工責培訓資料

1、工責培訓資料企業(yè)是指彼得德魯克（Peter F.Drucker）的人們實現(xiàn)的事情的地方。謀生的利益共同體；提供安全活動空間；學習、生活的地方；個性、能力發(fā)揮的地方；人際關(guān)系的地方；實現(xiàn)自我的地方。管理的定義:通過他人把事情辦成（達到組織目的）的一系列活動;管理是方法,也是一種制度;管理是科學,也是藝術(shù);管理就是解決問題!管理者：你的工作大部分要由你的部屬來完成,你的責任 就是訓練你的部屬和你一樣, 具有更強的工作能力與責任感.擁有知識擁有未來，擁有管理擁有優(yōu)勢 (先理、后管，掌握管理的原則和方法)管理者的工作內(nèi)容2. 工作的改善3. 部下的育成4. 人際關(guān)系的調(diào)整1. 工作的管理（日常維持管理

2、）工作的三大能力2. 問題解決的能力3. 人際關(guān)系1. 專門能力（專業(yè)的知識，經(jīng)驗，技巧等）人的四面窗理論（打開 關(guān)閉 隱藏 未知）中間管理層的視點位置紐帶作用理解上級領(lǐng)導(dǎo)的指示和公司方針, 才能讓下屬對安排的工作認可.本部門的視點全公司的視點長期視點短期視點管理者應(yīng)當具有的視點踢足球的要點是什么？在球旁的球員 。對球極度關(guān)心95%在中間點的球員 。對球關(guān)系 對周圍環(huán)境的關(guān)心50%50%在最遠處的球員 。對球關(guān)系 查看對友的位置5%95%I字型社員有一定能力, 只做自己的, 和別人不合作.T字型社員工作面寬, 有能力, 樂于和別人配合共同完成工作.不屬于 現(xiàn)代企業(yè)需求的社員提倡型員工不可或缺的

3、員工沒有必要的員工2. 開朗 愉快3. 報告 聯(lián)絡(luò) 商談4. 不推卸責任5. 栽培優(yōu)秀下屬1. 逃避挑戰(zhàn)2. 憂郁 陰沉1. 不懼怕失敗3. 不報告不聯(lián)絡(luò)不商談4. 不承認錯誤5. 只關(guān)心自己的事與下屬共同發(fā)展個人目標工作教導(dǎo) - 教他做事反饋 - 告訴他好與不好激勵 讓他開心地做事計劃控制協(xié)調(diào)組織領(lǐng)導(dǎo)定期評估與檢查重點問題的分析與處理發(fā)現(xiàn)差距,持續(xù)改善規(guī)劃部門及個人發(fā)展目標確定工作重點及計劃：6W3H部門系統(tǒng)構(gòu)建及流程完善人員的選拔與招聘下屬責任的分配及分工資源的調(diào)配和運用上中下的溝通內(nèi)外部關(guān)系及矛盾的處理管理的五大職能管理的目標2. C 成本3. D 交期4. S 服務(wù)5. S 安全6.

4、P 效率7. M 士氣1. Q 品質(zhì)作業(yè)方法 M機器 M工作流程環(huán)境材料 M人員 M產(chǎn)品客戶MONEY安全 S服務(wù) S交期 D成本 C質(zhì)量 Q效率 P士氣 M輸入5M1E輸出測量系統(tǒng)5M1E思路還有什么用？管理的對象（要素）培訓不足缺乏客戶導(dǎo)向意識差不多的致命觀念(內(nèi)部客戶)自以為是缺乏過程導(dǎo)向缺乏系統(tǒng)管理概念缺乏危機意識缺乏持續(xù)改善的機制缺乏質(zhì)量成本概念缺乏問題分析與解決的技巧缺乏質(zhì)量技術(shù)管理的盲點 管理好自己角色認知時間管理自我認知管理好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃 管理在職輔導(dǎo)解決問題授權(quán)年終績效評估激勵溝通員工 職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)如何做一名出色的管理者？管理的方

5、法和工具：（一）. PDCA 循環(huán)：“PDCA”循環(huán)是一個管理的過程：其作用在于使工作更具有計劃性、條理性及可持續(xù)提升績效。 P D CA管理 D CA P D CA P D CA P D CA PPDCA的循環(huán)1. 計劃（PLAN） 1)目標計劃：檢討客戶的要求、本公司的技術(shù)水準、制造能力、原材料因素等，決定品質(zhì)標準。 2）方法計劃：決定達成目標所必須遵守的作業(yè)順序或方法 a）設(shè)備、治工具標準 b）原料、材料標準 c）技術(shù)標準 d）操作標準 e）檢驗標準 f）測定標準 g）管制標準2. 實施（DO） 命令現(xiàn)場人員依照標準工作 1）管理者必須下決心使部署明白必須遵守標準實施作業(yè)的決心。 2）教

6、育訓練，使每一位部署都能確實了解所制定的標準。 3）工作時必須確實依照標準。 PDCA的循環(huán)3.調(diào)查（CHECK） 調(diào)查實施結(jié)果是否良好，若有異常追查原因。 1）管理者要經(jīng)常巡視監(jiān)督部署的工作，發(fā)掘異常、追查原因； 2）定期測定品質(zhì)特性、品質(zhì)成本、生產(chǎn)成果，作統(tǒng)計分析發(fā)掘異常，追查異常原因。4.改善措施（ACTION） 依據(jù)調(diào)查結(jié)果去除異常原因，采取修正標準的措施。 1）應(yīng)急措施-除去表面原因； 2）再發(fā)防止措施-除去根本原因。 真正原因的追查步驟： a）有無標準： 無 制定 b）有制定標準時調(diào)查是否準受： 遵守 結(jié)果不良 標準錯 修改標準 c）有標準，但未遵守，調(diào)查是否了解標準： 了解而未遵

7、守 教育訓練 了解標準 d）有標準，了解標準，但仍未遵守，調(diào)查標準是否合理： 不合理 無法遵守 修改標準 合理的標準（二）、巴列特定律：總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。 按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的 是來自20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品； 80%的財富集中在20%的人手中； 這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。（三）、 SMART原則-目標管理s：specific具體的m：mea

8、surable可測量的a：attainable可達到的r：relevant相關(guān)的t：timebased時間的人們在制定工作目標或者任務(wù)目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。（四）、 6W3H方法Why 為什么：計劃的目的What 做什么：計劃的內(nèi)容Where 地 點：實施的地點Which 步 驟：開始的順序Who 誰來做：由誰來做When 何 時：完成的期限How to do 如何做： 如何執(zhí)行計劃How many 數(shù) 量：共有多少要做How much 成 本：需要投入多少意義：做任何工作都應(yīng)該從6w3h來

9、思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的計劃和匯報也應(yīng)該用6w3h。（五）、SWOT分析SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機會，克服內(nèi)部弱點；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點，回避外部威脅。SWOT分析法稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（threats）。 又稱為強弱機危綜合分析法 。（六）、報 聯(lián) 相報告 聯(lián)絡(luò) 商談的

10、各自的作用報告： 義務(wù)加自發(fā)的行為聯(lián)絡(luò)： 共享資訊商談： 相乘的加倍功效不報告將導(dǎo)致的麻煩：1.不能盡快解決問題2.損害與顧客之間相互信賴的關(guān)系。3.單憑自身的判斷辦事，容易出錯。4.上司不再信任你。報告的方法：1.遵循6W3H的步驟。2.首先傳達事實。3.立刻報告。4.先報告壞消息。5.（傳達事實）提出自己的意見。聯(lián)絡(luò)就意味著資訊的共享：1.資訊事實的共享。2.有意義的資訊的共享。3.感情資訊的共享。商談原則1：暢所欲言的商談。商談： 相乘的加倍功效商談原則2：自己思考過解決方案后 再商談。商談原則3：任何結(jié)果必須再次報告。原因1：認知差異。為什么沒有妥當?shù)膱蟾媛?lián)絡(luò)商談？原因2：時間上不允許

11、。原因3：怕遭到上司的責罵。原因4：不愿被干涉。1：放下工作聆聽。當部下向你報告時：2：冷靜的聆聽。（尤其是當部下報告的是壞消息時）3：表達謝意。4：指出問題所在。1：身體方面。握手及擁抱等正向安撫：2：心理方面。微笑及點頭等3：語言方面。問好及褒獎等見面打招呼很重要1：身體方面。撞擊或毆打等負向安撫：2：心理方面。瞪眼或冷笑等3：語言方面。斥責或辱罵等1：“過去形發(fā)問” Vs “未來形發(fā)問”激勵部下的溝通技巧：2：回答“是 不過”與“是 而且”3：我與我們4：拉與推的手法情景領(lǐng)導(dǎo)：執(zhí)行能力執(zhí)行意愿D2級（指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)）D1級（指示型領(lǐng)導(dǎo)）D4級（委任型領(lǐng)導(dǎo)）D3級（支援型領(lǐng)導(dǎo)）4種類型的社員對

12、于D1級的員工：1：需要發(fā)出詳細的指示。2：指示工作的順序并要求遵守。3：要求頻繁的報告。4：要求達到期限，質(zhì)與量的規(guī)定。5：改變工作方式時，由上司實施。對于D2級的員工：1：詳細解說工作的重要程度和位置。2：詳細解說公司的角色，方針和展望。3：詢問員工有無問題或意見。4：在語言上稱贊對方。5：改變工作方式時，詳細說明理由。對于D3級的員工：1：不給予細節(jié)上的指示。2：要員工提供意見和想法。3：定期，經(jīng)常與員工交流。4：要求員工完成所交代的工作。5：改變工作方式時，充分聽取員工的意見。對于D4級的員工：1：不干涉下屬的工作。2：僅僅指示目標。3：給予更困難的工作，挑戰(zhàn)其能力。5：委任下屬工作后

13、，給予支援，方便下屬工作。6：改變工作方式時，委任下屬實施。4：讓下屬代為執(zhí)行上司的工作。（七）、QC七工具層別法特性要因圖（魚骨圖）柏拉圖（排列圖）檢查表直方圖控制圖散布圖現(xiàn)場管理監(jiān)督者的立場：面對部下：應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對經(jīng)營者：他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司：又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話?，F(xiàn)場管理監(jiān)督者的作用影響著決策的實施；承上啟下的橋梁，員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；生產(chǎn)的直接組織和參加者； 提高產(chǎn)品質(zhì)量 提高生產(chǎn)效率 降低成本 防止工傷和重大事故現(xiàn)場管理監(jiān)督者的權(quán)力必要的：上崗否決權(quán)審視自已的需要和期望自我實現(xiàn)受尊重

14、的需求被社會認同的需求安全的需求生理的需求由內(nèi)在而感到滿足由外在而滿足饑餓、口渴、居住愛情、歸屬、接納及友情自尊、自治、成就及地位自我成長、發(fā)揮潛能、自我實現(xiàn)以及有完成事物的驅(qū)動力身體及情感的安全感管理者的類型 保姆型發(fā)展型獨裁型低 關(guān)心工作 高高關(guān)心人低墮落型現(xiàn)場管理監(jiān)督者要具備：主導(dǎo)精神記下來 不怕出錯作企業(yè)需要的骨干你不做我做 作業(yè)異常報告：當我們部下比較多-讓部下做工作異常記錄 主導(dǎo)到位：跟催及時有力 平級之間的主導(dǎo)-攤到桌面上來說-善用開會 用數(shù)據(jù)說話-你讓別人無法否定你 委托了別人也需要確認。 -“跟主管說過了”“報告給了上司”-便成了別人的事？-上司比你忙、與你相比他更重要 主導(dǎo)方法：跟蹤表、問題記錄、文件備份 專案進度表主導(dǎo)精神方法論1：狀況成功失敗對待錯誤對待成績對待挫折對待問題對待工作對待做事對待同事對待上司對待時間對待先進對待利益對待目標是我錯了,馬上改進幸運/大家努力的結(jié)果努力不夠/方法不對又得到一次進步機會還不夠好,繼續(xù)努力站高一層/為他人服務(wù)降低身份/看到優(yōu)點尊敬/輔助每天進步一點尊敬/學習/超越團隊優(yōu)先樹立高目標這不是我的錯,因為都是因為我的努力運氣不好/他們不配合找借口/逃避已經(jīng)很不錯了出于無奈/草草了事評頭論足,盡是不足看好看