì)量標桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實踐。在很多類型的項目中，由于產(chǎn)業(yè)本身的成熟度問題，還無法得到準確的量化數(shù)據(jù)來反映質(zhì)量成本和效益之間的關系。而同時，精確地獲取和分析數(shù)據(jù)也會產(chǎn)生較高的代價。這個時候，通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向?qū)Ρ?，直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢，就可以比較容易地實現(xiàn)目的。質(zhì)量標桿法依賴于在行業(yè)內(nèi)部建立基準比較的機制，也就是說必須可以獲取行

36、業(yè)內(nèi)的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的咨詢組織，可以在整個行業(yè)內(nèi)部建立標桿基準進行比較。質(zhì)量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標注出質(zhì)量形成和產(chǎn)生的工作環(huán)節(jié)，包括質(zhì)量產(chǎn)生活動、質(zhì)量控制活動、壞質(zhì)量修復活動等。質(zhì)量實驗設計法，是指在一些大型項目中，為了確定哪些因素會對質(zhì)量產(chǎn)生影響，在確定質(zhì)量計劃之前進行某些實驗活動，來識別和確認那些對質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，以便于更好地建立質(zhì)量計劃。（四）項目的質(zhì)量目標項目的質(zhì)量目標包括對交付產(chǎn)品的質(zhì)量要求和實施過程的質(zhì)量要求兩個方面。產(chǎn)品的質(zhì)量要求是指那些衡量產(chǎn)品的質(zhì)量屬性，這一般和產(chǎn)品的工程技術領域高度相關，但是也可以從一

37、般性的原則出發(fā)來考慮。創(chuàng)建工作分解結構工作分解結構，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準確地確定它們的進度、成本以及質(zhì)量要求。說得通俗一點，WBS就是將項目進行分解的一種方法。它使得項目目標從抽象的表述轉(zhuǎn)化成了詳細、明確且實在的工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容就變成了項目目標的具體體現(xiàn)。這樣來說，WBS有3個主要目的：在制定WBS的過程中，進一步加深對項目的認識和理解。項目目標被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務，消除項目的神秘感。作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎。工作分解結構最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理

38、軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創(chuàng)建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進行編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應關系。當然這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結構。最上面一層代表整個項目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創(chuàng)建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構建本項目WBS的起點。很多專業(yè)領域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標準。自上而下法被認為是最常規(guī)的創(chuàng)

39、建WBS的方法。它從項目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數(shù)，細化工作任務。對于經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和項目組來說，由于他們具備廣泛的技術知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當中。這3種方法各有特點和其特定的適應性。一個高質(zhì)量的工作分解結構對項目的后續(xù)工作至關重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說

40、，這樣做便于項目分解結構的合并操作。步驟二：建立項目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成果進行分解，得到細分的子可交付成果。這一過程可以循環(huán)下去，直到得到適當?shù)念w粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結構，它代表了項目最后完成的所有產(chǎn)出物及其分解。步驟四：對每個子成果進一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經(jīng)歷了這些活動，我們就可以構造一個子成果。步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關聯(lián)活動。橫向關聯(lián)活動包括子產(chǎn)品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀

41、整個WBS，我們可以看到以下一些特點：第一，項目分解從可交付結果開始進行逐步分解，這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結果就構成了項目的產(chǎn)品范圍。它意味著項目最終或者進行過程中都會產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品，這些產(chǎn)品最終會轉(zhuǎn)化成交付給客戶的交付結果。這種分解方式體現(xiàn)了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關注點是不一樣的，前者關心如何完成項目，后者關心完成的是什么，是不是所期望的。從表現(xiàn)來看，前者在意實施活動，后者在意實施結果。現(xiàn)實中大多數(shù)項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進行分解的。這一方面體現(xiàn)了實施方作為實施領域的專

42、家對活動細節(jié)的理解，另一方面反映了其對目標效率因素的關注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目出現(xiàn)問題的根源之一。因為客戶方關心“我能得到什么”，而實施方只關心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強調(diào)以交付結果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進行分解所產(chǎn)生的問題。第二，WBS的葉子節(jié)點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構成了項目的工作范圍。后續(xù)的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應的資源，以及如何優(yōu)化

43、資源的分配來提高項目實施效率。第三，在進行分解的過程中，存在4種構成模式：第一種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由名詞構成。第二種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由動詞構成。第三種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點由名詞和動詞共同構成。第四種：父節(jié)點是動詞，子節(jié)點全部由動詞構成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創(chuàng)建一個高質(zhì)量的WBS并不容易，往往需要反復多次進行。同時，實現(xiàn)一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領域方面的專業(yè)技能。也就是說，工作分解結構的質(zhì)量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術領域的理解和經(jīng)驗高度相關。有時甚至可以說，WBS的創(chuàng)建是一項創(chuàng)造性工作。它凝結了項目實施人員對項目范圍的充分

44、理解，也包含了大量的來自過去實踐的經(jīng)驗總結。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總結出一個WBS模板。這個模板實際上是企業(yè)過去經(jīng)驗的總結，代表了企業(yè)的核心能力。前述的3種構建WBS的方法中，最有價值的是類比法。下面是創(chuàng)建WBS的基本原則WBS中的產(chǎn)品范圍應該包含所有的中間和最終工作產(chǎn)品。WBS中的工作范圍應該包含所有的項目任務和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務都不會被分配相應的資源，其實施也無法得到保證。分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規(guī)則。在WBS的每一個節(jié)點上，可以建立賬目編碼系統(tǒng)來唯一標識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準確度，

45、減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進度及成本管理產(chǎn)生對應關系，特別有利于對項目進行非常準確而詳細的成本預算及核算管理。在WBS的某一層節(jié)點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應的責任人，并建立責任分配矩陣。工作包范圍內(nèi)的所有結果或者活動由該責任人負責。工作包的設定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規(guī)定。WBS事實上是項目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關聯(lián)。后續(xù)的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進行的。項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作

46、單元上。項目的范圍變更必須基于WBS進行。定義范圍項目目標主要表現(xiàn)為以范圍為核心的要求，就是項目應該完成什么，使項目干系人達成一致的結果。項目范圍說明書的具體格式和要求和各個組織所處行業(yè)領域的項目特征相關，但一般來說至少包括以下各項內(nèi)容：項目商業(yè)目標：描述促使項目建立的商業(yè)需求。這部分內(nèi)容大都來源于項目啟動階段所作的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場機會的識別以及進行項目選擇的依據(jù)。這些條件是項目目標的前提和項目存在的基礎，但它是來自項目的外部因素，很可能不在項目可控制范圍內(nèi)。項目的實施和目標實現(xiàn)都需要一個過程，所以這些關鍵性的條件是不是會發(fā)生變化，就成了組織分配資源的一個重要依據(jù)。在當今外部商業(yè)環(huán)境變化越來越快

47、、越來越難以預測的情況下，組織需要對這些變化相當謹慎而敏感?？赡芎芏囗椖吭趧?chuàng)立的時候相當正確，但由于錯過最佳的時機而變得無效。項目制約因素及假設：列出項目的制約條件，以及針對不確定性環(huán)境的前提假設。項目可交付成果總述：列出項目完成所要交付給客戶的所有成果。這實際上是約定項目的范圍目標，是項目活動最主要的結果?？山桓冻晒梢詫Ｖ改切┬枰詈蠼桓犊蛻舻慕Y果，也可以包括那些生產(chǎn)過程中的中間結果。符合的規(guī)范與要求：列出交付成果應該達到的要求，以及實施過程中應該遵循的規(guī)范標準。這實際上是約定項目的質(zhì)量目標。驗收標準：確定對結果進行驗收所應遵循的規(guī)范和標準。進度里程碑：確定項目的主要里程碑。這是對項目的時

48、間目標進行約定。成本估計：確定項目所需要的總成本估計。這是對項目的成本目標進行約定。項目范圍說明書的核心是約定項目目標，在這一階段以范圍目標為主。理論上，范圍目標的界定需要清晰準確。但在現(xiàn)實中，作為項目成果的接受方（或稱買方）和成果的實施方（或稱賣方）在這一關鍵問題上的認識是不對等的。目標約定得越明確顯然對買方越有利，但具體到操作上，卻是賣方比買方更具有專業(yè)能力。對賣方來說，并沒有直接的動力去準確約定“買方想要的”。而相反，賣方傾向于將目標定得模糊，或者接近于對自己有利的方向，未必是“買方想要的”，而更可能是“賣方想賣的”。同樣這一情況也適用于質(zhì)量目標的確立上。約定交付成果應能達到的指標和要求

49、更需要專業(yè)的技術能力，顯然，大多數(shù)買方不具備這種能力。買方能夠判斷的標準僅僅是“其結果是否符合我的需要”但“這個需要”無法作為約束項目目標的技術指標，所以常常出現(xiàn)由于質(zhì)量目標含糊而最后產(chǎn)生的項目糾紛。有鑒于范圍和質(zhì)量目標的這種情況，極容易導致在項目初期買賣雙方對目標理解的不一致和偏差。為了彌補這種偏差，增加“驗收標準”來作為補充。也就是說，雙方遵循認可的驗收標準來判斷其最終成果是否符合最初的目標。這一措施可以有效幫助減少這種偏差所帶來的負面作用，但制定驗收標準同樣需要一定的專業(yè)技能。一般的買方不具備這樣的能力。顯然，賣方?jīng)]有動力去制定一個約束自己的標準，所以大多數(shù)行業(yè)其“驗收標準”是借助于第三

50、方所制定的行業(yè)規(guī)范來實施的。在項目初期，賣方一直推銷自己有的或者能夠做到的，且盡力去承諾對買方需求的滿足。買方知道自己的需求，但不具備對賣方產(chǎn)品判斷的專業(yè)知識。目標理解上的差距在項目一開始就埋下了矛盾的種子。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限責任公司（二）項目聯(lián)系人王xx（三）項目建設單位概況公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持

51、續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司

52、不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并

53、增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。從早期的鼠標、鍵盤發(fā)展到

54、VR/AR設備，沉浸感不斷提升。由于VR使用時是剝離現(xiàn)實空間的，顯示技術上更容易實現(xiàn)，將會更早實現(xiàn)普及，但由于其不能和現(xiàn)實世界發(fā)生聯(lián)系，所以遠期應用可能會以家用游戲娛樂為主。2020年Valve發(fā)布首款3A級VR游戲半衰期：愛莉克斯，玩家需要在場景中翻箱倒柜尋找關鍵道具，可與游戲內(nèi)幾乎任何物體進行交互（比如拿起并投擲物體）。（五）項目建設選址及建設規(guī)模項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約71.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積80425.99，其中：主體工程48188.79，倉儲工程1543

55、2.46，行政辦公及生活服務設施8838.59，公共工程7966.15。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資30723.73萬元，其中：建設投資24418.08萬元，占項目總投資的79.48%；建設期利息346.60萬元，占項目總投資的1.13%；流動資金5959.05萬元，占項目總投資的19.40%。2、建設投資構成本期項目建設投資24418.08萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用21637.81萬元，工程建設其他費用2245.78萬元，預備費534.49萬元。（七）資金籌措方

56、案本期項目總投資30723.73萬元，其中申請銀行長期貸款14147.01萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：63100.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：47906.89萬元。3、凈利潤（NP）：11133.70萬元。4、全部投資回收期（Pt）：4.76年。5、財務內(nèi)部收益率：29.92%。6、財務凈現(xiàn)值：21063.28萬元。（九）項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積47333.00約71.00畝1.1總建筑

57、面積80425.99容積率1.701.2基底面積28399.80建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝337.732總投資萬元30723.732.1建設投資萬元24418.082.1.1工程費用萬元21637.812.1.2工程建設其他費用萬元2245.782.1.3預備費萬元534.492.2建設期利息萬元346.602.3流動資金萬元5959.053資金籌措萬元30723.733.1自籌資金萬元16576.723.2銀行貸款萬元14147.014營業(yè)收入萬元63100.00正常運營年份5總成本費用萬元47906.896利潤總額萬元14844.947凈利潤萬元11133.708所得稅萬元

58、3711.249增值稅萬元2901.3910稅金及附加萬元348.1711納稅總額萬元6960.8012工業(yè)增加值萬元23394.9913盈虧平衡點萬元19129.87產(chǎn)值14回收期年4.76含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率29.92%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元21063.28所得稅后項目經(jīng)濟效益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產(chǎn)品及服務產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（1

59、2個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入63100.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入41015.0044170.0050480.0063100.002增值稅1789.851948.642266.222901.392.1銷項稅5331.955742.106562.408203.002.2進項稅3542.103793.464296.185301.613稅金及附加214.79

60、233.83271.95348.173.1城建稅125.29136.40158.64203.103.2教育費附加53.7058.4667.9987.043.3地方教育附加35.8038.9745.3258.03（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2901.39萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等