冷鏈自提柜公司經營管理規(guī)劃

1、泓域/冷鏈自提柜公司經營管理規(guī)劃冷鏈自提柜公司經營管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112797214 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112797214 h 2 HYPERLINK l _Toc112797215 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112797215 h 3 HYPERLINK l _Toc112797216 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112797216 h 3 HYPERLINK l _Toc112797217 二、 項目概況 PAGEREF _Toc112797217 h 4 HY

2、PERLINK l _Toc112797218 三、 企業(yè)經營計劃概述 PAGEREF _Toc112797218 h 7 HYPERLINK l _Toc112797219 四、 企業(yè)經營計劃的方法 PAGEREF _Toc112797219 h 13 HYPERLINK l _Toc112797220 五、 成本費用管理的要求 PAGEREF _Toc112797220 h 18 HYPERLINK l _Toc112797221 六、 成本費用概述 PAGEREF _Toc112797221 h 23 HYPERLINK l _Toc112797222 七、 企業(yè)投資管理的基本原則 PA

3、GEREF _Toc112797222 h 26 HYPERLINK l _Toc112797223 八、 投資風險管理 PAGEREF _Toc112797223 h 28 HYPERLINK l _Toc112797224 九、 薪酬設計的程序 PAGEREF _Toc112797224 h 32 HYPERLINK l _Toc112797225 十、 薪酬的構成 PAGEREF _Toc112797225 h 37 HYPERLINK l _Toc112797226 十一、 招聘的含義 PAGEREF _Toc112797226 h 43 HYPERLINK l _Toc1127972

4、27 十二、 工作描述和工作說明書 PAGEREF _Toc112797227 h 49 HYPERLINK l _Toc112797228 十三、 工作分析的程序 PAGEREF _Toc112797228 h 51 HYPERLINK l _Toc112797229 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112797229 h 52 HYPERLINK l _Toc112797230 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112797230 h 54 HYPERLINK l _Toc112797231 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112797231 h 55

5、HYPERLINK l _Toc112797232 十七、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112797232 h 63 HYPERLINK l _Toc112797233 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112797233 h 64公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：潘xx3、注冊資本：1120萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-8-237、營業(yè)期限：2011-8-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障

6、，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產品升級，為行

7、業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額14050.0511240.0410537.54負債總額4891.873913.503668.90股東權益合計9158.187326.546868.64公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入46041.8636833.4934531.40營業(yè)利潤8358.656686.926268.99利潤總額6913.265530.615184.94凈利潤5184.944044.253733.16歸屬于母

8、公司所有者的凈利潤5184.944044.253733.16項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：潘xx（二）主辦單位基本情況公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動

9、。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不

10、斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約67.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備

11、，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資33414.95萬元，其中：建設投資26750.51萬元，占項目總投資的80.06%；建設期利息606.93萬元，占項目總投資的1.82%；流動資金6057.51萬元，占項目總投資的18.13%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資33414.95萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）21028.50萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12386.45萬元。（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)

12、收入（SP）：61300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：47226.02萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：10298.90萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.94%。5、全部投資回收期（Pt）：5.61年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：21378.42萬元（產值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。企業(yè)經營計劃概述（一）計劃的定義在企業(yè)經營決策中，“計劃”這個詞無所不在，比如：一個企業(yè)要開發(fā)一款新產品需要做計劃、管理層需要對公司大大小小的事情做好計劃、一個普通的基層工人需要對自己的工作做好計

13、劃等。沒有計劃就會使整個組織處于被動，不斷應付各種業(yè)務的狀態(tài)，這對組織的發(fā)展十分不利。正所謂“凡事預則立，不預則廢”，科學而周密的計劃是成功的一半。計劃的含義有廣義和狹義之分。廣義是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。具體來說，廣義的計劃包括調查研究、預測、決策、制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況，而且是一個循環(huán)的過程。狹義的計劃則是指制訂計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。計劃是對未來行動的事先安排，或者說是預先確定的行動方案。從上述定義中，我們知道，計劃其實就是提前為企業(yè)解決這樣

14、一個問題：企業(yè)將來做什么一一確立目標以及怎么做確立實現(xiàn)目標的方法和手段這樣一個活動。（二）計劃的特點計劃的特點可以概括為目的性、普遍性、預先性、首位性、創(chuàng)新性和指導性這六個方面。（1）目的性。計劃是在決策目標確定后，為實現(xiàn)既定的目標，對整個目標給予細化，進行分解，任何計劃都是想要使每一個人理解組織所要達到的目標及其完成目標任務的方法，以便為之努力，最終實現(xiàn)決策目標。如果沒有計劃，行動就會盲目，容易產生混亂。（2）普遍性。組織內的任何管理活動都需要進行計劃，這就需要組織內各個層次、各個部門任何一個管理者都要參與計劃管理活動。雖然各級管理人員職責不一樣，其工作對全局的影響程度也不同，但是，為了有效

15、的、嚴密地管理，為了整個組織的蓬勃發(fā)展，所有管理人員都應該參與到這個過程中。（3）預先性。計劃是對未來行動的事先安排，是關于組織未來的藍圖，所以，任何一個計劃都不會是昨天的事情，而只能是明天即將發(fā)生的事情。一份好的計劃會是在總結過去，推測未來趨勢的基礎上完成的。（4）首位性。法約爾指出，管理職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。計劃是管理的首要職能，是管理者行使其他管理職能的基礎，組織、指揮、協(xié)調和控制職能作用的發(fā)揮要以計劃為依據(jù)，所以，計劃要貫穿到其他管理職能中去，其他管理職能目的也就在于促使計劃的實現(xiàn)。（5）創(chuàng)新性。由于計劃是面向未來的，是關于組織未來的藍圖；所以它常常要面臨變化了的新環(huán)

16、境，遇到需要解決的新問題，針對新的機遇或挑戰(zhàn)，因此必須有創(chuàng)新的計劃，比如技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織結構的創(chuàng)新等。唯有這樣，組織才能在不斷變化的環(huán)境中生存和發(fā)展。（6）指導性。計劃是企業(yè)管理活動的依據(jù)和先導，是組織中全體成員的行動保持同一方向，共同努力的共同行動綱領。因此，計劃具有指導性。（三）計劃的種類計劃的種類很多，可以根據(jù)不同的標準對其進行分類。1、按計劃的期限可分長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃。長期計劃又稱戰(zhàn)略規(guī)劃，一般指3年以上的計劃。它是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，規(guī)定企業(yè)的長期目標以及為實現(xiàn)目標所應采取的措施和步驟。比如：公司在未來10年將成為行業(yè)的領頭羊，在15年內將走向世界等這樣的表

17、述就屬長期計劃。中期計劃。中期計劃的年限一般為13年，是企業(yè)近期的發(fā)展計劃，介于長、短期計劃之間，使長期計劃與短期具體業(yè)務計劃更好地結合起來。比如：公司將花兩年時間為其上市做準備，這兩年的準備工作就屬于企業(yè)的中期計劃。短期計劃。短期計劃通常是指年度計劃、季度計劃或月度計劃，是企業(yè)的業(yè)務活動計劃或作業(yè)計劃，是組織日常生產經營活動的依據(jù)。2、按計劃的明確性程度可分指導性計劃和具體計劃。指導性計劃只規(guī)定一些重大方針，指出行動的重點，而不局限于具體的目標，也不規(guī)定具體的行動方案。這種計劃只為組織指明方向，而不提供實際的操作指南。指導性計劃具有內在靈活性的優(yōu)點。具體計劃規(guī)定了組織明確的目標以及一套可操作

18、的行動方案，不存在模棱兩可之處。比如：在未來1年里，公司某項產品的銷售額要增加20%。因此，需要制定出預算分配方案，以及實現(xiàn)該銷售目標有關的各項活動的日程進度表，這就是具體計劃。3、按計劃的影響程度不同可分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。戰(zhàn)略計劃應用于整個組織，為組織設立總目標和戰(zhàn)略方案，選定企業(yè)未來的經營方向和行動目標，它是組織未來發(fā)展的規(guī)劃。內容主要包括組織在未來較長一段時間內的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略措施等，主要由高層管理者負責制定，具有長遠性、全局性和涉及范圍廣等特點。戰(zhàn)略計劃對整個組織具有指導作用。戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運作，也就是組織各項業(yè)務活動開展的計劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經

19、營目標如何實現(xiàn)的具體實施方案和細節(jié)，是實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的手段和方法。戰(zhàn)術計劃具有跨度短、覆蓋范圍窄、內容明確、有操作性等特點。4、按計劃的內容分類可分綜合性計劃和專業(yè)性計劃。綜合性計劃是指對組織活動所作出的整體安排，是指導企業(yè)生產經營活動的綱領。比如：企業(yè)的年度經營計劃等。戰(zhàn)略計劃一般是綜合性計劃，短期計劃中也有綜合性的。專業(yè)性計劃是指為完成某一特定任務而擬訂的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內容的細化，如銷售計劃、生產計劃、新產品開發(fā)計劃和人力資源計劃等。專項計劃必須以綜合計劃為指導，避免與綜合計劃相脫節(jié)，它們是局部與整體的關系。5、按組織的職能可分生產計劃、銷售計劃、財務計劃等。從組織的橫向層

20、面看，組織內有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。比如：企業(yè)從事生產，這就需要相應的生產計劃；企業(yè)銷售產品，這就需要相應的銷售計劃；企業(yè)有財務、人事等方面的活動，這就需要相應的財務計劃、人事計劃等。（四）計劃的意義為什么組織各個層面都需要做計劃工作？這正是因為計劃在管理中有著至關重要的作用。1、計劃為組織成員指明方向，協(xié)調組織活動。良好的計劃規(guī)定有明確的組織目標以及實現(xiàn)目標的方案，這就是組織成員行動的指南，正是由于有了這個指南，組織成員的力量才能凝聚在一起，朝著同一方向努力實現(xiàn)組織的目標，避免一盤散沙的情況出現(xiàn)。2、計劃是降低風險的手段。計劃是對未來事情的安排，而未來的情況是變幻莫

21、測的，計劃正是預見這種變化，并且設法消除變化對組織造成不良影響的有效手段。計劃作為對組織未來活動的安排，必然促使管理者對未來的各種情況進行預測，預見未來可能出現(xiàn)的機會或威脅，考慮未來環(huán)境變化的沖擊，并制定出相應的應對方案，消除或降低組織未來活動的風險，變被動為主動。3、計劃是減少重疊和浪費、提高效益的活動。組織在實現(xiàn)目標的過程當中，各種活動可能會出現(xiàn)聯(lián)系脫節(jié)、前后協(xié)調不一的現(xiàn)象，利用良好的計劃可以避免上述情況的出現(xiàn)。好的計劃是從多條實現(xiàn)目標的途徑中，通過可行性等多方面分析，選擇最佳方案，避免重復性、浪費性活動，使組織的各項資源得以充分利用，從而降低成本，提高經濟效益，實現(xiàn)組織的目標。4、計劃是

22、設立標準，以利于控制的手段。組織在實現(xiàn)目標的過程中離不開控制，計劃和控制是管理的一對李生子，沒有計劃的活動是無法控制的，因為通過計劃，管理者設立了組織目標，而在控制過程中，管理者就可以將計劃的執(zhí)行情況與組織目標進行比較，以發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，通過糾正脫離計劃的偏差，使活動保持既定的方向。因此，沒有計劃，任何控制活動都毫無意義；沒有計劃確定的目標作為測定的標準，管理者就無法檢查其下屬完成工作的情況，控制也就無法進行。所以說，計劃為控制提供標準。企業(yè)經營計劃的方法企業(yè)經營計劃的方法有多種，如運籌學法、定額法、比例法、滾動計劃法、網(wǎng)絡計劃技術法等。本書主要介紹兩種常用的現(xiàn)代計劃方法：滾動計劃法和網(wǎng)絡

23、計劃技術法。（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法。靜態(tài)的計劃方法往往是把一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下期的計劃。而滾動計劃是把近期的詳細計劃與遠期的粗略計劃結合起來，采取逐期向前移動的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內外環(huán)境條件的變化，做到及時調整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾動計劃法的特點：動態(tài)性。隨著時間的推移，計劃不斷向前延伸，并根據(jù)具體環(huán)境的變化做出適當?shù)恼{整，屬動態(tài)型計劃；連續(xù)性。任何時候，企業(yè)都有遠近結合的計劃。它使企業(yè)長遠目標與近期安排相互照應、緊密結合，保證

24、了各種計劃的連續(xù)一致和統(tǒng)一；近細遠粗。即近期計劃制訂得詳細、具體，較遠期計劃制定得較粗、概括。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：使計劃更加切合實際。由于人們永遠無法對未來環(huán)境的變化做出準確的判斷，所以，計劃越長，準確率越低，實施的難度也就越大，而滾動計劃解決了這些問題。滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應性。它能根據(jù)社會需求的變化來及時調整企業(yè)的計劃，有利于經營目標的實現(xiàn)。提高了計劃的準確性。滾動計劃是一個動態(tài)計劃，它定期地對整個計劃指標進行分析和判斷，并根據(jù)具體情況和條件的變化進行針對性的調整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導企業(yè)生產經營活動的作用。滾動計劃法的缺點在于加大了計劃的工作量，

25、但隨著計算機的普及和輔助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。（二）網(wǎng)絡計劃技術法網(wǎng)絡計劃技術法（以下稱PERT網(wǎng)絡分析法）于20世紀50年代產生于美國，最初運用于國防導彈工程，后被廣泛運用于組織管理活動中。它是根據(jù)網(wǎng)絡分析技術的基本原理轉化而來的，是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個環(huán)節(jié)所組成的大型工程項目，運用

26、網(wǎng)絡計劃方法制定行動方案最為合適，可以達到減少時間的目的。1、PERT網(wǎng)絡分析法的特點易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設計網(wǎng)絡計劃圖可以清楚地獲得計劃中的關鍵作業(yè)，便于管理者對它們進行監(jiān)督、控制。系統(tǒng)性。通過箭線關系，能把整個計劃中的各項工作之間的內在聯(lián)系和制約關系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關系，從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體效益的最優(yōu)化。動態(tài)性。PERT網(wǎng)絡分析法把計劃執(zhí)行過程看成是一個動態(tài)過程，可不斷根據(jù)計劃實施情況的信息反饋，調動非關鍵路線上的人力、物力和財力加強

27、關鍵作業(yè)，確保預定目標的最終實現(xiàn)?？煽匦?。利用網(wǎng)絡技術編制的計劃便于組織和控制，特別對于復雜的大項目，可分成許多子系統(tǒng)來分別控制。網(wǎng)絡圖提供了明確的活動分工以及相應的期限要求，這就為管理人員提供了控制標準；網(wǎng)絡圖對每一道工序或作業(yè)的計算分析，給管理人員指明了計劃中的關鍵工序和關鍵路線以及控制的重點，并為管理人員采取適當?shù)目刂拼胧┲该髁朔较?，有助于提高控制的效果。?）網(wǎng)絡圖的組成部分網(wǎng)絡圖由箭線、虛箭線、結點和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項工作、作業(yè)、活動，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結束?；顒拥臅r間一般寫在箭線的下方?；顒拥拿Q可以用文字和代號表示，一般寫在箭線的

28、上方。箭線的長短與活動所需的時間無關，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網(wǎng)絡圖上，箭線把各個結點連接起來，以表明各項作業(yè)或各道工序之間的先后順序和相互關系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動時間為零。結點。結點用圓圈表示，表示某項活動的開始或結束。結點不占用時間，也不消耗資源，只是表示某項活動起點和終點。網(wǎng)絡圖中的第一個結點稱為始點，最后一個結點稱為終點，一般用雙圓圈表示；介于始點與終點之間的結點稱為中間結點，表示中間各項活動的開始和結束，一般用單圓圈表示。在繪制網(wǎng)絡圖時，對各個結點要按其先后次序進行統(tǒng)一編號，始點編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標示在圓圈里面。路線。路線是指在網(wǎng)絡

29、圖中，由起點到終點各條可能的通道，由一系列首尾相連的結點和箭線所組成的。在同一個網(wǎng)絡圖中，往往有多條時間長短不一的路線，其中，在路線上的各項活動時間之和最大的路線，稱為關鍵路線，它直接影響整個計劃完成的時間期限，一般用粗線或紅線加以標識。除關鍵路線外，網(wǎng)絡圖上的其他路線均為非關鍵路線。（3）繪制網(wǎng)絡圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項活動之間的關系，明確計劃的各種要求。比如：明確各項作業(yè)之間的邏輯關系、各項作業(yè)的先后約束條件、哪些作業(yè)是平行并列關系等；二是繪制網(wǎng)絡圖。根據(jù)任務分解、作業(yè)時間和先后邏輯關系，用網(wǎng)絡圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎上，按照各工序在計劃任務中的先后關系，進行規(guī)范法，

30、形成正式的網(wǎng)絡圖；三是找出關鍵線路，即在路線上的各項活動時間之和最大的路線。成本費用管理的要求1、正確處理產量、質量與成本費用的關系（1）產量與成本費用的關系。一般來講，增加產量可以降低成本，主要表現(xiàn)在降低單位成本中的固定費用，從而降低單位產品成本。但如果只強調生產成本，忽視節(jié)約各項消耗，也可能會因為單位產品中的變動費用升高而提高成本。因此，必須研究產量與成本費用之間的關系。（2）質量與成本費用的關系。一方面，保證產品質量和提高產品質量，有利于降低產品成本，從而降低了單位產品的平均成本；另一方面，要保證和提高產品質量，需要增加必要的開支，產品成本就會升高。因此，必須研究產品質量與產品成本之間的

31、關系。2、正確處理生產消耗與生產技術的關系把降低費用成本同開展技術革新結合起來。費用成本管理不僅要同改善企業(yè)經營管理相結合，向管理要效益，而且要同開展技術革新相結合，向技術要效益。3、正確區(qū)分各種成本費用的界限（1）本期成本、費用和下期成本、費用的界限。企業(yè)要按權責發(fā)生制的原則確定成本、費用的開支，不能任意預提和攤銷費用。（2）在產品成本和產成品成本的界限。企業(yè)應當注意核實期末在產品的數(shù)量，按規(guī)定的成本計算方法正確計算在產品成本。不得任意壓低或提高在產品和產成品的成本。（3）各種產品成本的界限。凡是直接費用，應直接計入有關產品；與幾種產品共同有關的成本、費用，必須根據(jù)合理的分配標準，在各種產品

32、之間正確分配。4、成本控制企業(yè)在競爭中生存發(fā)展必須有一套有效的管理控制系統(tǒng)，成本控制在其中居于非常重要的地位。成本控制就是對企業(yè)生產經營過程中發(fā)生的各種耗費進行控制。成本控制是成本管理中的關鍵環(huán)節(jié)。成本管理包括了成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)。成本預測、成本決策、成本計劃構成了事前成本管理；成本核算和成本控制屬于事中成本管理；成本分析和成本考核為事后成本管理。事前成本管理為成本控制提供了依據(jù)，成本核算為成本控制提供反饋信息，成本分析和成本考核反映了成本控制的結果。因此，成本控制是成本管理的關鍵環(huán)節(jié)。5、成本控制的基本程序（1）確定控制標準。即制定成本

33、控制的目標，規(guī)定在一定的生產條件下，必要勞動和勞動耗費應遵守的數(shù)量界限。成本控制的標準一般采用一定形式的計劃成本。確定這種標準的方法大致有3種：計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。預算法。就是用制訂預算的辦法來制定控制標準。有的企業(yè)基本上是根據(jù)季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，并把它作為成本控制的標準。采用這種方法特別要注意從實際出發(fā)來制定預算。定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標準來進行控制。在企業(yè)里，凡是能建立定額

34、的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經常化。（2）監(jiān)督成本的形成過程。這一環(huán)節(jié)是成本控制的執(zhí)行階段，它主要通過嚴格執(zhí)行企業(yè)內部設置的控制制度，對實際費用的發(fā)生進行監(jiān)督和限制，使其不超過預定的標準，一旦發(fā)生偏差，就立即采取措施加以糾正。成本日?？刂埔c生產作業(yè)控制等結合起來進行，成本日?？刂频闹饕矫嬗校篴材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質實行限

35、額發(fā)料，監(jiān)督領料、補料、退料等制度的執(zhí)行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監(jiān)督期量標準的執(zhí)行。車間材料費的日?？刂疲话阌绍囬g材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，并會同有關部門和人員提出改進措施。b工資費用的日?？刂啤Ｖ饕擒囬g勞資員（或定額員）對生產現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外，生產調度人員要監(jiān)督車間內部作業(yè)計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。c間接費用的日常控制。車間經費、企業(yè)管理費的項目很多，發(fā)生的情況各異。有

36、定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如采用費用開支手冊、企業(yè)內費用券（又叫本票、企業(yè)內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監(jiān)督，并提出改進意見。（3）成本差異的核算、分析和考核。通過實際成本和標準成本的比較，確定成本的節(jié)約和浪費，并進一步按差異的發(fā)生場所、原因和責任進行分析；以弄清成本超支或節(jié)約的原因，確定責任的歸屬，最后對成本責任部門進行相應的考核和獎罰。（4）采取糾正措施，修正成本控制標準。針對差異分析所發(fā)現(xiàn)的問題，進一步采取糾正措施，使同類型的不利差異不再發(fā)生。同時，有些差異是由于標準陳舊或不合理引起的，那就要相應地修改成本控制標準，使今

37、后的成本控制能更有效地進行。以上四個環(huán)節(jié)，組成了一個成本控制的循環(huán)。隨著生產經營活動的不斷進行，這個循環(huán)周而復始地進行，從而保證產品成本的不斷降低。成本費用概述費用是企業(yè)在生產經營過程中發(fā)生的各種耗費。企業(yè)生產經營中發(fā)生的全部費用可以分為直接費用、間接費用和期間費用。1、直接費用直接費用是直接為生產商品和提供勞務等發(fā)生的各種費用。（1）直接材料。直接材料是企業(yè)在生產經營過程中實際消耗的原材料、輔助材料、備品配件、外購半成品、燃料、動力、包裝物以及其他直接材料。（2）直接工資。直接工資是企業(yè)直接從事產品生產人員的工資、獎金、津貼和補貼。（3）其他直接支出。其他直接支出是企業(yè)直接從事產品生產人員的

38、職工福利等。（4）商品進價成本。國內購進商品進價成本包括：國內購進商品的原始進價和購人環(huán)節(jié)繳納的稅金；國外購進商品進價成本是進口商品在到達目的港口以前發(fā)生的各種支出，包括進價、進口稅金、購進外匯價差及支出給委托代理進口單位的有關費用。2、間接費用間接費用是應由產品成本負擔，但不能直接計入各產品的有關費用，即工業(yè)企業(yè)生產過程中發(fā)生的制造費用。其內容包括：企業(yè)各個生產單位為組織和管理生產所發(fā)生的生產單位管理人員工資和福利費、生產單位房屋建筑物和機器設備等折舊費、修理費、原油儲量有償使用費、油田維護費、租賃費、低值易耗品攤銷、取暖費、水電費、辦公費、差旅費、運輸費、保險費、設計制圖費、實驗檢驗費、勞

39、動保護費，以及季節(jié)性和修理期間的停工損失與其他制造費用。3、期間費用期間費用是指企業(yè)本期發(fā)生的、不能直接或間接歸人營業(yè)成本，而是直接計入當期損益的各項費用，包括管理費用、財務費用和銷售費用。（1）管理費用。管理費用是企業(yè)為組織和管理企業(yè)生產經營所發(fā)生的費用，包括企業(yè)董事會和行政管理部門在企業(yè)經營管理中發(fā)生的，或者由企業(yè)統(tǒng)一負擔的下列各項費用：公司經費，包括行政管理部門職工工資、職工福利費、差旅費、辦公費、折舊費、修理費，以及物料消耗、低值易耗品攤銷等。工會經費，是按職工工資總額2%計提拔交給工會的經費。勞動保險費，是企業(yè)支付離退休職工的退休金、價格補貼、醫(yī)藥費、職I退職金、6個月以上病假人員工

40、資，以及職工死亡喪葬補助費、撫恤費和按規(guī)定支付給離休人員的各項經費。此外，還包括待業(yè)保險費、董事會費、咨詢費、聘請中介機構費、訴訟費、業(yè)務招待費、房產稅、車船使用稅、土地使用稅、印花稅、礦產資料補償費、技術轉讓費、研究與開發(fā)費、無形資產攤銷費、職工教育經費、開辦費，以及存貨盤虧或盤盈、計提的壞賬準備、存貨跌價準備費和排污費、綠化費等。（2）財務費用。財務費用是企業(yè)為籌集生產經營所需資金而發(fā)生的各項費用。它包括應當作為期間費用的各種利息凈支出、匯兌損失和外匯調劑手續(xù)費、支付給金融機構的手續(xù)費等。（3）銷售費用。銷售費用是應由納稅人負擔的為銷售商品而發(fā)生的費用，包括廣告費、運輸費、裝卸費、包裝費、

41、展覽費、保險費、銷售傭金（能直接認定的進口傭金調整商品進價成本）、代銷手續(xù)費、經營性租賃費及銷售部門發(fā)生的差旅費、工資、福利費等費用。從事商品流通業(yè)務的納稅人購入存貨抵達倉庫前發(fā)生的包裝費、運雜費、運輸存儲過程中的保險費、裝卸費、運輸途中的合理損耗和入庫前的挑選整理費用等購貨費用可直接計入銷售費用。如果納稅人根據(jù)會計核算的需要已將上述購貨費用計入存貨成本的，不得再以銷售費用的名義重復申報扣除從事房地產開發(fā)業(yè)務的納稅人的銷售費用還包括開發(fā)產品銷售之前的改裝修復費、看護費、采暖費等。從事郵電等其他業(yè)務的納稅人發(fā)生的銷售費用已計入營運成本的不得再計入銷售費用重復扣除。企業(yè)投資管理的基本原則企業(yè)投資的

42、根本目的是為了增加利潤，增加企業(yè)價值，企業(yè)能否實現(xiàn)這一目標，關鍵在于企業(yè)能否在復雜的市場環(huán)境下，抓住有利的時機，作出合理的投資決策，為此，企業(yè)在投資時必須堅持以下原則。1、認真進行市場調查，及時捕捉投資機會。捕捉投資機會是企業(yè)投資活動的起點，也是企業(yè)投資決策的關鍵，在市場經濟條件下，投資機會不是固定不變的，而是不斷變化的，它要受到諸多因素的影響，最主要的是受到市場需求變化的影響。企業(yè)在投資之前，必須認真進行市場調查和分析，尋求最有利的投資機會。2、建立科學的投資決策程序，認真進行投資項目的可行性分析。在市場經濟條件下，企業(yè)的投資決策都會面臨一定的風險。為了保證投資決策的正確有效，必須按科學的投

43、資決策程序，認真進行投資項目的可行性分析。投資項目可行性分析的主要任務是對投資項目技術上的可行性和經濟上的有效性進行論證，運用各種方法計算出有關指標，以便合理確定不同項目的優(yōu)劣。3、及時足額地籌集資金，保證投資項目的資金供應。企業(yè)的投資項目，特別是大型投資項目，建設周期長，所需資金多，一旦開工，就必須有足夠的資金供應。因此，在投資項目上馬之前，必須科學預測所需資金的數(shù)量和時間，采用適當?shù)姆椒ɑI措資金，保證投資項目順利完成，盡快產生投資效益。4、認真分析風險和收益的關系，適當控制企業(yè)的投資風險。收益和風險是共存的。一般而言，收益越大，風險越大，收益的增加是以風險的增大為代價的，而風險的增加將會引

44、起企業(yè)價值的下降，不利于財務目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進行投資時，必須在考慮收益的同時認真考慮風險情況，只有在收益和風險達到最好的均衡時，才有可能不斷增加企業(yè)價值，實現(xiàn)財務管理目標。投資風險管理財務管理的一項重要原則就是風險與收益均衡原則。任何收益都伴隨著風險，企業(yè)的投資活動特別是長期投資，可能帶來較高的收益，但存在許多不確定因素，充滿風險。為此必須對投資進行風險管理。1、風險的基本概念風險是指在給定情況下和特定時間內，那些可能發(fā)生的結果之間的差異。財務活動是一種高度復雜而又充滿風險的金融活動，一方面，它可以給企業(yè)帶來一定的利益；另一方面，它也可能使企業(yè)承擔破產清算的風險，無論是籌資活動還是投資

45、活動都是如此。風險是事情本身的不確定性，具有客觀性。風險的大小隨著時間延續(xù)而變化，是“一定時期內”的風險，嚴格來說，風險和不確定性有區(qū)別，風險是事前可以知道所有可能的后果，以及每種后果的概率，不確定性是事前不知道所有可能的后果，或者雖然知道可能的后果，但不知道它們出現(xiàn)的概率。但是，在面對實際問題時，兩者很難區(qū)分，風險問題的概率往往不能準確知道，不確定問題也可以估計一個概率，因此在實務領域對風險和不確定性不作區(qū)分，都視為“風險”問題對待。把風險理解為可測定概率的不確定性。概率的測定有兩種：一種是客觀概率，根據(jù)大量歷史的實際數(shù)據(jù)推算出來的概率；另一種是主觀概率，是在沒有大量實際資料的情況下，人們根

46、據(jù)有限資料和經驗合理估計的。風險可能給投資人帶來超出預期的回報，也可能帶來超出預期的損失，般來說，投資人對意外損失的關切比意外收益要強烈得多。因此，人們研究風險時側重減少損失，主要從不利的方面來考察風險，經常把風險看成是不利事件發(fā)生的可能性。從財務的角度來說，風險主要指無法達到預期報酬的可能性。2、風險的分類（1）從個別投資主體的角度看，風險可以分為市場風險和企業(yè)特有風險兩類。市場風險。市場風險是指那些對所有的企業(yè)產生影響的因素引起的風險，這類風險涉及所有的投資對象，不能通過多角化投資來分散，因此又稱為不可分散風險或系統(tǒng)風險。企業(yè)特有風險。企業(yè)特有風險是指發(fā)生于個別企業(yè)的特有事件造成的風險。這

47、類事件是隨機發(fā)生的，因而可以通過多角化投資來分散，即發(fā)生于一家企業(yè)的不利事件可以被其他企業(yè)的有利事件所抵消，這類風險又可稱為可分散風險或非系統(tǒng)風險。（2）從風險來源可把風險分為經營風險、投資風險和籌資風險三類。經營風險。經營風險又稱為商業(yè)風險。它是指企業(yè)因生產經營的不確定性而導致的風險，主要有以下幾個方面：市場風險、生產風險、工藝技術風險、研究開發(fā)風險等。籌資風險?；I資風險又稱為財務風險。它是指在籌資過程中因負債而產生的企業(yè)收益的不穩(wěn)定性，以及按期不能償還到期債務進而引起破產的可能性。投資風險。投資風險是指企業(yè)從事對內和對外投資而產生的能否實現(xiàn)預期投資收益的風險。3、投資項目的風險分析投資項目

48、的預測現(xiàn)金流量與其實際現(xiàn)金流量往往不一致。為了減少決策的風險和不必要的損失，必須做好投資風險分析。投資項目不確定性及風險分析有幾種基本方法。（1）敏感性分析。敏感性分析是一種分析確定決策指標受某一特定變量影響的敏感程度，以便采取措施予以糾正的分析方法。通常是假定某一個因素發(fā)生變動，而其他因素不變，然后比較各因素變動前后凈現(xiàn)值或內部收益率的變動情況，從而找出最敏感性的因素，再對敏感性因素進一步分析或采取措施補救，以降低投資風險。（2）模擬分析。模擬分析是模擬整個項目的運作，對那些影響項目結果的參數(shù)按其概率隨機取值，然后匯總不同參數(shù)值，計算決策指標，反復重復這個過程，就可以得出投資項目凈現(xiàn)值或內部

49、收益率的概率分布，以輔助決策。（3）盈虧分析。盈虧分析是根據(jù)銷量、成本、利潤之間的數(shù)量關系，通過分析計算項目的盈虧臨界點，從而分析項目的承受能力和風險大小的一種方法。它可以確定在什么樣的銷售水平下項目不虧損，或者產品售價在什么范圍內項目盈利，從而為決策提供輔助依據(jù)。盈虧平衡點越低，項目投資的風險越小。（4）概率分析。影響項目現(xiàn)金流量的各種因素可能有各種不同的結果，從而使現(xiàn)金流量有許多可能的取值。概率分析就是將所有可能的結果用概率樹圖的形式表示出來，并用概率加權對現(xiàn)金流量進行調整，計算凈現(xiàn)值的一種分析方法。（5）風險調整分析。風險調整分析是通過計算經調整的決策指標，進而作出決策的風險分析方法，風

50、險調整有貼現(xiàn)率調整法和確定等值法兩種。在實際工作中，廣泛采用的風險調整方法是貼現(xiàn)率調整法。薪酬設計的程序薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力”。要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：1、第一步：職位分析職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。2、第二步：職位評價職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的：是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱

51、不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當管理者與當專家的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，兩者各有所長。大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用1115級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。3、第三步：薪酬調查薪酬調查

52、重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬趨勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調查的準確性。4、第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的

53、宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。在薪

54、酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品做支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。5、第五步：薪酬結構設計報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列人“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別

55、注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局

56、限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定

57、技能工資、需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等。6、第六步：薪酬體系的實施和修正在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力

58、資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調整做了規(guī)定。薪酬的構成實際薪酬的表現(xiàn)形式是多種多樣的，主要包括工資、資金、津貼與補貼、股權、福利等具體形式。1、工資工資有狹義和廣義之分，狹義的工資是支付給從事體力

59、勞動的員工以貨幣形式的報酬。它包含兩方面的含義：一是接受報酬的主體是體力勞動者；二是報酬的客觀表現(xiàn)形式是貨幣。如果接受報酬的主體是腦力勞動者，人們習慣稱之為薪水；如果報酬的客觀表現(xiàn)形式是實物而不是貨幣，人們則稱之為福利。廣義的工資從內涵上講，包括貨幣形式和非貨幣形式的報酬；從外延上講，包括支付給體力勞動者和腦力勞動者的報酬。總體上講，工資可作如下分類：基本工資：基本工資常常以小時工資、月薪、年薪等計時工資的形式出現(xiàn)，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資等。激勵工資：工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分，激勵工資有類似獎金的性質。成就工資：當員工工作卓有成效，為企業(yè)做出突

60、出貢獻后，企業(yè)以提高員工基本工資的形式付給員工的報酬。2、資金資金是單位對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付獎勵性報酬，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量付給員工的貨幣獎勵。具有以下幾個特征：超常性：獎金的支付客體是超額勞動而非正常勞動，或者是突出勞動績效而非正常勞動績效；貨幣性：獎金是貨幣獎勵而非實物獎勵；動態(tài)性：獎金的數(shù)額隨超額勞動或勞動績效變動而變動；多樣性：獎金的表現(xiàn)形式包括紅利、利潤分享及通常所說的獎金等。3、津貼或補貼津貼是指對工資或薪水等難以全面、準確反映的勞動條件、勞動環(huán)境、勞動評價等對員工身心造成某種不利影響或者為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的一種補