企業(yè)關(guān)鍵工作績效指標(biāo)體系建設(shè)項目研究報告

1、 企業(yè)關(guān)鍵工作績效指標(biāo)體系建設(shè)項目研究報告在全球一體化的背景下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈。要想在激烈的競爭中 站穩(wěn)腳跟，取得一席之地，就必須充分利用企業(yè)的各種資源， 尤其是具有無限潛 能的人力資源。要充分激發(fā)人的潛能，調(diào)動員工的積極性，企業(yè)就必須有效地進 行績效考核，而KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的一種工具， 是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，因此，企業(yè)設(shè)計一套適合自身的KPI體系具有至關(guān) 重要的作用。KPI是指一系列集中在企業(yè)績效方面的評價指標(biāo)， 這些指標(biāo)對企業(yè)當(dāng)前的發(fā) 展和未來的成功起到關(guān)鍵作用，是用來衡量某一崗位人員工作績效表現(xiàn)的具體量 化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式

2、。KPI來源于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。因此，本文主要介紹KPI、KPI體系及其設(shè)計過程中存在的問題，并通過對案例企業(yè)績效考核指標(biāo)體 系進行分析，指出其績效考核體系設(shè)計過程中應(yīng)注意的問題。 然后再根據(jù)企業(yè)的 具體情況，在先進的理論指導(dǎo)下，設(shè)計出適合企業(yè)本身的KPI體系。關(guān)鍵詞：KPI，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)重，KPI體系目錄 TOC o 1-5 h z 緒論（引言） 1 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 1績效管理理論概述 31. 1績效 31.1.1績效定義 31.1.2績效的層次 31.1.3績效的性質(zhì) 41

3、.2影響績效的主要因素 5技能 5激勵 5環(huán)境 5機會 61.3績效管理 61.3.1績效管理的內(nèi)涵 61.3.2績效管理與績效評價 61.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本理論 71.4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義 71.4.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定 8 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 2關(guān)鍵績效指標(biāo)在應(yīng)用中存在的問題 102.1企業(yè)戰(zhàn)略不能有效分解到關(guān)鍵績效指標(biāo)上 102.2不能科學(xué)的制定關(guān)鍵績效指標(biāo) 112.3考核結(jié)果的評估不明確 112.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化、權(quán)重確定困難 11 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document

4、3案例分析-九芝堂股份有限企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計 133.1企業(yè)簡介 133.2九芝堂股份有限企業(yè)績效管理中存在的缺陷 133.3九芝堂股份有限企業(yè)績效管理體系的改進 163.3.1九芝堂改進績效管理體系的流程設(shè)計 163.3.2績效管理體系指標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)建 173.3.3九芝堂企業(yè)KPI目標(biāo)框架的形成過程 18 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 4關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計 204.1關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的原則 204.2明確的目標(biāo)是設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的前提 224.2.1確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 224.2.2應(yīng)用魚骨圖方法對目標(biāo)進行分解 234.3建立各層

5、次的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo) 244.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型 254.5關(guān)鍵績效指標(biāo)定義與描述 264.6權(quán)重的確定方法 274.6.1主觀經(jīng)驗法 274.6.2倍數(shù)加權(quán)法 274.6.3需要注意的問題 294.6.4績效考評表 295運用關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進行績效評估時要注意的問題32結(jié)論34 緒論在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至 關(guān)重要的作用。企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須有效地提供適銷對路的產(chǎn)品或服務(wù)， 而人力資源正是提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的要素，有時甚至是最為關(guān)鍵的要素。人力 資源管理工作直接影響整個企業(yè)的經(jīng)營狀況。 這種影響可能是有利的，也有可能 是不利的，具

6、體效果如何，取決于人力資源的具體政策、體制設(shè)計和貫徹實施， 如績效考核和薪酬體制。在很多情況下，人力資源實際上處于未充分利用的狀態(tài)， 員工的實際工作效率往往低于其潛在的能力。 當(dāng)前，人力資源管理的角色正在悄 然發(fā)生轉(zhuǎn)變。企業(yè)人力資源管理逐漸從傳統(tǒng)的人事檔案管理以及為其他部門服務(wù) 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理以及利用外部資源的積極參與者， 將來人力資源還會向知識管理方 向發(fā)展，因此，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，適應(yīng)時代的需要。目前，很多企業(yè)都認(rèn)識到了人力資源管理，尤其是績效管理和績效考核的重 要性，在績效管理和績效考核方面投入了巨大的精力， 希望通過績效管理和考核 給企業(yè)帶來更多的利潤，促進企業(yè)更好地發(fā)展。但是，當(dāng)我

7、們把目光投向現(xiàn)實中 的績效考核時，情況卻并不樂觀，幾乎所有企業(yè)都會進行績效考核， 但卻苦于找 不出有效的KPI并賦予它們合理的權(quán)重，無法對企業(yè)員工的行為進行有效評價， 當(dāng)然也就無法運用這些信息有效地進行獎懲管理、 人員晉升管理、培訓(xùn)與開發(fā)等 人力資源管理的其他職能，他們希望通過績效考核來提高企業(yè)利潤、促進企業(yè)發(fā) 展的愿望當(dāng)然也就無從實現(xiàn)。無論企業(yè)處于何種階段，績效管理對于提高企業(yè)的效益、提升企業(yè)的競爭力 都具有巨大的推動作用，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效便得不到持續(xù) 提升，無法適應(yīng)殘酷的市場競爭需求，最終將會被市場淘汰。本文不僅對KPI的相關(guān)理論研究進行了整合，還通過對案例企業(yè)的績效考

8、核 指標(biāo)體系的分析，找出其績效考核指標(biāo)體系設(shè)計中存在的問題， 然后再在先進的 理論指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，分解出部門級和崗位級KPI，并且對這些指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進行了仔細具體的說明， 賦予其合理的權(quán)重，設(shè)計出了適合企業(yè)本身 的KPI體系，具有極強的實用性和可操作性，并且可以為相同性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè) 提供一個KPI體系設(shè)計的樣本，降低其成本，促進企業(yè)更好地發(fā)展。1績效管理理論概述1. 1績效1.1.1績效定義績效（Performanee）是指工作的效果和效率,是組織期望的為實現(xiàn)其目標(biāo)而 展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結(jié)果。因此需要明確的是， 績效是分層次的。按照被衡量行為主題的多樣

9、性，績效可以從組織架構(gòu)層次角度 劃分為組織績效、群體績效和個人績效。1.1.2績效的層次從管理實踐來看，人們對于績效的認(rèn)識是不斷發(fā)展的， 例如，從單獨的強調(diào) 數(shù)量到質(zhì)量再到強調(diào)滿足客戶需求，從強調(diào)即期績效發(fā)展到強調(diào)未來績效。無論 是對組織還是對個人來說，都應(yīng)該以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效的概 率。簡單的講，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面 上的有效輸出。一個組織內(nèi)部往往根據(jù)若干組織原則分為若干層次和數(shù)量的群 體，群體有具體的員工組成。對應(yīng)不同層面的工作活動主體， 相應(yīng)也就產(chǎn)生了不 同層面的績效。因此，廣義的績效概念中包括部門整體組織績效，員工團體和員 工個人績效三

10、個層次。組織績效是整個企業(yè)的績效，指的是組織任務(wù)在質(zhì)量，數(shù) 量等方面的完成情況。群體績效，是以部門為單位或以團隊為單位的績效， 是群 體任務(wù)在數(shù)量，質(zhì)量及效率等方面的完成情況。員工的績效是其工作的“績”（即 工作的結(jié)果）和“效”（即實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）的復(fù)合體。1.1.3績效的性質(zhì) 多因性影響績效的因素很多，績效的多因性是指績效的優(yōu)劣并不單一由一個因素決 定，而是受組織內(nèi)外部因素共同作用的影響。 影響績效的外部因素主要包括社會 環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、國家法規(guī)和同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織框架、技術(shù)水平以及管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。但并不是所 有影響因素的作用都是一

11、致的。在不同的情景下，個別因素對績效的影響與作用 是不同的。多維性績效的多維性是指評價主體需要多維度、多角度地去分析和評價績效。對于 組織績效，應(yīng)當(dāng)包括三個方面：有效性、效率和變革性。有效性是指達成預(yù)期目 的的程度；效率是指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況；而變革性則是指組織應(yīng)付將 來變革的準(zhǔn)備程度。對于員工績效，在對其進行評價時，通常需要考慮員工的工 作結(jié)果和工作態(tài)度。對于工作結(jié)果，可以通過完成的數(shù)量、質(zhì)量和效率以及成本 等指標(biāo)進行評價。對于工作態(tài)度，可以通過全局意識、紀(jì)律意識、服從意識以及 協(xié)作精神等評價指標(biāo)來衡量。動態(tài)性績效的第三個特征是動態(tài)性。隨著時間的推移，員工的績效是會發(fā)生變化的， 績效

12、差的可能得到改進，績效好的也可能隨時退化。因此，管理者必須持續(xù)、動 態(tài)地跟蹤了解員工的工作表現(xiàn)，不能停滯僵化的看待員工的績效。這一點也說明， 績效管理不是平行前進的，而是有周期性的，管理者應(yīng)該深刻認(rèn)識到績效考核的 動態(tài)性特征，結(jié)合企業(yè)績效的現(xiàn)有特征，合理的劃分績效管理的周期，做到因時 而變，因人而變，多與員工溝通交流，讓員工接受并認(rèn)可績效管理系統(tǒng)，為企業(yè) 的管理減少不必要的矛盾。1.2影響績效的主要因素績效具有多因性，影響績效的因素也是多方面的，影響績效的主要因素，可 以概括為四類。1.2.1技能員工在工作過程中表現(xiàn)出的能力和技巧成為技能。 影響員工績效的因素有很 多人，包括先天的和后天的，總

13、體來說，有一下幾種：智商，情商，心理，經(jīng)驗， 教育，培訓(xùn)等。因此，通過后天的培養(yǎng)和鍛煉，員工的技能是可以變化的。企業(yè) 為了提高組織績效，留住人才，可通過各種方法提高員工的技能水平。 這中間包 括在員工面試環(huán)節(jié)，通過情景模擬，做測量表等方式，尋找適合企業(yè)的潛在人才； 還可以在員工入司后，通過給員工下達學(xué)習(xí)任務(wù)，給員工進行培訓(xùn)等方式來提高 員工的技能，相應(yīng)的就可以提高組織的技能。1.2.2激勵所謂激勵，就是為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而強化， 引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。激勵是績效管理的重要內(nèi)容與手段，不同的激 勵類型對行為過程會產(chǎn)生不同程度的影響，因此激勵類型的選擇是做好激勵工

14、作 的一個前提條件。1.2.3環(huán)境環(huán)境可以分為組織內(nèi)部的環(huán)境和組織外部的環(huán)境。組織內(nèi)部的環(huán)境一般包括：勞動場所的布局和物理條件；工作設(shè)計的質(zhì)量以及工作任務(wù)的性質(zhì)；工具、 設(shè)備以及原材料的供應(yīng)等。組織外部的環(huán)境條件包括：社會政治經(jīng)濟狀況、市場 的競爭強度等。不論是組織內(nèi)部還是外部的因素都會影響工作績效。124機會機會是一種偶然性的因素。機會能夠促進組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、 成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的環(huán)境下，員工如果有機會去完成特定的工作任 務(wù)，可能會使其達到在原職位上無法實現(xiàn)的績效。在機會的促使下，組織可以拓 展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。1.3績效管理1.3.1績效管理的內(nèi)涵

15、績效管理的本質(zhì)含義是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行 為和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致， 通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn) 略的手段及過程?？冃Ч芾聿粦?yīng)該簡單地被理解為僅僅是一個測量和評估的過 程，而應(yīng)是管理者和員工之間創(chuàng)造相互理解的途徑。1.3.2績效管理與績效評價與績效管理非常接近并且容易引起混淆的一個概念是績效評價。所謂績效評價，是指在績效周期結(jié)束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、 群體及個人績效做出判斷的過程?？冃гu價是績效管理的一個重要的環(huán)節(jié)，不能將績效評價等同于績效管理。 只有把績效評價置于績效管理的整個過程中，才能有效地實現(xiàn)績效管理的目的。如果一個組

16、織只進行績效評價而忽略了績效管理的其他環(huán)節(jié)，那么組織的績效目標(biāo)將很難達成。績效評價成功與否不僅取決于績效評價本身，而且在很大程度上 取決于績效評價相關(guān)聯(lián)的整個績效過程。有效的績效評價依賴于整個績效管理活 動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效評價來支撐?？冃У慕Y(jié)果表 明了組織選擇的戰(zhàn)略以及行動的結(jié)果。而績效管理則為績效評價提供了評價的內(nèi) 容和對象，并在績效評價的基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的決策和改進。綜上所述，績效管理不等于績效評價?？冃гu價是績效管理的關(guān)鍵一環(huán)。績效管理離不開績效評價， 并且績效評價也應(yīng)該與績效管理的其他方面進行聯(lián)系。我們必須將績效評價納入 績效管理制度之中，才能夠?qū)冃нM行有效

17、的監(jiān)控與管理，從而實現(xiàn)績效管理的 目標(biāo)。1.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本理論1.4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI) 般來說是指可以衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)效果的關(guān)鍵指 標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分配而形成的可操作性相對較強的指 標(biāo)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立的目的就是將企業(yè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以實際 操作的企業(yè)活動，增強企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的動力。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的 內(nèi)涵包括以下幾個方面：關(guān)鍵績效指標(biāo)要是能夠衡量企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵指標(biāo)?？梢?從兩方面來理解這一含義，一方面，關(guān)鍵績效指標(biāo)是戰(zhàn)略層面的，是企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)層層分解產(chǎn)生的，另一方面，關(guān)鍵績效指標(biāo)強調(diào)的是關(guān)鍵性，

18、就是說，這些指 標(biāo)要對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)由重要的影響。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有促進作用的指標(biāo)。關(guān)鍵 績效指標(biāo)是個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁， 所以，對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核， 可以保證對企業(yè)的發(fā)展有促進作用的行為受到鼓勵，從而提高企業(yè)的工作效率。關(guān)鍵績效指標(biāo)要能夠反映對企業(yè)的價值創(chuàng)造最有影響的驅(qū)動因素。這是因為關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，就是要使經(jīng)營者最大程度的關(guān)注企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵 驅(qū)動因素，方便經(jīng)營管理者及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)運行的過程中產(chǎn)生的問題，從而進行改進，提高效率。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是用來評價和管理員工工作的可以量化的標(biāo)準(zhǔn)體系。 這里主要強調(diào)的是可以量化。關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核是對員工

19、作最直接的考核方 法，所以，這些指標(biāo)一定要是可以量化的。1.4.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定關(guān)鍵績效指標(biāo)是人力資源管理的一種新模式， 他是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成 具體可操作的指標(biāo)形式，并且要是目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵性因素。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)目 的是建立一種機制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)活動， 進而使企業(yè)工作 的效率不斷提高，核心競爭力不斷增強，企業(yè)也可得到可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)操作的核心手段是從眾多的績效考核指標(biāo)中挑選出最重要的 指標(biāo)，這些指標(biāo)不但要是衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵性指標(biāo)，還要能夠?qū)T工有足夠的激勵和約束，最大限度的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為所有組織成員的 活動，從而持續(xù)提高企業(yè)的效率。其

20、內(nèi)涵包括以下幾個方面：(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，也是對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)狀況 的衡量和評價，所以，可以對其進行如下闡述：首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)是組織的戰(zhàn) 略目標(biāo)分解形成的，因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)依次是組織目標(biāo)、部門指標(biāo)和個人指標(biāo)，這些指標(biāo)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的指標(biāo)體系。 其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)強調(diào)“關(guān)鍵性”, 這些指標(biāo)要是能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的最為重要的因素。一般來說績效指標(biāo)可以有很多種類型，有的指標(biāo)就是簡單重復(fù)的維持性目 標(biāo)，有的是要不斷提高的增長性目標(biāo)。作為企業(yè)來說，肯定是要謀求不斷發(fā)展的， 因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)要是增長性的指標(biāo)。 建立起合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，并且 能夠合理利用這一指

21、標(biāo)體系，建立合理的激勵和懲罰機制，不僅可以增強員工的 積極性，還可以增強競爭氛圍，從而實現(xiàn)企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的就是要把對企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有積極促進作用的因素重點拉出來進行考核，通過對這些因素的考核和評價，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，從而提高組織的工作效率。另外，關(guān)鍵績效 指標(biāo)也是企業(yè)員工的一種行為標(biāo)準(zhǔn)，是對員工工作最為直觀的考核方式，所以， 關(guān)鍵績效指標(biāo)必須要便于衡量，并且可以量化。從以上的分析可以看到，關(guān)鍵績效指標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)具體活動 中的具體體現(xiàn)，同時，關(guān)鍵績效指標(biāo)也在傳遞企業(yè)的價值取向。所以，關(guān)鍵績效 指標(biāo)應(yīng)用得當(dāng)?shù)脑挘梢源?/p>

22、進企業(yè)員工效率的提高，從而帶動整個企業(yè)效率的提 高。最為重要的是，可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量員工個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)是否會有偏差。2關(guān)鍵績效指標(biāo)在應(yīng)用中存在的問題2.1企業(yè)戰(zhàn)略不能有效分解到關(guān)鍵績效指標(biāo)上據(jù)中華財經(jīng)雜志的調(diào)查表明，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)缺乏明確的目標(biāo)，有的目標(biāo)很 繁雜，很難分解到關(guān)鍵績效指標(biāo)上，目標(biāo)與管理不同步。 80.1%的被調(diào)查企業(yè)管 理者缺乏目標(biāo)管理意識，覺得績效管理對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的作用無可厚非。 下圖是 調(diào)查結(jié)果的分布狀況。圖2-1企業(yè)管理者認(rèn)為績效管理對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的作用比例企業(yè)的目標(biāo)不能與績效管理協(xié)調(diào)同步的原因是多方面的的。 第一，很多企業(yè) 的本身目標(biāo)不清晰，總是以

23、市場為導(dǎo)向，什么業(yè)務(wù)賺錢快就做什么事，這種情況 集中體現(xiàn)在中小企業(yè)，企業(yè)沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。 第二，企業(yè)的目標(biāo)沒有分解 到關(guān)鍵績效指標(biāo)上，甚至出現(xiàn)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，通過工作分析，根據(jù)崗位職責(zé)來確 定關(guān)鍵績效指標(biāo)，本來應(yīng)該是自上而下的分解目標(biāo)，現(xiàn)在變?yōu)樽韵露系姆赐?。這種以工作分析為基礎(chǔ)，由下而上的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系不能準(zhǔn)確的反映企業(yè)的目 標(biāo)和愿景，也不能有效的反映目標(biāo)的實現(xiàn)進度，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略成為一張廢紙。2.2不能科學(xué)的制定關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理者對績效考核體系認(rèn)識不足或缺乏經(jīng)驗， 工作中不能根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀 制定合理的績效考核體系。根據(jù)麥肯錫企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)出現(xiàn)一個部門 有多個指標(biāo)，或者部

24、門的上下級之間使用相同的指標(biāo)。 此外，關(guān)鍵績效指標(biāo)不關(guān) 鍵，很籠統(tǒng)，不是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成績因素。因此，如何確立指標(biāo)，讓企業(yè) 的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系科學(xué)有效是管理者的當(dāng)務(wù)之急。2.3考核結(jié)果的評估不明確在對實施績效考評的企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，績效管理的參與者對績效考評的結(jié) 果并是不很清楚，對組織或員工個人來說，績效的最終成果應(yīng)當(dāng)是什么樣也并不 是十分清楚，人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作如何做才符合工作標(biāo)準(zhǔn)和要求，如何做才是工作任務(wù)完成的好或者不好。 特別是那些在企業(yè)主 要從事腦力勞動的人員，他們對企業(yè)的實際貢獻很難用有形的產(chǎn)品來表現(xiàn)好衡 量。2.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化、權(quán)重確定困難關(guān)鍵績

25、效指標(biāo)的量化是為了考核，而權(quán)重就是指標(biāo)所占的比重，前提是需要 先把指標(biāo)量化。指標(biāo)的量化和權(quán)重是相互關(guān)聯(lián)的。 對于一些不能量化的指標(biāo)，就 采用定性指標(biāo)法，只有把定量和定性相結(jié)合，考核的結(jié)果才科學(xué)合理 。一個科學(xué)有效的績效考評體系，是企業(yè)目標(biāo)的具體化。員工在工作能能否接 受目標(biāo)，從哪些方面重點攻克工作上的問題， 與關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重息息相關(guān)。科學(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重，讓員工在工作中有重點，與企業(yè)的關(guān)鍵成功因素也相 符，整個組織的績效會大范圍的提高，而不合理的指標(biāo)權(quán)重，會讓員工有抵觸情 緒，一方面會覺得某些指標(biāo)無法完成，另一方面會覺得完成了某些指標(biāo)也沒意思， 權(quán)重太小。長期發(fā)展下去，員工就會置指標(biāo)而不

26、顧，企業(yè)的戰(zhàn)略也就沒法完成。綜合上述分析可知，績效管理目前已經(jīng)被國內(nèi)的管理者廣泛應(yīng)用在企業(yè)中， 但由于管理者自身認(rèn)知的缺陷和經(jīng)驗的不足， 績效管理體系還存在很多問題。下 一章將會詳細介紹如何才能根據(jù)企業(yè)自身狀況確定一套科學(xué)合理的關(guān)鍵績效考 核體系。3案例分析-九芝堂股份有限企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計3.1企業(yè)簡介九芝堂股份有限企業(yè)是國家重點中藥企業(yè)，湖南省重點高新技術(shù)企業(yè)，國內(nèi)上市企業(yè)。其前身“老九芝堂藥鋪”創(chuàng)建于1650年，是中國著名老字號。企業(yè)是經(jīng)湖南省人民政府湘政函（1999）193號文批準(zhǔn)，由長沙九芝堂（集團）有限企業(yè) 與國投創(chuàng)業(yè)投資有限企業(yè)、海南湘遠經(jīng)濟貿(mào)易有限企業(yè)、 湖南省醫(yī)藥企業(yè)

27、、長沙 友誼（集團）有限企業(yè)共同發(fā)起,于1999年5月12日成立的股份有限企業(yè).2000 年6月5日經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會以證監(jiān)發(fā)行字 （2000）66號文核準(zhǔn)同意,本 企業(yè)采用向二級市場投資者配售和上網(wǎng)定價相結(jié)合的方式向社會公開發(fā)行人民 幣普通股4,000萬股。企業(yè)綜合經(jīng)濟實力在湖南省醫(yī)藥行業(yè)排名第一，在全國醫(yī)藥上市企業(yè)中排名 二十強之列，是湖南省質(zhì)量管理獎企業(yè)。企業(yè)醫(yī)藥工業(yè)主要生產(chǎn)線均通過國家 GMP認(rèn)證，醫(yī)藥商業(yè)的批發(fā)與零售通過國家 GSP認(rèn)證。3.2九芝堂股份有限企業(yè)績效管理中存在的缺陷為了更深入的了解企業(yè)績效管理中存在的缺陷，有針對性地提出解決企業(yè)運營績效中存在問題的解決方案，企業(yè)

28、組織專門人員對績效管理現(xiàn)狀做了調(diào)查研 究。現(xiàn)根據(jù)績效問卷調(diào)查結(jié)果、定性評價結(jié)果和問卷訪談中得到的信息，對企業(yè) 績效管理體系中存在的缺陷進行詳細的分析論述。（1）績效管理認(rèn)識層面的缺陷目前，九芝堂企業(yè)和很多中國國企一樣，計劃經(jīng)濟時代留下的陰影還沒有完全消除，績效管理水平還不是很高，多數(shù)情況下績效管理都沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略的 高度出發(fā)，還有很多是根據(jù)崗位分析制定績效管理指標(biāo)的。 這些沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的 指標(biāo)可能與企業(yè)目標(biāo)不相符，容易會朝令夕改，一個經(jīng)理上臺制定一套新的體系， 考評的時候也是流于形式，沒有后期的改進措施。事實上，績效考評是績效考核和評價的總稱，是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)， 因此績效考評與績效

29、管理之間不能劃等號， 缺乏明確目的的績效考評更不能取代 績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考評、績 效結(jié)果分析、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升、績效方案改進等方面內(nèi)容，是一種 持續(xù)循環(huán)的綜合管理活動。在績效管理過程中，不僅強調(diào)最終的考評結(jié)果，更要 強調(diào)通過計劃、溝通、考評、分析、應(yīng)用、評價、反饋、提升、改進等環(huán)節(jié)達成 結(jié)果的這一循環(huán)過程?？冃Ч芾砣狈?zhàn)略導(dǎo)向績效管理的重要性之一就是引導(dǎo)員工的思維和行動方向，這就需要企業(yè)戰(zhàn)略 導(dǎo)向的引導(dǎo)。目前國內(nèi)很多企業(yè)雖然有一定的愿景規(guī)劃， 但還是缺乏明確的戰(zhàn)略 部署，而管理實際上是“衡量什么，就做什么”，如果企業(yè)的發(fā)展方向模糊，那 么

30、績效管理的意義自然要打個問號了。 因此企業(yè)明確的發(fā)展方向，就難以制定出 科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，績效管理也就失去了最根本的基礎(chǔ)。缺乏部門考核標(biāo)準(zhǔn)九芝堂的績效考核指標(biāo)基本上都是指向個人工作的， 缺乏針對每一個部門的 績效考核標(biāo)準(zhǔn)。所以每年年底，全體員工參與選舉一個先進工作部門時， 就顯得 無章可循，毫無頭緒。因為部門考核沒有一個合理有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)， 獲得先進的部門還有一定的獎勵，所以在評選優(yōu)秀集體時，大家只選自己所在的集體，造成哪一個集體人多那 一個集體就是先進集體的奇觀，致使員工對評選先進集體都喪失了興趣， 甚至部 門經(jīng)理對部門的工作好壞都不關(guān)心，只關(guān)心個人的工作是否出現(xiàn)了差錯， 使評優(yōu) 喪失

31、了意義。更有某些部門領(lǐng)導(dǎo)因為部門工作沒有一套合理有效的考核指標(biāo)， 部門工作抓 不住重點，分不清主次，所有的工作都是總經(jīng)理臨時下達任務(wù)和指令。 另外加上 部門經(jīng)理沒有工作的積極主動性，不能及時分析處理部門工作中存在的問題， 致 使工作出現(xiàn)這樣那樣的疏漏。因為企業(yè)存在著兩個系列的考核，即行政系列和銷售系列，而且兩個系列的 考核沒有統(tǒng)一性，造成部門工作分裂。除了銷售部門的員工的考核成績與銷售做 得好壞有關(guān)外，其他各個部門員工考核成績的好壞與銷售工作做的好壞并無必然 聯(lián)系。但事實上，銷售工作的好壞，除了與銷售人員的個人努力、銷售部門其他 人員的支持有關(guān)外，還與企業(yè)其他各部門間具有非常緊密的聯(lián)系。 然而

32、其他各部 門人員的考核卻與銷售好壞無關(guān)，各部門的工作并不能站在市場的角度處上考慮 問題。比如，企業(yè)的財務(wù)部門，在費用的審批上，沒有銷售經(jīng)理的簽字就不批。 原則上是正確的，卻缺乏變通，因為一旦銷售經(jīng)理出差在外無法簽字， 而銷售人 員已獲得銷售經(jīng)理的口頭允許卻沒簽字， 又急需費用卻遲遲審批不下來，而財務(wù) 部門認(rèn)為，萬一到時銷售經(jīng)理不認(rèn)賬，出了事誰負(fù)責(zé)？因而導(dǎo)致工作任務(wù)不能順 利完成。還有技術(shù)部門，做的一些研究項目，也不按市場需求去研發(fā)新產(chǎn)品，而 是什么產(chǎn)品好做、研究開發(fā)容易，就研發(fā)什么產(chǎn)品。生產(chǎn)部門為了降低成本，常 常忽略產(chǎn)品質(zhì)量，一旦總經(jīng)理要求生產(chǎn)部門抓產(chǎn)品質(zhì)量， 質(zhì)量是提高了，但交貨 時間又無

33、法得到確切的保證。諸如此類，舉不勝舉，均是由考核指標(biāo)沒有統(tǒng)一性、部門各自為政造成的惡果。績效考核“單一作戰(zhàn)”績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效工具， 戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)，最終體現(xiàn)在 目標(biāo)能否最終落實到每位員工身上，促使每位員工都具備為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān) 責(zé)任的思想意識。九芝堂在實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理時，將政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、工作目標(biāo)、 衛(wèi)生、勞動紀(jì)律等通通作為考核內(nèi)容，并沒有從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，更重要的是 只將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，沒有與下屬員工一道共同制定目標(biāo)。 這樣導(dǎo)致績效考 核與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，不能帶領(lǐng)所有的員工趨向組織目標(biāo)。還有不可忽視的一點就是九芝堂管理者在實施目標(biāo)考核時，側(cè)重于加強對員工的監(jiān)督和控制

34、，沒有與人力資源系統(tǒng)其他模塊充分聯(lián)動起來，發(fā)揮聯(lián)動作用。 人力資源系統(tǒng)是由任職資格、人員管理、績效管理、薪酬待遇管理、保險福利管 理、培訓(xùn)管理以及人工成本控制多個業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成。因此績效管理必須基于任職 資格制度，對員工的工作業(yè)績以及適應(yīng)崗位要求的能力進行綜合評價，這樣整個系統(tǒng)才能充分聯(lián)動，有機協(xié)同，對員工起到真正的激勵作用。3.3九芝堂股份有限企業(yè)績效管理體系的改進331九芝堂改進績效管理體系的流程設(shè)計(1)戰(zhàn)略定位隨著市場環(huán)境的變化和競爭的加劇， 企業(yè)的戰(zhàn)略必須變得全面而具體，以前 那種片面的，非量化的管理模式已經(jīng)制約了企業(yè)的發(fā)展。 因此，為了讓企業(yè)的戰(zhàn) 略管理有一個質(zhì)的飛躍，實現(xiàn)全面的績效

35、管理變得必不可少。目標(biāo)分解隨著市場的細分和戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)的業(yè)務(wù)重點也出現(xiàn)不同的模塊， 在保持 中藥板塊平穩(wěn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)上，九芝堂的其他業(yè)務(wù)也多管齊下，迅速占領(lǐng)各個 細分市場份額。但與此同時，企業(yè)的目標(biāo)也要分解為若干板塊， 分解目標(biāo)的過程 可以分為五個步驟：第一步是找到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)部門；第二步，分解目標(biāo)， 具體的方法可以采用魚骨刺法；第三步，對分解后的目標(biāo)進行指標(biāo)化，并詳細定 義；第四步，進行每一年度的指標(biāo)規(guī)劃分解；第五步，對量化后的的指標(biāo)進行 考核，并制定考核量表?？冃в媱澰趯ζ髽I(yè)目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，要把指標(biāo)和計劃分解到每個部門和個人， 相應(yīng) 的就制定出工作計劃和行動方案，這時，部門領(lǐng)

36、導(dǎo)要與員工對計劃和指標(biāo)進行充 分討論和溝通，并達成一致共識?？冃Э己藢τ诳冃У目己?，一般可以分為定性考核和定量考核， 具體的劃分標(biāo)準(zhǔn)可以 分為三個方面，一方面是以員工的能力作為標(biāo)準(zhǔn)，這個對于剛?cè)胄械膽?yīng)屆生比較 多；第二方面是以員工的工作業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)， 對于銷售業(yè)務(wù)員的考核大多按照這 個標(biāo)準(zhǔn)；第三是按員工的素質(zhì)模型來評定， 這一般都是對領(lǐng)導(dǎo)的考核居多。 在實 際運用中，要根據(jù)不同的層級和工作內(nèi)容把這三種方法結(jié)合在一起，得出一個相對科學(xué)的評價結(jié)果。3.3.2績效管理體系指標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)總體目標(biāo)的分解，各部門和各層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須 與企業(yè)的總體目標(biāo)相一致。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，必須

37、與企業(yè)現(xiàn)有的資源相匹配， 一方面要進行成本控制，另一方面要把企業(yè)的資源明確到部門和個人， 哪個部門 獲得資源，哪個部門就要合理的運用并做出相應(yīng)的貢獻。 為了方便考核，每個部 門的關(guān)鍵績效指標(biāo)在制定的同時也要制定相應(yīng)的指標(biāo)值。各級的關(guān)鍵績效指標(biāo)制 定的流程如下。企業(yè)級KPI目標(biāo)框架制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， 所以在構(gòu)建KPI體系前，企業(yè)的 管理人員必須制定一個企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)。部門級別的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系在對企業(yè)目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上可以得到若干子目標(biāo) ，這些子目標(biāo)就要分解到 相應(yīng)的部門上，作為部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，部門目標(biāo)是連接企業(yè)目標(biāo)與具體員工 的橋梁。員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)要想

38、落到實處，必有有人執(zhí)行，所以對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的分 解到人，才能提高企業(yè)的執(zhí)行力。比如研發(fā)部門的員工的研發(fā)進度等。333九芝堂企業(yè)KPI目標(biāo)框架的形成過程九芝堂作為一家上市的醫(yī)藥企業(yè)，首先要對消費者負(fù)責(zé)，其次要對投資者負(fù)責(zé)，所以顧客滿意度和企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)是影響企業(yè)戰(zhàn)略的兩條重要因素。在設(shè)置這兩條指標(biāo)時，要以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)增長為目的，提出較多的成長性指標(biāo)， 但為了維持企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)，還必須有一些維持性指標(biāo)。指標(biāo)設(shè)置完成后，還要 提出完成指標(biāo)的方法和進度，引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)的開展。九芝堂企業(yè)2010年的戰(zhàn)略規(guī)劃在財務(wù)上就注重利潤增長，風(fēng)險降低，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率降低等，盡可能的降 低財務(wù)風(fēng)險為了達到第一點所

39、說的財務(wù)指標(biāo)和客戶滿意度指標(biāo)，企業(yè)必須有內(nèi)部的支持，在確定內(nèi)部各部門指標(biāo)時，不僅要考慮到各種指標(biāo)對顧客和財務(wù)指標(biāo)的支 持程度，還要確保各部門指標(biāo)與顧客指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)的相關(guān)性。通常來說，企業(yè)內(nèi)部的各指標(biāo)聚焦在信用管理，安全生產(chǎn) ，質(zhì)量保證，企業(yè)文化建設(shè)等方面， 以確保企業(yè)顧客和財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。最后，還要設(shè)置企業(yè)的成長指標(biāo)和學(xué)習(xí)指標(biāo)， 這要站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度， 從企業(yè)和員工的長遠發(fā)展的高度上，提出一系列增強企業(yè)凝聚力，增強人才儲備， 建立學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)。在從以上三個方面建立指標(biāo)后，再根據(jù)不同的權(quán)重把指標(biāo)量化，做出相應(yīng)的 考核體系，確保企業(yè)能有效的實施關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。4關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計企業(yè)關(guān)鍵

40、績效指標(biāo)體系是否合理科學(xué)，是否清楚明了以及是否便于考核對企 業(yè)的影響非常深遠，也是企業(yè)績效管理體系運行的基礎(chǔ)和前提條件。 因為只有企 業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的合理科學(xué)， 便于考核，企業(yè)的各項管理措施才能更好的 實施，也能夠更好的考核和激勵員工。 既然關(guān)鍵績效指標(biāo)如此重要，那么我們就 要使關(guān)鍵績效指標(biāo)的作用在企業(yè)中充分發(fā)揮。為此我們首先要知道關(guān)鍵績效指標(biāo) 體系以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)建立，然后使用合理的工具和方法設(shè)計出關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且確定各個關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系， 最后構(gòu)建出一個合理的關(guān)鍵績效指標(biāo) 體系。4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的原則我們都知道績效考核是根據(jù)考核指標(biāo)進行的， 而考核指標(biāo)又是以績效考核的

41、 內(nèi)容為基礎(chǔ)實際的，所以，要想保證績效考核的成功，就要能夠設(shè)計出有效的績 效考核指標(biāo)。那么什么樣的績效考核指標(biāo)是有效的呢？ 一般來說有效的績效考核 指標(biāo)要求指標(biāo)要簡潔、明了、清晰，每項績效考核指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該是明確的、清 楚的，總的來說，考核指標(biāo)并不是越多考核就越客觀， 關(guān)鍵是考核的指標(biāo)必須要 是有效的，切實可行的才好；另外，績效指標(biāo)的設(shè)計還要注意定量指標(biāo)與定性指 標(biāo)的平衡，因為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的失衡很可能會導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀；最后，在設(shè)計績效考核指標(biāo)時還應(yīng)該考慮到各個指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性和互補性，各個指標(biāo)的設(shè)計目的都是明確的，這樣也可以促進指標(biāo)之間的對應(yīng)性， 從而使得考核 結(jié)果具有關(guān)聯(lián)性，不至

42、于造成考核結(jié)果雖然出來了，但是各個考核指標(biāo)聯(lián)系在一 起并不能系統(tǒng)的反應(yīng)出企業(yè)需要的結(jié)果局面。還有一點，就是要總結(jié)績效考核指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)的個性化問題。因為每個企業(yè)的內(nèi)在和外在環(huán)境可能都有一定的差別，同一職位的員工可能從事的工作有一定 的差距，所以，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的設(shè)計不能照搬其他企業(yè)的模式，而要根據(jù)本企業(yè)的具體情況及企業(yè)的戰(zhàn)略需求進行設(shè)計。具體的來說，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該遵守 SMAR原則。SMAR是5個 英文單詞的縮寫，其具體含義如下：S ( Specific)是指明確的、具體的，就是說各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該能夠確定 出各個員工的工作職責(zé)以及他們完成該項職責(zé)的行動方案。M(Measurabl

43、e)是指可衡量的，這一點是說各項關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是可以定 量考核的，要能夠有效的衡量，像數(shù)量、重量等可以量化，這樣才能保證考核指 標(biāo)能夠客觀的反應(yīng)在數(shù)據(jù)上。A(Atta in able)是指可以達成，這包含兩方面的含義：一是考核指標(biāo)的任務(wù) 量要適度、合理，并且應(yīng)該是在上下級之間協(xié)商一致都同意的前提下下達的任務(wù) 目標(biāo)：二是考核指標(biāo)必須是“要經(jīng)過一定努力”才能夠?qū)崿F(xiàn)，這樣才能夠達到激 勵的效果，也能夠?qū)崿F(xiàn)考核的目的之一：提高效率。R(Relevant)是指關(guān)聯(lián)性，就是關(guān)鍵績效指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。這也有兩方面的含 義：一是上級的關(guān)鍵績效指標(biāo)要在下級的關(guān)鍵績效指標(biāo)之前制定，上下級的關(guān)鍵績效指標(biāo)保持一致，避免

44、重復(fù)和遺漏；二是指員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)需要與其 所在的團隊尤其是與個人的主要工作職責(zé)相聯(lián)系。T(Time-bound)是指有時間限制，如果沒有時間限制，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定 就失去了意義，因為關(guān)鍵績效指標(biāo)就是指在特定時間范圍內(nèi)的考核指標(biāo)。4.2明確的目標(biāo)是設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的前提 421確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段每個企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，企業(yè)的市場環(huán)境和市場地位就會有所不同，企業(yè)掌握的資源也就不同，因此，每個企業(yè)的追求的重點就會有所不同， 考核的 重點也會不同，所以，企業(yè)在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時首先就要明確自己所處的發(fā)展 階段。企業(yè)的發(fā)展階段可以通過產(chǎn)品的成熟程度、技術(shù)水平、市場占

45、有率、生產(chǎn) 能力和投資回報率五個角度來判斷， 處于發(fā)展初期的企業(yè)產(chǎn)品的成熟度偏低， 生 產(chǎn)能力不是很強，市場占有率不高、技術(shù)不是很成熟、投資回報率較低，反之， 企業(yè)就處于發(fā)展階段或者成熟階段。分析影響戰(zhàn)略展開的因素一般來說，影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的因素也有五個， 第一，該企業(yè)的技術(shù)是否落 后；第二，該企業(yè)的產(chǎn)品是否具有巨大的需求現(xiàn)狀和需求潛力；第三，企業(yè)的人 才儲備是否充足，包括技術(shù)方面的人才、營銷方面的人才和管理方面的人才； 第 四，企業(yè)的資金是否充足，能否滿足企業(yè)的不斷發(fā)展所需要的資金投入；第五， 企業(yè)的硬件設(shè)施是否能夠滿足其不斷發(fā)展的需求，像辦公場地能否擴大、機械設(shè) 備能否及時更新和添加。確定

46、企業(yè)的戰(zhàn)略重點通過對以上兩點的總結(jié)，可以初步確定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 但是，這種方法 確定的戰(zhàn)略目標(biāo)只是抽象的目標(biāo)，要想獲得具體的目標(biāo)還需要進一步的分解， 我 們一般是通過通所魚骨圖進一步分析使戰(zhàn)略目標(biāo)具體化的。422應(yīng)用魚骨圖方法對目標(biāo)進行分解對于一個企業(yè)而言，其主要的考核目標(biāo)確定之后，還需要對考核目標(biāo)進行分 解和細化，確定出目標(biāo)的具體組成部分和目標(biāo)的實現(xiàn)方法， 最后找出實現(xiàn)目標(biāo)的 主要衡量因素，這些主要衡量因素就可以作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。 在對目標(biāo)進行細分 的過程中，經(jīng)常用到的是魚骨圖這一分析工具。 魚骨圖是用魚的骨刺圖的形式表 示特定的目標(biāo)或問題以及該問題產(chǎn)生的原因或者目標(biāo)實現(xiàn)的方法是，魚骨圖

47、的本財務(wù)方面客戶方面質(zhì)是將抽象化的問題直觀的表現(xiàn)出來。 在魚骨圖中，魚頭的位置是待解決的問題 或目標(biāo)，魚骨刺上分別列出了可能的原因、 實現(xiàn)目標(biāo)的方法等。在分析抽象化的 問題時，魚骨圖能夠幫助我們理清思路，找出產(chǎn)生問題的根源，從而找到解決問 題或者實現(xiàn)目標(biāo)的方法。在作魚骨圖時需要注意兩個方面： 一方面，同一層面的 問題在同一級的魚刺上，并且同級的魚刺不能有重疊或交叉的部分：另一方面， 魚骨圖中魚頭與魚刺之間、各級魚刺之間要存在連續(xù)的支撐關(guān)系。學(xué)習(xí)與成長圖4-1魚骨刺圖分解關(guān)鍵績效指標(biāo)維度4.3建立各層次的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)建立各層次的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)是 KPI設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在

48、這里 先簡單的做個介紹，詳細內(nèi)容后面章節(jié)中有所論述。KPI設(shè)計的思路就是首先確定出關(guān)鍵成功因素，然后將關(guān)鍵成功因素進行量化，使得企業(yè)的目標(biāo)可以定量預(yù) 測，量化的關(guān)鍵成功因素就是所謂的關(guān)鍵績效指標(biāo)，即KPI。如果沒有這些對結(jié)果和過程的測量指標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況就不能很好的把握。所以我們首先要確定的是企業(yè)戰(zhàn)略級別的關(guān)鍵成功因素 (Critical Success Factors ，簡稱CSF) 和KPI。借助于一些工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成 長四個方面的細節(jié)目標(biāo)。例如，一家正處于成長階段的企業(yè)，其當(dāng)務(wù)之急是盡快 擴大市場占有率，分解到財務(wù)方面的CSF是成功推出新產(chǎn)品，具

49、體到兩個 KPI指標(biāo)就是新產(chǎn)品的銷售收入和銷售利潤。在客戶反應(yīng)方面的CSF是提高客戶滿意 度，具體的KPI指標(biāo)有：客戶投訴率、美味客戶的服務(wù)時間。在內(nèi)部管理流程方 面的CSF是反應(yīng)速度，分解到具體的KPI是：新產(chǎn)品進入市場的時間、客戶意見 處理流程。學(xué)習(xí)與成長方面的CSF為高質(zhì)量的員工，具體的KPI指標(biāo)是：員工個 人目標(biāo)的達成率、員工技能多樣化。接下來的一步是制定部門級別的 CSF和 KPI。 根據(jù)各部門的職責(zé)，將企業(yè)的企業(yè)級別的關(guān)鍵績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為本部門具體的指 標(biāo)，并確定衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而為企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)出一份力。比如人事部門的工作職責(zé)有招聘，因此，人事部門要擴大招聘范圍，增加招聘渠道，再對

50、崗位分析 的基礎(chǔ)上，盡可能多的面試一些候選人，保證較高的面試錄用比，選擇更加合適 的員工。而“增強客戶體驗和滿意度”這一關(guān)鍵績效指標(biāo)要求企業(yè)的研發(fā)，制造， 銷售，售后等部門協(xié)助完成，銷售和售后部門要發(fā)現(xiàn)市場需求和定位，迅速做出市場分析報告交給研發(fā)部門，研發(fā)部門根據(jù)市場需求設(shè)計符合消費者要求的產(chǎn) 品，然后交由制造部門生產(chǎn)，制造部門要生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品交給市場， 再由售后 部門反饋。這樣，不同的部門都因為企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)而有了各自部門的關(guān) 鍵 績效指標(biāo)，并且部門的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致。而企業(yè)層面，則需要不 斷審視各個部門的KPI是否符合企業(yè)整體戰(zhàn)略以及各個部門之間是否協(xié)調(diào)一致， 必要時要進行

51、調(diào)整或重新制定。另外，也有一些企業(yè)繼續(xù)講部門的KPI分解到員工層面，并作為員工績效管 理的組成部分。企業(yè)這樣做的話，要考慮到兩方面的問題，一個是員工是否有足 夠的能力來控制分解到自己身上的 KPI能夠?qū)崿F(xiàn)，還有就是，企業(yè)還要考慮一下 成本，企業(yè)如果把KPI分解到具體的個人，所付出的管理成本有可能會提高， 企 業(yè)要考慮一下投入產(chǎn)出比，進而根據(jù)自身情況采取合適的措施。4.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型可以按照指標(biāo)的級別進行劃分為三級。第一級的是企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這一級別的指標(biāo)要注意系統(tǒng)性，計劃性和流程性。第一步，要求企業(yè)有一個明確的目標(biāo)，并且具有戰(zhàn)略性。第二步， 召開企業(yè)中高層會議，通

52、過平衡記分卡，魚骨刺分析法和頭腦風(fēng)暴法等找出企業(yè) 的重點業(yè)務(wù)范圍，這個就是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素。 第三步，根據(jù)上面兩步找 出的企業(yè)關(guān)鍵要素，制定相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。第二級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也稱為部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，由企業(yè)級的關(guān)鍵 績效指標(biāo)可以得出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，部門主管只需根據(jù)這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績 效指標(biāo)，進一步分解細分，這需要各部門主管直接的協(xié)調(diào)溝通，明確權(quán)責(zé)，歸納 分解出部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并形成相應(yīng)的考核體系。第三級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也稱為崗位級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，在第二級的分 解中各部門已經(jīng)有了部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)， 現(xiàn)在各崗位的從業(yè)人員就需要在部 門主管的領(lǐng)導(dǎo)下，上下級之間，

53、平級之間相互溝通探討，把部門級的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分 解都每個崗位上，確定每個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后確定考核體系。在這這個三級分解中，部門級起到承上啟下的作用，所以部門級的指標(biāo)一定要合理，可以通過SWO分析法等協(xié)助確定。4.5關(guān)鍵績效指標(biāo)定義與描述關(guān)鍵績效指標(biāo)作為一種考核體系，不同類型不同階段的企業(yè)都有各自的關(guān)鍵 績效指標(biāo)體系。什么樣的指標(biāo)體系才容易被企業(yè)接受了，根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者大多喜歡可以直接使用的，容易理解，方便考核的指標(biāo)體系，所以就有必要對關(guān) 鍵績效指標(biāo)進行說明和解釋。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來實現(xiàn)的，要想考核方便，指標(biāo) 就必須具有可衡量性，指標(biāo)要有系統(tǒng)性，條理性。一個合格的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該 包括名

54、稱，目的，還要表明數(shù)據(jù)的來源和指標(biāo)形成的計算方式，最后還要對一下難懂的指標(biāo)進行單項說明。表4-1關(guān)鍵績效指標(biāo)的格式指標(biāo)名稱指標(biāo)名。指標(biāo)說叭在KPI名稱的基砒上，對KPI的內(nèi)容進行詳細描述執(zhí)設(shè)立目的Q考核該指標(biāo)使公司或部門在哪方面獲益存計算公式計算該指標(biāo)實際得分的方法數(shù)據(jù)來源打分所依據(jù)的信息是從哪里得到,信息的收集需要固守的渠道 和來源門考核周期,考核的頻率，即多長時間考評一次儀4.6權(quán)重的確定方法 4.6.1主觀經(jīng)驗法相對于客觀的指標(biāo)考核，主觀經(jīng)驗法對考核者的素質(zhì)要求很高， 這種方法是 考核者根據(jù)自己的經(jīng)驗和主觀判斷確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的考核方法。 要想達到 考核效果，企業(yè)應(yīng)先有一套比較科學(xué)的

55、考核記錄表，并根據(jù)考核表建立評價表。在考核的過程中，可以是考核者獨立的根據(jù)經(jīng)驗及現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行評價，也可以通過集體討論得出結(jié)果。這種考核方法有一下優(yōu)點：第一，考核成本低，只要有專 家型的考核者就可以；第二，效率高，不需要條條框框的數(shù)據(jù)評價；第三，因為 是主觀評價，可以充分溝通，員工接受程度高。但是，這種考核法需要優(yōu)秀的專 家，并且主觀的結(jié)果可信度不高，容易受考核者個人情緒的干擾。4.6.2倍數(shù)加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法是將若干考核要素與某一考核要素相比較，第一步是找出最不重要的考核要素，把它作為基礎(chǔ)1,然后用其它考核要素除以該考核要素，算出重要性的倍數(shù)，最后才進行統(tǒng)一處理。例如要加權(quán)一個研發(fā)部門的員工，可

56、以首先設(shè)定6中考核要素，然后把“公 關(guān)能力”作為最不重要的因素，其它的因素依次除以該“公關(guān)能力” ，得出的結(jié) 果是2,6,3，所有倍數(shù)加起來的總和是14.5，因此各考核要素的權(quán)重依次是 2/ 14. 5、6/14. 5、3/14,然后把它們轉(zhuǎn)換成百分比。表4-2倍數(shù)加權(quán)法說明考核娶厳與“智力素的倍數(shù)關(guān)系A(chǔ)品徳索養(yǎng)1.5B工作實踐2C智力叢質(zhì)1 .D推銷技巧3E銷倍矍5F信用2企業(yè)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重時要考慮到自身的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)重點，關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重有很多種確定的方法，以上只是舉例的兩種，每一種方法都有優(yōu)點和 缺點，為了制定最合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重，企業(yè)應(yīng)多比較，多試驗，以目標(biāo)為 導(dǎo)向，綜合企

57、業(yè)的現(xiàn)狀選擇最合適的權(quán)重確定方法。463需要注意的問題營造一個良好的績效溝通氛圍績效評估的結(jié)果是員工工資和職位晉升的重要依據(jù)，是一個系統(tǒng)的工程，因 此在確定評定結(jié)果時要非常慎重。 一旦出現(xiàn)評估不公等錯誤，就會讓員工內(nèi)部出 現(xiàn)矛盾。所以，在確定評估結(jié)果時要充分與員工溝通，營造一個良好的溝通氛圍， 把矛盾化解的萌芽狀態(tài)?？冃Э己说哪康氖羌钏钥己说慕Y(jié)果必須與員工的利益掛鉤，根據(jù)員工的指標(biāo)完成程度制定相應(yīng) 的獎懲，并且要立即獎懲，這樣效果會更加明顯，員工的工作積極性也會有重大管理者的能力往往對考核過程起重要決定作用如果考核者本身都對績效管理認(rèn)識不足，對考核的過程和意義不明確，整個 考核的結(jié)果也不會

58、客觀公正，因此，加強對考評者本身的培訓(xùn)，提高管理者的水 平尤為重要。4.6.4績效考評表表4-3績效考評表編號：部門： 崗位： 姓名： 月份：考核內(nèi)容關(guān)鍵指標(biāo)等級ABCDE崗位職責(zé)/A/規(guī)早制 度/S09000目標(biāo)/說明：(1)表中的考核期應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)不同，考核的崗位不同而對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行相應(yīng)的調(diào)整。(2)被考核人員的成績用A,B,C,D,E表示，根據(jù)規(guī)定，有一項的E的總成績就不能是A或者B,若有一項是D的，相應(yīng)的總成績也不能是 A?？荚u結(jié)果與薪資中的績效工資掛鉤，等級 A、B CD E分別與績效系 數(shù)的 100% 50% 0% -50%、-100%寸應(yīng)。在考評中各指標(biāo)所得等級乘以其對應(yīng)指數(shù)后相加的和，再除以總指標(biāo)數(shù)得出的