集成產(chǎn)品開發(fā)IPD

1、集成產(chǎn)品開開發(fā)IPDD【時(shí)間地點(diǎn)點(diǎn)】20009年0 7月110-111日（上海海） 【培訓(xùn)費(fèi)用用】32000元/人人【培訓(xùn)方式式】案例分分享、實(shí)務(wù)務(wù)分析、互互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬擬、培訓(xùn)游游戲【主辦單位位】中國企企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)網(wǎng) （htttp:/m）【咨詢報(bào)名名】李先生 嚴(yán)小姐 ljjjqiixun888.coom yxy saales【聯(lián)系方式式】07555-3332290091 (0)11351009933393 MSNN：qixxun888m QQQ:104454155319課程背景集成產(chǎn)品開開發(fā)（IPPD Inntegrratedd Prooductt Devveloppmentt）來源于于P

2、ACEE（Prooductt Andd Cyccle EExcelllencce，即產(chǎn)產(chǎn)品周期優(yōu)優(yōu)化法，為為全球領(lǐng)先先的研發(fā)咨咨詢機(jī)構(gòu)PPRTM公公司提出的的研發(fā)管理理模式），是是經(jīng)過IBBM等領(lǐng)先先企業(yè)的實(shí)實(shí)踐，總結(jié)結(jié)出來的一一套先進(jìn)、成熟的研研發(fā)管理思思想、模式式和方法。在美國，眾眾多著名企企業(yè)紛紛實(shí)實(shí)施IPDD，以提升升創(chuàng)新能力力。在國內(nèi)，華華為公司從從19988年開始率率先引進(jìn)并并實(shí)施IPPD，使產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新能能力和企業(yè)業(yè)競(jìng)爭力大大幅度提升升。從20000年以以來，漢捷捷咨詢幫助助方太、中中集集團(tuán)、山特電子子、康佳、美的、士士蘭微電子子、四方繼繼保、許繼繼電氣、金金發(fā)科技、上海貝爾爾、宇

3、龍通通信、國人人通信、用用友軟件、格爾軟件件、晶辰電電子、中糧糧集團(tuán)、河河南中煙、京城控股股等80多多家企業(yè)成成功實(shí)施IIPD，涉涉及電子、通信、軟軟件、自動(dòng)動(dòng)化、集成成電路、機(jī)機(jī)電設(shè)備、材料、卷卷煙等眾多多行業(yè)，均均取得了顯顯著的效果果。那么，IPPD究竟是是一套什么么樣的系統(tǒng)統(tǒng)？IPDD如何解決決企業(yè)研發(fā)發(fā)管理中的的一些頑癥癥（如：市市場(chǎng)導(dǎo)向不不足、規(guī)劃劃流于形式式、部門協(xié)協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市市場(chǎng)脫節(jié)、研發(fā)流程程執(zhí)行不力力、研發(fā)績績效難以評(píng)評(píng)價(jià)等等）？為何業(yè)界界越來越多多的企業(yè)在在學(xué)習(xí)IPPD、實(shí)施施IPD?為何有些些企業(yè)實(shí)施施IPD后后效果不佳佳？IPDD是否適合合于中小企企業(yè)？IPPD是

4、否適適用于各個(gè)個(gè)行業(yè)？IIPD的精精髓是什么么？IPDD與其它研研發(fā)管理模模式有何關(guān)關(guān)系和不同同？IPDD的基本方方法是什么么？應(yīng)該如如何實(shí)施IIPD?參加對(duì)象象企業(yè)CEOO/總經(jīng)理理、研發(fā)副副總、總工工/技術(shù)總總監(jiān)、研發(fā)發(fā)經(jīng)理、項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干干、各部門門主管、企企管人員等等。 培訓(xùn)收益益 找到解決企企業(yè)在研發(fā)發(fā)管理中遇遇到的典型型問題的原原則和思路路系統(tǒng)掌握業(yè)業(yè)界領(lǐng)先的的研發(fā)管理理體系集成產(chǎn)品品開發(fā)（IIPD）的的精髓、架架構(gòu)和方法法對(duì)貴公司研研發(fā)管理成成熟度水平平進(jìn)行評(píng)估估，并找出出提升的路路徑和要點(diǎn)點(diǎn)掌握制定產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略及及規(guī)劃的思思路，了解解產(chǎn)品規(guī)劃劃實(shí)施中應(yīng)應(yīng)關(guān)注的要要點(diǎn)學(xué)習(xí)如何

5、進(jìn)進(jìn)行以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向的的產(chǎn)品研發(fā)發(fā)找到跨部門門協(xié)調(diào)困難難的解決之之道，如何何使矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)和研發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)有效效運(yùn)行掌握建立研研發(fā)流程體體系的思路路和方法，如如何使研發(fā)發(fā)流程具有有可操作性性學(xué)習(xí)如何進(jìn)進(jìn)行有效的的研發(fā)績效效管理，如如何有效激激烈研發(fā)人人員學(xué)習(xí)領(lǐng)先企企業(yè)在實(shí)施施IPD方面面的實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)授課講師師 胡老師：資資深講師，資資深顧問國內(nèi)著著名研發(fā)管管理專家、人力資源源管理專家家深圳市市管理咨詢?cè)儏f(xié)會(huì)副會(huì)會(huì)長20004年深圳圳咨詢業(yè)“十大風(fēng)云云人物”之“標(biāo)桿型人人物”20005年被中中國企業(yè)聯(lián)聯(lián)合會(huì)評(píng)為為最具影響響力“中國管理理咨詢專家家”被譽(yù)為為“中國IPPD咨詢及及培訓(xùn)第一一人”專業(yè)背景：

6、中國科技技大學(xué)工學(xué)學(xué)學(xué)士，復(fù)復(fù)旦大學(xué)MMBA。具具備18年產(chǎn)品品研發(fā)、研研發(fā)管理、高層管理理、研發(fā)咨咨詢、人力力資源咨詢?cè)儗?shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。在華為為任職近99年，擔(dān)任任副總裁及及管理工程程部總監(jiān)期期間,組織或領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)了華華為基本法法、集成成產(chǎn)品開發(fā)發(fā)（IPDD）、業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組（BPRR）、人力力資源管理理、ISOO90011、ERP、IT規(guī)劃等等核心管理理項(xiàng)目。咨詢背景：成功主持持了邁瑞、方太、中中集集團(tuán)、美的集團(tuán)團(tuán)、康佳、國人通信信、宇龍通通信、朗科科科技、用用友軟件、金發(fā)科技技、許繼電電氣、京城城控股等五五十多家企企業(yè)涉及戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理、組組織設(shè)計(jì)、人力資源源管理等方方面的管理理咨

7、詢項(xiàng)目目。發(fā)表研研發(fā)管理方方面的文章章20多篇，在在國內(nèi)具有有廣泛的影影響力。培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授授研發(fā)管理理課程最多多、最受推推崇的講師師之一?？涂蛻舭ǎ褐屑瘓F(tuán)團(tuán)、康佳、聯(lián)想、海海信、海爾爾、美的、SAMSSUNG、SIMEENS、用用友軟件、邁瑞、方方太、正泰泰、許繼電電氣、中糧糧集團(tuán)、中中國移動(dòng)、中國電信信、中國聯(lián)聯(lián)通、士蘭蘭微電子、北方微電電子、國人人通信、宇宇龍通信，等等等。課程綱要要一、 產(chǎn)品品研發(fā)面臨臨的挑戰(zhàn)和和問題二、 IPPD的核心心思想及整整體框架三、 產(chǎn)品品戰(zhàn)略及規(guī)規(guī)劃四、 產(chǎn)品品業(yè)務(wù)決策策評(píng)審五、 IPPD組織平平臺(tái)六、 IPPD結(jié)構(gòu)化化流程七、 研發(fā)發(fā)績效及薪薪酬管

8、理八、 如何何成功實(shí)施施IPD詳細(xì)大綱綱一.產(chǎn)品品研發(fā)面臨臨的挑戰(zhàn)和和問題本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)：了了解貴公司司研發(fā)管理理的現(xiàn)狀及及典型問題題，明確改改進(jìn)方向中國企業(yè)在在產(chǎn)品研發(fā)發(fā)方面面臨臨的挑戰(zhàn)中國企業(yè)研研發(fā)管理的的十大典型型問題未形成正確確、系統(tǒng)的的研發(fā)理念念缺乏前瞻性性的、有效效的產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃在開發(fā)過程程中缺乏投投資決策評(píng)評(píng)審職能化結(jié)構(gòu)構(gòu)帶來的協(xié)協(xié)調(diào)困難不規(guī)范、不不一致、接接力式/串串行的開發(fā)發(fā)流程項(xiàng)目管理薄薄弱技術(shù)開發(fā)與與產(chǎn)品開發(fā)發(fā)未分離缺乏CBBB及經(jīng)驗(yàn)教教訓(xùn)的積累累和共享機(jī)機(jī)制研發(fā)人員職職業(yè)化素質(zhì)質(zhì)不足，缺缺乏有效培培養(yǎng) 缺乏有效的的研發(fā)考評(píng)評(píng)與激勵(lì)機(jī)機(jī)制研發(fā)管理體體系的水平平等級(jí)劃分分及

9、演進(jìn)級(jí)別1：非非正式的管管理級(jí)別2：優(yōu)優(yōu)秀的功能能級(jí)別3：優(yōu)優(yōu)秀的項(xiàng)目目級(jí)別4：優(yōu)優(yōu)秀的組合合級(jí)別5：世世界級(jí)的研研發(fā)能力各級(jí)別的特特征級(jí)別1的特特征（游擊擊隊(duì)）：沒沒有明確的的成功標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、非正式式的、隨意意的、無原原則性、流流于形式級(jí)別2的特特征（各自自為戰(zhàn)）：不一致的的目標(biāo)、職職能完整、協(xié)調(diào)困難難、被動(dòng)響響應(yīng)市場(chǎng)級(jí)別3的特特征（協(xié)同同作戰(zhàn)）：共同目標(biāo)標(biāo)、跨部門門協(xié)同、高高效運(yùn)行、前瞻性的的規(guī)劃級(jí)別4的特特征（后臺(tái)臺(tái)支撐）：產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)杠桿利用用、平臺(tái)化化開發(fā)模式式、流程成成為競(jìng)爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)級(jí)別5的特特征（聯(lián)合合艦隊(duì)）：全球領(lǐng)先先視野和能能力、跨企企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)創(chuàng)新、技術(shù)術(shù)突破研討：貴公公司產(chǎn)

10、品研研發(fā)處于何何級(jí)別？存存在的典型型問題是什什么？二.IPPD的核心心思想及整整體框架本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)：理理解IPDD的精髓，對(duì)對(duì)研發(fā)管理理全面、系系統(tǒng)思考及及把握IPD的核核心思想產(chǎn)品開發(fā)是是投資行為為基于市場(chǎng)的的創(chuàng)新基于平臺(tái)的的異步開發(fā)發(fā)模式和重重用策略技術(shù)開發(fā)與與產(chǎn)品開發(fā)發(fā)分離跨部門協(xié)同同結(jié)構(gòu)化的并并行開發(fā)流流程產(chǎn)品線與能能力線并重重職業(yè)化人才才梯隊(duì)建設(shè)設(shè)IPD的整整體框架產(chǎn)品全生命命周期流程程：產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略流程、市場(chǎng)管理理流程、產(chǎn)產(chǎn)品/技術(shù)術(shù)開發(fā)流程程、生命周周期流程跨職能團(tuán)隊(duì)隊(duì)IPMT（集集成組合管管理團(tuán)隊(duì)）PMT（組組合管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)）PDT（產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)）TDT（技技術(shù)/平臺(tái)臺(tái)開發(fā)

11、團(tuán)隊(duì)隊(duì)）LMT（生生命周期管管理團(tuán)隊(duì)）支撐性的子子流程體系系基于KPII體系的績績效管理IPD工具具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）IPD的方方法論體系系8大方方法論投資組合方方法論客戶需求分分析方法論論基于平臺(tái)的的異步開發(fā)發(fā)和重用方方法論結(jié)構(gòu)化流程程方法論項(xiàng)目和管道道管理方法法論跨部門團(tuán)隊(duì)隊(duì)方法論基于衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估估和改進(jìn)方方法論職業(yè)化人才才梯隊(duì)培養(yǎng)養(yǎng)方法論IPD實(shí)施施給企業(yè)帶帶來的典型型好處產(chǎn)品投入市市場(chǎng)時(shí)間縮縮短4060；產(chǎn)品開發(fā)浪浪費(fèi)減少55080；產(chǎn)品開發(fā)生生產(chǎn)力提高高2530；新產(chǎn)品收益益（占全部部收益的百百分比）增增加1000三.產(chǎn)品品戰(zhàn)略及規(guī)規(guī)劃本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)：了了解產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略及規(guī)劃劃的步驟

12、及及方法，對(duì)對(duì)如何“做正確的的事情”建立全局局思路產(chǎn)品戰(zhàn)略的的層次劃分分產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略金字塔塔核心戰(zhàn)略愿愿景產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略略新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)如何確定核核心戰(zhàn)略愿愿景核心戰(zhàn)略愿愿景的概念念、意義案例：華為為的核心戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景案例：邁瑞瑞如何提煉煉核心戰(zhàn)略略愿景案例：APPPLE的的核心戰(zhàn)略略愿景產(chǎn)品平臺(tái)的的概念產(chǎn)品平臺(tái)與與技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品線、產(chǎn)產(chǎn)品之間的的關(guān)系不同產(chǎn)品類類型的產(chǎn)品品平臺(tái)示例例示例：數(shù)據(jù)據(jù)通信產(chǎn)品品線的產(chǎn)品品平臺(tái)示例：計(jì)費(fèi)費(fèi)系統(tǒng)的產(chǎn)產(chǎn)品平臺(tái)示例：吸油油煙機(jī)的產(chǎn)產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的方法、步步驟產(chǎn)品平臺(tái)整整合及梳理理下一代產(chǎn)品品平臺(tái)戰(zhàn)略略衍生產(chǎn)品平平臺(tái)戰(zhàn)略新產(chǎn)品線的的產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)戰(zhàn)

13、略異步開發(fā)模模式和CBBB（共用用構(gòu)建模塊塊）產(chǎn)品線戰(zhàn)略略及規(guī)劃的的流程市場(chǎng)管理理（MM）流流程市場(chǎng)管理（MMM）的概概念市場(chǎng)管理流流程的六個(gè)個(gè)步驟理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析制定細(xì)分市市場(chǎng)的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃整合及優(yōu)化化業(yè)務(wù)計(jì)劃劃管理業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃并評(píng)估估績效產(chǎn)品線規(guī)劃劃的輸出產(chǎn)品線業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃示例：ICC產(chǎn)品線業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃示例：智能能網(wǎng)產(chǎn)品線線業(yè)務(wù)計(jì)劃劃產(chǎn)品線項(xiàng)目目組合示例：視頻頻會(huì)議產(chǎn)品品線項(xiàng)目組組合示例：光網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線線項(xiàng)目組合合產(chǎn)品線路標(biāo)標(biāo)（產(chǎn)品、平臺(tái)、技技術(shù)）示例：OSSS產(chǎn)品線線路標(biāo)規(guī)劃劃例：視頻會(huì)會(huì)議產(chǎn)品線線路標(biāo)規(guī)劃劃項(xiàng)目任務(wù)書書（CHAARTERR）示例：消費(fèi)費(fèi)類電子產(chǎn)產(chǎn)品的項(xiàng)目目任務(wù)書示例：通

14、信信設(shè)備產(chǎn)品品的項(xiàng)目任任務(wù)書案例分析：H公司GGSM產(chǎn)品品線規(guī)劃的的經(jīng)驗(yàn)與教教訓(xùn)H公司GSSM產(chǎn)品線線規(guī)劃中，有有哪些做法法值得借鑒鑒？H公司GSSM產(chǎn)品線線發(fā)展不理理想，有那那些教訓(xùn)值值得吸??？結(jié)合貴公司司的情況，對(duì)對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃劃工作有何何建議？四.業(yè)務(wù)務(wù)決策評(píng)審審本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)：理理解產(chǎn)品決決策評(píng)審的的概念，掌掌握如何進(jìn)進(jìn)行及時(shí)、有效的決決策評(píng)審，減減少產(chǎn)品開開發(fā)的浪費(fèi)費(fèi)；明確高高層在產(chǎn)品品開發(fā)中的的角色及職職責(zé)缺乏產(chǎn)品開開發(fā)決策評(píng)評(píng)審的危害害及后果示例：在不不同階段取取消開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目而損失失的投資額額示例：J公公司缺乏業(yè)業(yè)務(wù)決策評(píng)評(píng)審的代價(jià)價(jià)新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)特特征，分階階段進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)

15、決決策評(píng)審的的目的、意意義產(chǎn)品開發(fā)過過程中的四四個(gè)業(yè)務(wù)決決策評(píng)審點(diǎn)點(diǎn)（DCPP）概念決策評(píng)評(píng)審（CDDCP）計(jì)劃決策評(píng)評(píng)審（PDDCP）可獲得性決決策評(píng)審（AADCP）退出決策評(píng)評(píng)審(LDDCP)業(yè)務(wù)決策評(píng)評(píng)審運(yùn)作WHO？誰來決決策PDT負(fù)責(zé)責(zé)提出決策策建議IPMT負(fù)負(fù)責(zé)評(píng)審和和決策IPMT的的構(gòu)成及職職責(zé)劃分如何有效運(yùn)運(yùn)作IPMMT？WHEN？何時(shí)決決策WHAT？決策什什么產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃書如何編制產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃書HOW？如何決決策各決策評(píng)審審點(diǎn)的要點(diǎn)點(diǎn)各決策評(píng)審審點(diǎn)的評(píng)審審要素（CCheckklistt）決策的程序序決策評(píng)審會(huì)會(huì)議決策結(jié)果（繼繼續(xù)、取消消、改變方方向）產(chǎn)品開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)決策低低

16、效的原因因研討：企業(yè)業(yè)如何建立立高效的業(yè)業(yè)務(wù)決策評(píng)評(píng)審機(jī)制在貴公司目目前的產(chǎn)品品開發(fā)流程程中，有哪哪些決策評(píng)評(píng)審點(diǎn)？各個(gè)決策評(píng)評(píng)審點(diǎn)的決決策要素是是什么？ 決策過程存存在什么問問題，怎么么改進(jìn)？五.IPPD組織平平臺(tái)本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)：了了解如何構(gòu)構(gòu)建IPDD組織平臺(tái)臺(tái)，如何建建立及運(yùn)作作跨部門團(tuán)團(tuán)隊(duì)；掌握握促進(jìn)部門門協(xié)作順暢暢的措施；了解如何何培養(yǎng)優(yōu)秀秀的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理；如何何對(duì)現(xiàn)有組組織結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)組組織結(jié)構(gòu)的的多種形式式職能制產(chǎn)品品開發(fā)組織織的特點(diǎn)職能制組織織的優(yōu)點(diǎn)職能制組織織的缺點(diǎn)示例：R公公司的職能能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目制產(chǎn)品品開發(fā)組織織的特點(diǎn)項(xiàng)目制組織織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目制組織織的缺點(diǎn)示例

17、：G公公司項(xiàng)目式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣制產(chǎn)品品開發(fā)組織織的特點(diǎn)輕度矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)重度矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)平衡矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)輕度矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)與重度度矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)的比較矩陣結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的的缺點(diǎn)示例：M公公司平衡矩矩陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)示例：F公公司重度矩矩陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)組組織常見問問題及影響響不真正關(guān)注注客戶需求求（“我們按照照市場(chǎng)部提提出的要求求開發(fā)產(chǎn)品品”）各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情”)簽字審批手手續(xù)繁雜，沒沒完沒了地地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去去，造成機(jī)機(jī)構(gòu)臃腫決策緩慢，或或者決策不不當(dāng)(踢皮皮球,嗓門門或權(quán)力大大的人進(jìn)行行決策)協(xié)調(diào)溝通困困難，各執(zhí)執(zhí)己見(每每個(gè)部門都都認(rèn)為自己己是正確的的）關(guān)注

18、所謂的的部門利益益，而不是是公司產(chǎn)品品的整體表表現(xiàn)IPD組織織結(jié)構(gòu)的特特點(diǎn)產(chǎn)品線與資資源線交叉叉的重度矩矩陣結(jié)構(gòu)產(chǎn)品線組織織模式產(chǎn)品經(jīng)理的的角色及職職責(zé)高層決策團(tuán)團(tuán)隊(duì)重量級(jí)的跨跨部門團(tuán)隊(duì)隊(duì)IPD跨部部門產(chǎn)品開開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PPDT）的的組織形式式PDT經(jīng)理理（核心組組組長）PDT代表表（核心成成員）PDT外圍圍組成員PDT在組組織結(jié)構(gòu)中中的位置，示示例PDT與職職能部門之之間的關(guān)系系PDT中的的角色構(gòu)成成，各主要要角色的職職責(zé)示例：W公公司PDTT的角色構(gòu)構(gòu)成示例：K公公司PDTT的角色構(gòu)構(gòu)成PDT經(jīng)理理的職責(zé)PDT代表表的職責(zé)PDT外圍圍成員的職職責(zé)職能部門經(jīng)經(jīng)理的職責(zé)責(zé)IPD對(duì)PPDT經(jīng)理理的

19、技能要要求業(yè)務(wù)才干開發(fā)技能市場(chǎng)技能項(xiàng)目管理能能力團(tuán)隊(duì)合作技技能如何培養(yǎng)PPDT經(jīng)理理周邊部門鍛鍛煉（如：市場(chǎng)部、用戶服務(wù)務(wù)部、制造造部等），提提高產(chǎn)品全全流程意識(shí)識(shí)和技能參加項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理知識(shí)和和技能培訓(xùn)訓(xùn)通過在項(xiàng)目目經(jīng)理助理理等崗位上上進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)，獲取經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與一些具有有你想學(xué)習(xí)習(xí)的技能的的項(xiàng)目經(jīng)理理進(jìn)行探討討自我批評(píng)總總結(jié)，不斷斷學(xué)習(xí)總結(jié)結(jié)，改正錯(cuò)錯(cuò)誤最根本的在在于賦予充充分的責(zé)權(quán)權(quán)，敢于壓壓擔(dān)子不同企業(yè)如如何建立適適合IPDD運(yùn)作的組組織平臺(tái)如何從職能能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合合IPD運(yùn)運(yùn)作的矩陣陣結(jié)構(gòu)如何從項(xiàng)目目式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合合IPD運(yùn)運(yùn)作的矩陣陣結(jié)構(gòu)如何搭建產(chǎn)產(chǎn)品線組織織案例分析：K公司矩矩

20、陣結(jié)構(gòu)運(yùn)運(yùn)作各產(chǎn)品品管理部的的產(chǎn)品經(jīng)理理的職責(zé)如如何定位？應(yīng)采取取哪些措施施，使矩陣陣結(jié)構(gòu)有效效運(yùn)作？需要什什么樣的文文化導(dǎo)向以以支持新的的組織架構(gòu)構(gòu)和運(yùn)作？六.IPPD結(jié)構(gòu)化化流程本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)：掌掌握制定結(jié)結(jié)構(gòu)化、可可操作的研研發(fā)流程體體系的思路路及方法；了解產(chǎn)品品開發(fā)流程程最佳實(shí)踐踐；理解主主流程/階階段流程與與支撐流程程的關(guān)系；掌握制定定關(guān)鍵支撐撐流程的要要點(diǎn)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)流流程結(jié)構(gòu)化的概概念產(chǎn)品開發(fā)流流程的層次次和階段劃劃分流程結(jié)構(gòu)化化不足的征征兆產(chǎn)品開發(fā)流流程缺乏結(jié)結(jié)構(gòu)化的危危害、示例例在非結(jié)構(gòu)化化和過于結(jié)結(jié)構(gòu)化之間間取得平衡衡并行的產(chǎn)品品開發(fā)流程程并行的概念念兩個(gè)層出的的并

21、行企業(yè)研發(fā)流流程的整體體框架IPD產(chǎn)品品開發(fā)流程程的層次劃劃分IPD開發(fā)發(fā)流程概覽覽（袖珍卡卡）IPD階段段流程支撐性子流流程操作指導(dǎo)/模板/表表格IPD各階階段流程介介紹概念階段流流程（目標(biāo)標(biāo)、關(guān)注、交付、活活動(dòng)）、示示例計(jì)劃階段流流程（目標(biāo)標(biāo)、關(guān)注、交付、活活動(dòng)）、示示例開發(fā)階段流流程（目標(biāo)標(biāo)、關(guān)注、交付、活活動(dòng)）、示示例發(fā)布階段流流程（目標(biāo)標(biāo)、關(guān)注、交付、活活動(dòng)）、示示例驗(yàn)證階段流流程（目標(biāo)標(biāo)、關(guān)注、交付、活活動(dòng)）、示示例生命周期階階段流程（目目標(biāo)、關(guān)注注、交付、活動(dòng)）、示例階段流程交交付件形式式階段性流程程圖角色和職責(zé)責(zé)活動(dòng)描述模板/表格格WBS 11/2/33/4級(jí)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃模模板I

22、PD與CCMMI的的關(guān)系、IIPD-CCMMI體體系介紹IPD支撐撐性子流程程簡介系統(tǒng)工程子子流程硬件開發(fā)子子流程軟件開發(fā)子子流程測(cè)試子流程程項(xiàng)目管理流流程技術(shù)評(píng)審流流程需求管理流流程配置管理流流程文檔管理流流程新器件選購購流程質(zhì)量問題及及報(bào)告流程程外協(xié)管理流流程IPD關(guān)鍵鍵支撐性流流程之一技術(shù)評(píng)評(píng)審缺乏技術(shù)評(píng)評(píng)審的危害害與后果，示示例技術(shù)評(píng)審點(diǎn)點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)內(nèi)容三層技術(shù)評(píng)評(píng)審體系技術(shù)評(píng)審的的過程技術(shù)評(píng)審原原則如何建立高高效的技術(shù)術(shù)評(píng)審機(jī)制制案例：Z公公司技術(shù)評(píng)評(píng)審規(guī)范IPD關(guān)鍵鍵支撐性流流程之二項(xiàng)目管管理項(xiàng)目管理與與IPD主主流程的關(guān)關(guān)系IPD項(xiàng)目目管理的特特點(diǎn)嚴(yán)格按照活活動(dòng)進(jìn)

23、行WWBS分解解WBS 11/2/33/4級(jí)模模板演示如何做好IIPD項(xiàng)目目管理IPD關(guān)鍵鍵支撐性流流程之三需求管管理IPD需求求管理的重重要作用E2E的需需求管理流流程需求管理子子流程需求管理的的5個(gè)步驟驟需求工程方方法論$APPEEALS關(guān)鍵的的需求收集集及分析工工具示例：某產(chǎn)產(chǎn)品包的需需求列表如何做好IIPD需求求管理開發(fā)流程結(jié)結(jié)構(gòu)化的幾幾個(gè)常見問問題缺少執(zhí)行流流程的文化化一把手對(duì)研研發(fā)流程建建設(shè)不重視視為認(rèn)證而認(rèn)認(rèn)證閉門造車沒有指定流流程責(zé)任人人流程培訓(xùn)不不足沒有流程審審計(jì)沒有持續(xù)優(yōu)優(yōu)化IT固化不不夠不同行業(yè)、企業(yè)不同同發(fā)展階段段的產(chǎn)品開開發(fā)流程有有何不同示例：系統(tǒng)統(tǒng)級(jí)產(chǎn)品的的開發(fā)流程

24、程示例：機(jī)電電產(chǎn)品的開開發(fā)流程示例：軟件件產(chǎn)品的開開發(fā)流程示例：消費(fèi)費(fèi)類電子產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)發(fā)流程示例：項(xiàng)目目型產(chǎn)品的的開發(fā)流程程創(chuàng)業(yè)期企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品開開發(fā)流程建建設(shè)成長期企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品開開發(fā)流程建建設(shè)成熟期企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品開開發(fā)流程建建設(shè)研討：企業(yè)業(yè)如何建立立適合自己己的IPDD流程分析企企業(yè)目前的的研發(fā)流程程現(xiàn)狀確定研研發(fā)流程的的建設(shè)目標(biāo)標(biāo)如何分分步設(shè)計(jì)并并實(shí)施IPPD流程七.研發(fā)發(fā)績效及薪薪酬管理本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)：了了解研發(fā)績績效的特點(diǎn)點(diǎn)及操作辦辦法；學(xué)習(xí)習(xí)如何有效效激勵(lì)研發(fā)發(fā)人員案例分析：DM公司司的研發(fā)績績效考核研發(fā)績效管管理的特點(diǎn)點(diǎn)研發(fā)工作是是一種創(chuàng)造造性勞動(dòng)，其其任務(wù)及目目標(biāo)難以量量化研發(fā)成

25、果受受很多因素素的影響，具具有很強(qiáng)不不確定性在不同研發(fā)發(fā)部門、不不同項(xiàng)目、不同專業(yè)業(yè)人員之間間，績效的的可比性不不強(qiáng)研發(fā)的最終終結(jié)果（新新產(chǎn)品銷售售收入、利利潤等）具具有滯后性性，不可能能在當(dāng)期評(píng)評(píng)價(jià)研發(fā)人員的的角色是多多樣化的，工工作是復(fù)雜雜的研發(fā)工作具具有很強(qiáng)的的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)質(zhì)研發(fā)人員具具有內(nèi)向、敏感、較較真、希望望得到認(rèn)可可等個(gè)性特特點(diǎn)研發(fā)主管對(duì)對(duì)于下屬的的工作內(nèi)容容往往不如如下屬更專專業(yè)和深入入，而且往往往拉不開開面子3 .研發(fā)發(fā)KPI指指標(biāo)體系制制定的方法法明確組織的的戰(zhàn)略和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司的的KRA及及KPI將公司KRRA及KPPI分解到到部門，找找出部門KKPI（備備選）列出與部門

26、門職責(zé)相關(guān)關(guān)的流程，識(shí)識(shí)別這些流流程的衡量量指標(biāo)，找找出關(guān)聯(lián)到到部門的KKPI（備備選）將以上兩步步驟識(shí)別的的KPI匯匯總在一起起，形成部部門備選的的KPI集集合對(duì)部門備選選的KPII指標(biāo)進(jìn)行行審查、篩篩選和確定定制作部門KKPI管理理表4 .研發(fā)發(fā)績效管理理的過程制定績效目目標(biāo)及計(jì)劃劃如何設(shè)定KKPI目標(biāo)標(biāo)如何設(shè)定定定性工作目目標(biāo)SMARTT原則進(jìn)行績效輔輔導(dǎo)實(shí)施績效考考核及反饋饋應(yīng)用考核結(jié)結(jié)果基于矩陣組組織的績效效考核模式式部門考核與與項(xiàng)目考核核一考、二考考、三考（一一級(jí)考核、二級(jí)考核核、三級(jí)考考核）研發(fā)人員的的績效考核核程序如何建立項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理和和部門經(jīng)理理在考核方方面的信任任5 .研發(fā)發(fā)

27、人員薪酬酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)6 薪酬酬政策根據(jù)職位等等級(jí)和職位位信任能力力確定工資資；根據(jù)績績效確定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。較高的固定定薪酬+較較低的浮動(dòng)動(dòng)薪酬，越越高層浮動(dòng)動(dòng)比例越大大。技術(shù)人員的的薪酬達(dá)到到甚至超過過管理人員員。7. 獎(jiǎng)金金形式項(xiàng)目獎(jiǎng)季度獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)效益提成長期激勵(lì)：針對(duì)核心心人員實(shí)行行長期激勵(lì)勵(lì)8. 研發(fā)發(fā)工資模式式職位評(píng)估與與職位等級(jí)級(jí)職位工資框框架研發(fā)人員的的職位技能能工資體系系9. 項(xiàng)目目獎(jiǎng)模式與與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)模模式的比較較項(xiàng)目獎(jiǎng)的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)與弊端端項(xiàng)目獎(jiǎng)最根根本的弊端端是對(duì)研發(fā)發(fā)文化不利利季度獎(jiǎng)/年年終降的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)點(diǎn)國內(nèi)外領(lǐng)先先企業(yè)的研研發(fā)人員薪薪酬模式10 .如如何真正有有效地激勵(lì)勵(lì)研發(fā)

28、人員員？給予發(fā)展前前景和機(jī)會(huì)會(huì)充分認(rèn)同其其價(jià)值的報(bào)報(bào)酬策略給員工更多多的自由空空間讓員工承擔(dān)擔(dān)更大的責(zé)責(zé)任充分的信任任關(guān)注和溝通通尊重員工的的工作表彰他們的的成績(證證書、榮譽(yù)譽(yù)、獎(jiǎng)牌)在里程碑和和完成時(shí)慶慶祝他們的的勝利八.如何何成功實(shí)施施IPD本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)：掌掌握根據(jù)企企業(yè)實(shí)際情情況階段性性實(shí)施IPPD的策略略及方法；了解IPPD實(shí)施過過程中存在在的問題及及應(yīng)對(duì)措施施；了解變變革管理的的方法怎樣根據(jù)企企業(yè)研發(fā)管管理現(xiàn)狀采采用不同的的IPD實(shí)實(shí)施策略局部改進(jìn)實(shí)施部門級(jí)級(jí)IPD實(shí)施企業(yè)級(jí)級(jí)IPD實(shí)施IPDD變革的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、可能能遇到的困困難及對(duì)策策實(shí)施IPDD變革的過過程增強(qiáng)緊迫感感組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)確立變革愿愿景有效溝通愿愿景確定原則并并授權(quán)行動(dòng)動(dòng)制造短期成成效不要放松鞏固變革成成果IPD變革革的策略打破部門壁壁壘觀念先行“削足適履履”VS 量量身定制先僵化，后后優(yōu)化，再再固化自我超越案例：W公公司實(shí)施IIPD的實(shí)實(shí)踐W公司在研研發(fā)管理方方面的持續(xù)續(xù)努力IPD變革革過程初期期出現(xiàn)的問問題案例分析：如何解決決W公司