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文檔簡介
1、房地產現代管理的兩個熱點工程管理戰(zhàn)略管理南方課件網友情提供,歡送上傳, ,投稿郵箱:1為什么有那么多的工程質量問題?前松后緊進度原材料質量本錢層層轉包采購失敗信息沒有共享工程總結怎么控制客戶集中向一套房子下定金?風險管理2關于工程管理,看看同行、各行業(yè)的情況一項“渦輪增壓技術 ,應用在各行業(yè):中海萬科聯(lián)想華為中外運3課程內容地圖項目管理總體框架核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃執(zhí)行保障質量管理團隊建設溝通管理項目控制常規(guī)控制模式風險控制變更控制4本課程輕松心態(tài)參與度與收獲成正比大家相互的思維碰撞能給大家增加收獲使我們自己的這幾天更愉快聯(lián)系思考,團體作戰(zhàn)可隨時提問、討論5分組作戰(zhàn),勇奪冠軍
2、!組長責任:對于每一次練習和討論,組織全組人員針對問題進行研討組員責任:積極參與每一次練習和討論,積極代表本組介紹討論結果,爭取為本組拿高分每次小組答復及練習均有得分,提問問題的答復總分值2分,聯(lián)系得分標準會提前公布請小組舉手搶答。最后累計分數最高的小組為本次培訓的冠軍6第一章 工程管理根底工程根底概念工程管理總體框架工程管理責任7工程管理根底概念-1工程(Project)為到達預定的目標而從事的有時間和資源限制的一系列活動 工程廣泛存在于各行業(yè)的企業(yè)、事業(yè)、政府、科研機構的日常運作、經營、管理活動中工程的例子:工程的特點包括:預定的目標:產生或得到具有獨特性的產品、效勞或其他結果有時間的起點
3、和終點,即臨時性、暫時性不確定性逐步細化工程組織的開放性工程有其效勞對象、使用者、客戶、投資人進行工程管理必須考慮工程的特點!8工程的含義工程是指為創(chuàng)造獨特的產品或效勞而進行的一次性努力。一次性一次性不意味著工程歷時短。工程所提供的產品或效勞通常不是一次性的。建造人民英雄紀念碑。市場時機稍縱即逝一次性工程團隊的臨時性。獨特性:一張圖紙兩棟樓房,兩個工程?漸進明細廠房布置工程:工藝設計、工程設計、平面設計9工程與日常操作的比較共同點:由人來實施受制于有限的資源需要方案、實施和控制10工程管理根底概念-2工程管理把相關知識、技能、工具、技術應用到工程活動中,以完成工程的需求、到達工程目標在有限的資
4、源約束下,運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論,對工程涉及的全部工作進行有效地管理,即從工程的投資決策開始到工程結束的全過程進行方案、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價,以實現工程的目標范圍時間費用質量11工程管理根底概念-3 工程干系人(Stakeholder)工程涉及到的、或其利益受到工程的實施或結果所影響的個人或組織;他們的行為可能會對工程產生影響 工程組工程經理工程成員工程總監(jiān)最終用戶工程協(xié)議方所在機構管理部門第三方供給商12工程管理根底概念-4 交付物(Deliverables)為到達工程目標而必須產生的明確的、可衡量的、可驗證的工程工作結果或輸出物。有廣義和狹義兩種含義最終交付物中間交付物13案例
5、分析小組交換意見,稍作總結各組依次發(fā)言,分析案例中與工程管理相關的問題。每次發(fā)言只談一個問題即可,每次2分14問題:“工程管理管什么 ?管理好一個工程要做哪些事情?要抓住哪些關鍵環(huán)節(jié)? ? 15工程管理總體框架工作范圍1要解決的問題我們的目標是什么?我們需實施什么工作?要求我們取得的成果是什么樣子?為了得到該成果我們要做哪些具體的任務和活動?中途任務有變化、影響工程目標怎么處理?沒能解決問題的后果?16工程管理總體框架工作范圍2如何解決問題?我們的目標是什么?以搶銀行工程為例,在?工程任務書?中:定義目標:定義工程要求:2004年6月11日前,資金310萬美元以內,保證工程主要人員平安,保證無
6、人泄密17工程管理總體框架工作范圍3如何解決問題?2. 我們的工作和交付成果是什么?在?工程工作范圍說明書?中定義工作:工程籌劃:規(guī)劃工程實施方法,制定工程方案,工程管理:工程啟動,階段評審,溝通例會、工程報告、前期準備:招聘人員,培訓,武器獲取,交通工具準備,踩 點,現場準備:爆炸準備工作,現場布置,.現場實施:xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx善后工作:xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx工程收尾:xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx定義工作成果:黃金數量:12噸以上13噸以下黃金成色:99.99%交付時間地點:2004年12月
7、1日前,圣達菲島18工程管理總體框架工作范圍4如何解決問題?3.我們要做哪些具體的任務和活動?在WBS工作分解結構中對整個工程的工作進行分解。19工程管理總體框架工作范圍5如何解決問題?中途任務有變化、影響工程目標怎么處理?工程變更管理:標準化變更提出流程影響評估變更決策、溝通方案調整、跟蹤記錄要搶的黃金不是12噸,而因為環(huán)境因素增加到15噸,怎么辦?20工程管理總體框架時間管理1要解決的問題從決定搶到黃金交付、工程結束需要多長時間?整個工程有哪些階段、里程碑?各任務在哪一天做?做多長時間?各任務在時間上如何配合?工程進度能控制得住嗎?沒能解決問題的后果?21工程管理總體框架時間管理2解決方法
8、工程時間方案 以工程活動清單WBS為根底制定時間方案估算每一工程活動的工期,同時分配該活動的資源分析活動間順序關系工期壓縮,資源平衡分析工程關鍵路徑請看該工程的時間方案22工程管理總體框架時間管理3解決方法網絡圖,關鍵路徑招聘 3天租車船 3天作證件 2天演習 6天培訓 4天買武器 10天開始結束各節(jié)點(框)表示一項活動23工程管理總體框架本錢管理1要解決的問題:這個工程要花多少錢?我們將怎么花這些錢?我們怎么控制工程的費用?沒能解決問題的后果?24工程管理總體框架本錢管理2解決方法估算工程費用總預算,作為工程本錢目標按順序依次估算資源使用情況,列出表格估算資源對資金的耗用,方案總預算通常工程
9、費用包括內部人力資源費用、外包費用、材料本錢、設備本錢、管理費用等25工程管理總體框架本錢管理3解決方法分解總預算,得到資金使用方案按時間周期或按主要任務作為本錢控制的基準26工程管理總體框架本錢管理4解決方法工程費用控制周期性進行工程費用的核算、檢查、審計發(fā)現實際發(fā)生費用與方案間的偏差,制定并執(zhí)行糾正措施27工程管理總體框架質量管理1要解決問題:我們要求每一個歹徒的具體工作成果到達什么質量標準?我們有什么措施能保證這些標準得以實現?沒能解決問題的后果?28工程管理總體框架質量管理2解決方法工程質量方案工程質量目標工程各環(huán)節(jié)質量標準工程關鍵質量環(huán)節(jié)分析質量責任安排質量保證措施質量控制措施29工
10、程管理總體框架質量管理3解決方法工程質量保證人員素質適宜人員熟練配合交通工具保證溝通保證武器保證爆破、開挖技術保證現場環(huán)境保證30工程管理總體框架人力資源管理1要解決問題:要用多少人?這一大幫歹徒怎么組織起來?如何指揮?各方責任是什么?如何使他們目標一致、凝結成一個強有力的戰(zhàn)斗團隊?沒能解決問題的后果?31工程管理總體框架人力資源管理2解決方法人力資源方案組織結構、角色、責任人員數量、能力要求、投入工作時間團隊建設措施,培訓規(guī)劃32工程管理總體框架人力資源管理3解決方法團隊建設評估團隊績效,發(fā)現團隊問題有針對性地制定解決團隊問題的措施并執(zhí)行籌劃團隊建設活動表彰和獎勵培訓成員績效評估33工程管理
11、總體框架溝通管理1要解決問題:這一大幫歹徒各地都有,怎么溝通?要求他們必須定期溝通什么信息?用什么規(guī)那么和格式進行溝通 ?如何保證溝通的效率?大家的溝通技能夠嗎?沒能解決問題的后果?34工程管理總體框架溝通管理2解決方法工程溝通方案,定義工程溝通機制、模式和約定什么信息要溝通、信息的內容要求是什么和誰溝通溝通的時機、周期溝通的方式、規(guī)那么、格式約定35工程管理總體框架溝通管理3解決方法工程溝通促進,工程團隊溝通意識和溝通技能的提高保證工程例行性溝通的執(zhí)行溝通機制的宣傳貫徹,溝通重要性的強調溝通條件、渠道的取得溝通機制執(zhí)行的監(jiān)督、保障溝通技能的交流、提高36工程管理總體框架風險管理1要解決問題:
12、這個高風險工程都有什么風險?哪些風險最值得關注?如何讓這些風險對我們的影響最小?如何控制住風險?沒能解決問題的后果?37工程管理總體框架風險管理2解決方法風險方案風險識別風險分析風險應對措施制定,執(zhí)行責任安排38工程管理總體框架風險管理3解決方法風險監(jiān)控持續(xù)地、周期性地討論、分析當前工程風險的狀況:有無已識別的風險馬上就要發(fā)生有無以前未想到的新風險已方案的風險狀況有無發(fā)生變化執(zhí)行風險應對措施風險應對措施是否有效,是否需要額外的措施39是建立項目風險控制體制確定要控制的具體風險事件確定和分配具體風險的控制責任確定項目風險的控制計劃和方案實施并跟蹤項目風險的控制風險解除了?項目風險控制結束與評價否
13、識別與度量項目風險項目風險控制流程圖40工程管理總體框架采購管理1要解決問題:我們要買什么?要把什么工作外包出去?怎么買才能保證符合需要、價格適宜質量又好的汽車呢?基地建設合同簽定后我們能得到一個交鑰匙工程嗎?武器采購是不是可以外包?沒能解決問題的后果?41工程管理總體框架采購管理2解決方法采購方案買不買要買的是什么怎么買,過程將是怎么樣的誰負責買42工程管理總體框架采購管理3解決方法詢價方案、詢價編寫商務和技術文檔制定供給商選擇標準尋找有能力提供效勞或物品的供給商,告知或廣告邀請報價、投標、提交建議書獲取報價、投標、建議書43工程管理總體框架采購管理4解決方法供給商選擇對供給商及其提交材料的
14、評審合同談判合同簽定44工程管理總體框架采購管理5解決方法合同執(zhí)行監(jiān)督對合同執(zhí)行情況的檢查、評審對交付物的檢查、評審溝通45工程管理的二維構成 過程組知識領域啟動計劃執(zhí)行控制收尾項目總體管理項目計劃編制項目計劃執(zhí)行總體變更控制項目工作范圍管理啟動工作范圍計劃工作范圍定義任務驗收范圍變更控制項目時間管理活動定義活動排序活動工期估算進度表編制進度控制項目費用管理資源計劃費用估算費用預算分配費用控制項目質量管理質量計劃質量保證質量控制項目人力資源管理組織計劃人員獲取團隊建設項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布項目狀況匯報管理收尾項目風險管理風險管理計劃風險識別風險定性分析風險定量分析風險應對計劃風險監(jiān)控項目
15、采購管理采購計劃詢價計劃詢價供應商選擇合同管理合同收尾46知識領域管理目標管理內容項目總體管理保證項目有良好的進行整體計劃、執(zhí)行、和控制進行整體規(guī)劃、執(zhí)行、和控制項目范圍管理保證項目完整地做且只做項目該做的事情明確定義項目該干哪些事情,并進行控制項目時間管理保證項目按進度計劃完成定義項目詳細進度計劃,并進行控制項目費用管理保證項目按預算完成估算項目費用預算,并進行控制項目質量管理保證項目工作成果的質量確定項目的質量標準,執(zhí)行標準,檢驗工作項目人力資源管理保證項目人員最有效地被利用規(guī)劃項目的組織結構和人員,組成團隊,并進行團隊建設項目溝通管理保證項目有良好的信息溝通規(guī)劃并進行項目信息的收集、發(fā)布
16、,評估項目項目風險管理保證項目受到的風險損失最小識別、分析風險,制定應對措施,監(jiān)控風險項目采購管理保證項目能以合理的價格取得質量合格的產品或服務規(guī)范化采購的全過程:采購計劃、詢價準備、詢價、供應商選擇、合同管理“九大領域管什么?47地產工程生命期例如48費用和人力投入開始比較低,然后逐漸升高,在工程的實施、控制階段,到達最頂峰。此后逐漸下降,直到工程的終止。工程開始時風險和不確定性最高,隨著任務一項項的完成,不確定因素逐漸減少,工程成功完成的概率將會逐漸增加。隨著工程的進行,工程變更和改正錯誤所需要的花費將隨著工程生命期的推進而激增。工程干系人的影響逐步降低。地產工程生命周期的特點49工程管理
17、三大關鍵控制方案指導任務執(zhí)行調整任務的執(zhí)行調整工程方案對每一個工程或任務都關注:如何做好它的方案、執(zhí)行和控制執(zhí)行評估、衡量50關于“工程經理的疑問 工程經理是什么樣的角色?他要負責中哪些責任? 他要做哪些事情(他的職能)?他需要具備哪些知識和技能?假設你被委任為一個工程的工程經理, 你清楚你的責任嗎?51工程經理的管理職責實現工程目標 實現工程的最終目標,包括交付成果、進度、費用、質量等子目標從工程管理的角度來看:目標:確定、理解、分解方案:分解、估算、安排、動態(tài)調整執(zhí)行:帶隊伍團隊管理、溝通、質量管理控制:了解、發(fā)現問題、分析、糾正管理人員要抓管理,不能只顧埋頭拉車;經理人所需要的素質即集中
18、表達在上述方面52失敗的工程經理方案性差質量無保證超出預算拖延進度眼睜睜看著風險變成了現實而無所作為團隊無凝聚力,矛盾無法解決客戶用戶關系不好濫用浪費資源小組部門間配合、協(xié)調不好不能爭取到上級支持工程文檔不標準53工程經理的主要工程管理職能-11確定項目的需求和工作范圍2確定、識別項目干系人、組織結構及工作關系,組建項目團隊3制定詳細的工作任務清單4規(guī)劃項目所需的資源5估算項目時間需求6估算項目費用預算7計劃項目的其他的需求8制定初步的項目管理流程工程經理面向管理的職能不同于其面向技術或事務過程方面的職能:54工程經理的主要工程管理職能-29識別和分析項目的風險,制定應對計劃和應急計劃10任務
19、分配/安排,授權,執(zhí)行的組織11協(xié)調項目所涉及的各方面(使用方、供應商等)、各成員12進行項目控制,如進度、費用、質量、風險等,跟蹤項目里程碑13進行項目采購和外包部分的管理(計劃、執(zhí)行和控制)14發(fā)現、分析項目出現的問題,制定解決方案,推動方案執(zhí)行15組織(或參與)項目的階段評估、審查16保障項目所需資源,同時進行項目團隊建設17與項目干系人溝通項目的狀態(tài)55優(yōu)秀的領導能力快速的應變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力高效的激勵能力非凡的溝通能力項目經理應具備的能力運用項目管理知識和技術能力工程經理必備的具體能力56例子:工程經理的職責-1某公司工程經理的職責描述方案對所有合同文件完全熟
20、知對需實施和控制的工程制定根本方案領導工程程序的準備領導工程預算的準備領導工程進度安排的準備領導工程的根本設計準備及總的標準的準備領導現場實施活動的組織、實施和控制方案的準備定期對方案和相關程序進行檢查評價,在必要的時候對工程的方案和程序進行改變組織制定工程組織結構圖對工程中的各職位進行描述,列出工程主要監(jiān)管人員的職責、范圍參與工程主要監(jiān)管人員的挑選開發(fā)工程所需的人力資源定期對工程組織進行評價,必要的時候對工程組織結構及人員進行調整57例子:工程經理的職責-2某公司工程經理的職責描述續(xù)領導領導工程合同中規(guī)定的所有工作在工程組中建立決策以授權系統(tǒng),以便在適當的層次做出決策促進工程主要人員的成長設
21、立工程主要人員的目標,并為其建立結交考核標準培養(yǎng)團隊精神輔助解決存在于承擔工程不同部門或小組之間的分歧或問題對工程總體進展情況保持了解,以防止或減少潛在問題的發(fā)生對關鍵問題確立書面的戰(zhàn)略指導原那么,清楚定義責任和約束控制監(jiān)督工程的活動,使工程的進展與工程目標及公司總體政策相一致監(jiān)督工程的活動,使工程的進展與合同、方案、程序及顧客的要求相一致對人員進行控制,保證其遵守合同條款密切監(jiān)督工程的有關活動,建立有關“變更的溝通程序,對有關工程范圍可能的變更進行必要的評價和溝通對本錢、進度及質量進行監(jiān)控,保證及時報告與顧客及有關組織保持有效的溝通58工程經理的 境 界 心中無招,手中無招心中無招,手中有招
22、心中無招,手中無招心中有招,手中有招59第二章 地產工程啟動意義工程選擇立項書Charter60工程啟動最重要的任務作出立項決定,明確工程最終目標提出對工程的總體要求任命工程經理,明確其責權61工程啟動工程啟動:為工程做出方針性、綱領性的框定、指南做出立項的決策工程選擇,確立工程的啟動發(fā)布工程立項書(Project Charter, 或稱工程任務書、工程綱要、工程章程)宣告工程的啟動委任工程經理,列出工程經理權限和責任,如人力資源使用、向上級匯報工程狀況概要描述工程總體目標、總體范圍對工程各方面的總體要求、成功標準定義最根本的工程實施條件,如與范圍、時間、費用、資源等方面相關的工程的總體假定、
23、約束等62項目設想初步質量描述質量要求投資計劃進度計劃粗略投資估算基本進度設想項目質量技術要求和標準項目概算及資金流量預測進度計劃及初步工作安排項目手冊及功能描述書項目預算及資金使用計劃進度計劃及詳細工作計劃項目決策層項目管理上層項目管理基層項目管理人員項目實施層項目輪廓項目框架項目主體項目全貌項目發(fā)起者項目萌芽工程目標的層次性63李嘉的做法積極溝通,了解清楚公司、部門、領導的目標和意圖把工程目標和工程需求、工程要求寫下來,跟領導確認明確列出工程的交付物如有可能寫下工程的總體思路、請領導或有經驗的同事確認64課程內容地圖項目管理總體框架核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃執(zhí)行保障質量管理團
24、隊建設溝通管理項目控制常規(guī)控制模式風險控制變更控制65第三章 工程核心方案概述范圍方案時間方案資源方案費用方案66工程核心方案1.清晰準確地了解工程的目標和總體要求2.清楚完備地定義工程的工作范圍,并進行詳細的工作分解3.進行任務排序和工期估算,分配所需資源4.估算工程的費用本錢/現金流工程執(zhí)行和控制工程核心方案工程目標工程工作范圍工程工作分解工程進度工程資源安排工程費用預算67工程前期方案過程的時序整個方案過程是一個綜合、融合的過程幾乎每個過程間都有輸出輸出/輸入關系時間目標,要求,條件工作范圍時間資源風險費用采購溝通質量工程總體方案68工程范圍方案你能清楚、完備地識別、界定工程要做的工作嗎
25、?有經驗的工程經理在一接手工程工作后要做的第一件事69課程內容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時間方案資源方案本錢方案執(zhí)行保障質量管理團隊建設溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風險控制變更控制70為什么要進行范圍管理? 面臨的問題為什么我做工作時把握不準目標和方向?為什么實際動手做工作時才冒出一些意想不到的或“方案外的工作?為什么工作做完后我們與供給商/效勞商之間、我們與領導之間、我們與配合工作的各部門之間、工程領導與工程成員之間經常為工作結果“是不是應該是這個樣子產生不同的理解甚至發(fā)生紛爭?為什么我沒方法做出一個詳細、全面的工程方案?為什么我每周安排工作時總是“跟著感覺走? 71范圍管理解決“
26、做什么的問題明確、清晰、詳細地定義為了成功到達工程目標,什么工作且僅該局部工作包括在工程范圍中“什么包括:產品交付物、效勞、所承諾的維護等定義上述工作范圍的相關條件:假定、約束、對方責任、依賴條件等是工程方案 、執(zhí)行、監(jiān)控和驗收的基石,可用以對工程范圍達成共同的理解,并確認共同的理解72描述工程范圍的三個文檔工程立項書 工程的“憲章:總體目標和要求工程范圍說明書Scope Statement 根底的根底:交付成果和主要任務WBS (Work Breakdown Structure, 工作分解結構 整個工程管理的核心:工作活動的分解73工程范圍描述的三個層次任務書、立項書工作范圍說明書WBS74
27、工作范圍說明書主要內容工程交付成果及其驗收描述工程主要工作任務描述工程假定工程約束變更管理方法可選75在進行范圍描述時會涉及到 通常在?工程范圍說明書?或?工程立項書?中須確定以下內容以使工程范圍更清楚、工程方案更合理、更可實現:工程假定工程約束驗收標準不在范圍內說明76工程假定假定(Assumption)是在進行工程方案時,為實現工程目標應視為成立、真實、確定的依賴條件;該條件不成立將影響工程目標的實現一般來說假定條件是位于工程組外部的、工程管理人員不可控的因素,而不是工程管理人員應去努力做到的、可控的方面假定條件的識別過程不是一次性過程,會反復進行屢次工程的假定條件應被詳細記錄并周知所有工
28、程干系人假定條件隱含了工程潛在的風險例子:公司采購部門將在8月1日前完成工程所需兩臺大型效勞器的采購現場到貨,以便工程于8月10日開始系統(tǒng)測試77工程約束/限制約束/限制(Constraint)對工程目標的實現起限制、約束作用的因素,工程必須在這些因素的制約下進行方案、實施和控制,工程某些方面的目標或子目標將受到明確的影響約束/限制也是工程管理人員不可控的因素約束/限制有時是對工程的要求,有時是工程實施的現實條件、環(huán)境,工程必須在其限定和要求之下到達預定目標例子:1限于市人民銀行關于各銀行進行聯(lián)調測試日期的規(guī)定,我方銀行工程組必須于9月1日完成我方系統(tǒng)的自我模擬測試;2奧運會將于2021年9月
29、1日開始78驗收標準、不在范圍內說明驗收標準(Acceptance Criteria)工作成果的檢驗標準,到達即視工程某方面的工作成果符合要求、得到驗收方的接受工程的每一子目標、交付物和任務都應有明確的驗收標準。對于某些隱含的標準應在工程文檔中書面明確表述出來不在范圍內說明(Exception)明確表述出來的不屬于工程范圍的任務或目標目的是為了防止對范圍易產生的誤解79WBS工作范圍定義是工程成功的關鍵之一,是其他很多工程子方案的根底把工作范圍說明書中的各項任務分解為更具體的、更詳細的、更便于管理的細項WBS的主要目的是:提高費用本錢、時間和資源使用預算的精度為工程狀況評估和監(jiān)控定義一個方案基
30、準便于工程任務和責任的分配安排歸根到底,為工程的方案、執(zhí)行、控制提供根底“如果沒有一個好的工作范圍定義,工程最終的費用將會超出預算,因為不可防止的變更將會打亂工程實施的節(jié)奏,引起返工,增加工程所需時間,降低工程團隊的士氣和工作效率使用以前同類工程的WBS作為模板是個很好的方法80分解直至得到WBS:任務一 1子任務活動2.2.1活動2.2.1活動2.2.1活動2.2.n子任務子任務任務二 2子任務子任務任務三 3任務四 4工程目標工作包 Work Packages層次一層次二層次n81WBS的分解方式按生命周期分解按主要工作/部件分解按工程的各工作歸屬分解按組織其他如復合法等82WBS編制的三
31、大原那么完備所有工程的任務都在WBS之內,不在WBS之內的任務也不在工程的工作范圍之內詳細可管理、可控、方便以此為根底制定其他方案。確定適當的WBS層次,最低層WBS的元素需對應有形的交付物,必須有責任人。盡量邏輯化使工程干系人便以理解、方便以后的工程管理83簡單例子:工作范圍說明書及WBS編制-1招待活動方案工程概述2004年是集團成立20周年大慶的一年,出于營銷的考慮,集團方案在2004年春節(jié)前在深圳舉辦一場大型招待活動,主要邀請關鍵大客戶和行業(yè)大客戶參加?;顒拥闹饕獌热轂榛貞汥SA集團的光輝成就和歷程,感謝對集團的成功有重要影響的重要客戶,同時宣傳介紹2004年推出的IT效勞和其他新產品
32、;然后是文藝招待晚會,邀請國內著名的演藝大腕為客戶們表演音樂歌舞和曲藝節(jié)目。84常見錯誤提醒一上來就先動手,沒有先定義工程的工作范圍或定義不夠詳細/準確直至工作包,工程的方案和執(zhí)行沒有根底工程責任、任務、技術邊界沒有定義清晰,引起各方紛爭沒有分析工程假定條件,或假定條件沒有通知到相關方,或相關方不接受該假定條件,假定條件最終還是“假的工程的約束條件未考慮充分,導致工程方案不合理無明確的驗收標準,驗收時無依據或產生不同理解定義出來的工程工作范圍描述文檔沒有在工程干系人中進行充分溝通85工程時間方案把工程工作分解、進度、資源、本錢結合為一體,清楚地知道何時何人該干何事86課程內容地圖工程管理總體框
33、架核心方案范圍方案時間方案資源方案本錢方案執(zhí)行保障質量管理團隊建設溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風險控制變更控制87為什么要進行良好的時間方案?面臨的問題為什么我的工作總是控制不好完成的時間?為什么我的方案總是不能實現?為什么總是“方案沒有變化快?對于做好的工作進度方案,我需要分析和關注哪些重要的方面?對于我的進度方案,為什么總有人報怨說各任務間的關系性不好?88經常見到這樣的工程時間方案只有少數幾個時間點, 分解不夠細,沒有其他信息,起不到足夠的指導作用跟人力資源方案脫節(jié),或無足夠人員安排一旦出現變化要修改非常麻煩,所有的時間要一一修改未考慮風險的因素89工程進度表工程時間方案工程中都有哪些具
34、體活動要完成?這些活動誰先誰后?這些活動各需要多長時間來完成?這些活動各需要多少人來完成?順序工期開始結束資源活動11活動22活動33活動nn90如何得到進度方案?為了得到工程時間進度表,我們要進行:工程活動定義 列出為完成工程的各項須交付任務需執(zhí)行的各具體工程活動可跟WBS分解結合進行工程活動排序 確定各工程活動間的相互關系活開工期估算 估算要完成各工程活動所需的時間工程進度表編制 分析活動排序、活開工期和資源需求,編制工程進度表91活動排序招聘 3天租車船 3天作證件 2天演習 6天培訓 4天買武器 10天開始結束各節(jié)點(框)表示一項活動92關鍵路徑是工程路徑網絡圖中耗時最長的路徑,該工期
35、代表了完成工程的最短時間關鍵路徑中任何一活動的延期將導致全整個工程的延期有經驗的工程經理會把較多的精力集中在關鍵路徑中的活動上關鍵路徑可能多于一條關鍵路徑在工程實施過程中可能會發(fā)生變化93活動間順序關系:先導關系ABABABABFS: Finish-StartA結束后B才開始FF: Finish-FinishA結束后B才結束SS: Start-StartA開始后B才開始SF: Start-FinishA開始后B才結束94活動間關系: 提前、滯后提前 Lead滯后 Lag95例如-1做菜 分析活動間關系,畫出網絡圖,找出關鍵路徑編號活動工期(分鐘)前導A買菜(白菜、豬肉)30B洗白菜10C切肉5
36、D炒白菜12E做紅燒肉20F上桌296例如-2做菜 活動間關系編號活動工期(分鐘)前導A買菜(白菜、豬肉)30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做紅燒肉20CF上桌2D,E97例如-3做菜 網絡圖, 關鍵路徑編號活動工期(分鐘)前導A買菜(白菜、豬肉)30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做紅燒肉20CF上桌2D,EB 10E 20D 12C 5A 30F 298各進度方案表示法的特點進度網絡圖 - 很好的進度方案工具可清楚地可表達出工程活動間的關系可標識出關鍵路徑、工期和活動的順序甘特圖作為工程方案的工具較弱,但它是很有效的工程方案或進程的展示和匯報工具不易表達活動間的關系在
37、某些形式的甘特圖中不能表達活動關系里程碑表達出工程中的關鍵事件很適合用來向上級領導或客戶進行溝通里程碑的工期為099常見錯誤提醒沒有工程進度方案,或僅有里程碑式的粗略方案,缺乏以以此指導工程執(zhí)行或工程控制,對工程的進度情況難以作出判斷進度方案的作出未考慮工程風險因素時間方案的作出無依據,只有一個大致估計工程進度方案變更隨意,沒有穩(wěn)定的時間目標100工程資源方案需要什么人?多少人?多長時間?這些人如何組織、分工管理?不同形式的組織要注意什么問題?101課程內容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時間方案資源方案本錢方案執(zhí)行保障質量管理團隊建設溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風險控制變更控制102為什
38、么要進行資源方案?面臨的問題為什么我安排的人員經常不是太忙就是太閑?我該向領導要多少人、安排多少人來做這件工作?我是不是應該規(guī)劃好這些人員的技能和經驗要求以及投入到這項工作中的時間段?103工程資源方案工程資源方案要解決的問題:工程的全部工作需要什么人、多少人來做?他們各自要參與工程多長時間?整個工程團隊以什么樣的組織結構來執(zhí)行?工程團隊中的各角色有何職責?工程要使用到何種重要設備或材料?104工程資源方案要做的工作:在工程啟動時大致估算所需資源情況不需要非常準確在進行時間方案時,以WBS為根底、考慮工作量、工作時間、資源能力、資源本錢等因素,為每一個工作包安排適當的資源把上述安排匯總得到工程
39、資源配備方案,并明確每一小組、角色的責任,復雜的工程可按工程組織結構畫出組織結構圖105資源配備方案內容:工程的全部工作需要什么人多少人來做他們各自要參與工程多長時間各做什么工作、具體職責是什么要做出該方案,應對以下方面進行分析、綜合:WBS進度方案現有資源狀況風險費用可以與WBS及進度方案結合,或使用工程管理工具編制出來106工程費用/本錢方案工程可以花多少錢?這是怎么估算出來的?為了按這個目標控制住工程本錢在方案時該做什么工作?107課程內容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時間方案資源方案本錢方案執(zhí)行保障質量管理團隊建設溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風險控制變更控制108為什么要進行費用
40、管理?面臨的問題:這項工作我將花掉公司多少錢?工程利潤是多少?預算是多少?你的預算合理嗎?依據是什么?工程預算考慮工程風險的因素了嗎?在工程實施過程中,如何評估其費用方面的表現?依據是什么?有何科學的評估方法?這個工程會虧損嗎?你如何保證工程實際總費用能控制在你的預算之內?109全面本錢管理與傳統(tǒng)造價管理控制力度比照一個工程的開發(fā)本錢大體可以下六大局部:1、土地本錢;2、前期費用;3、工程本錢;4、營銷本錢;5、管理本錢;6、財務本錢。土地本錢、管理費及財務本錢在工程初期即可大局部確定,其波動幅度微小,可控性相對較?。磺捌谫M用、工程本錢、營銷本錢那么會因為工程本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現
41、前后測差異較大的情況,如采取有效措施,那么可壓縮性可控性較強。 110工程費用本錢管理思路資源方案工程費用預算工程費用方案基準工程費用控制工作范圍資源信息任務工時變更工程狀況111工程費用方案工程費用方案過程包括:費用估算 估算要完成工程活動所需資源將耗用多少費用總預算費用分配 把費用預算分配到每一項活動中以獲得工程費用方案基準112關于工程費用本錢在很多工程中,費用超出預算的主要原因是工程周期超出方案或者工程中的變更費用工程延期工程的前期對費用的可控力較大,越往后越小當工程費用作為工程獎勵的指標之一時,建議在制定工程預算時清楚地分開工程可控費用和不可控費用,利潤今年要下達的本錢控制指標。工程
42、費用包括但不限于以下各項的費用:人力資源設備材料風險準備金113常見錯誤提醒無費用基準方案或方案缺乏夠詳細無費用分配,對工程費用的發(fā)生無從判斷和控制費用方案無依據,只有一個大致的估計方案時未考慮工程風險,工程沒留風險儲藏金114課程內容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時間方案資源方案本錢方案執(zhí)行保障質量管理團隊建設溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風險控制變更控制115工程核心方案總結:操作方法工程啟動工程目標工程要求范圍說明工作成果及驗收標準主要工作的說明WBS進度方案任務、時間、資源的結合資源方案人員數量、角色、責任、結構、投入時間費用方案費用總預算費用分解工程核心方案116李嘉的做法詳細了
43、解掌握工程根本信息,深入分析工程情況分解WBS,大致安排時間和人員和工程主要成員一起對以上方案框架從頭到尾細化一遍分析關鍵路徑,適當調整對資源和時間進行平衡、調整提交方案給領導或監(jiān)控部門審批或確認可能有修改把方案或方案要點發(fā)送相關部門進行確認可能有修改117第四章 工程執(zhí)行保障概述質量管理團隊建設工程溝通118課程內容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時間方案資源方案本錢方案執(zhí)行保障質量管理團隊建設溝通管理工程控制常規(guī)控制模式風險控制變更控制119工程質量管理為了保證最終工程結果的質量我們是否可以保證工程過程中每一個環(huán)節(jié)的質量?120為什么要進行質量管理?面臨問題為什么每個人的工作都做了,但
44、結果偏偏就不是我想要的呢?為什么我們總是出了質量問題才事后“救火?我們能不能事前“防火?怎么做才能“防火?質量問題還是出了,為什么我們出了很屢次同樣的問題?為什么老是在同一塊石頭上絆倒?121工程質量管理過程質量:滿足明確或隱含需求的全部屬性質量管理過程包括:質量方案 確定工程應遵從的質量標準并確定如何遵從它質量保證 評估工程狀況以保證工程遵從相應的質量標準質量控制 監(jiān)督工程具體工作成果,判定其是否符合質量標準,并確定消滅導致不良質量的原因質量管理的對象既包括產品也包括效勞122工程質量管理的概要過程-1確定工程質量管理目標有選擇地確定工程質量管理的重點對象質量管理活動的組織、責任、所需資源確
45、實定、分配/發(fā)動和活動推進確定質量標準和允許的偏差范圍制定工程質量保證措施制定工程質量控制措施確定檢驗、測量方法制定標準操作流程和標準模板123工程質量管理的概要過程-2進行質量宣講和相關培訓,保證全員了解工程質量措施、流程和標準,掌握質量管理相關技術在工程實施過程中貫徹執(zhí)行質量保證措施對工程工作結果包括階段結果和最終交付成果執(zhí)行質量控制措施對質量結果、質量問題的記錄分析質量結果,制定糾正措施執(zhí)行糾正措施質量審計,保證工程整體質量管理的有效性124質量方案的內容質量方案內容包括:質量目標質量組織質量責任關于質量標準的描述質量保證措施質量控制措施125質量保證質量保證與質量控制的比較質量保證措施
46、的例子:定義工程文檔模板規(guī)定技術操作標準并執(zhí)行設計/采用對質量有提高的技術和流程通過培訓嚴格的外包方挑選過程“人機物法環(huán)126質量控制監(jiān)督工程具體工作成果,判定其是否符合質量標準,并確定消滅導致不良質量的原因清楚以下概念的區(qū)別有重要:預防排除錯誤于流程之外,檢查排除錯誤于交付給用戶之前特殊原因異常事件,隨機原因正常過程偏差127質量控制方法和技術-1檢查衡量、測試、檢驗以判定結果是否符合質量標準控制圖目的是判斷過程是否“受控以時間為橫軸,圖形化地表示過程的結果相對于標準或平均值的分布可看出結果是否在正常范圍內、異常結果是由隨機原因還是異常原因引起的正在受控的過程不應進行調整即可用于屢次重復的工
47、作結果,如連續(xù)50次的系統(tǒng)響應時間測試,也可用于:費用和進度的背離工作范圍變更的程度和頻度工程文檔中的錯誤帕累托圖 (Pareto)找出并解決最主要的問題以便在質量改進方面取得最顯著的成效用柱狀圖按順序表示錯誤出現的頻率80/20法那么,出現頻率最高的問題應優(yōu)先解決128質量控制方法和技術-2統(tǒng)計抽樣抽取局部樣本進行檢查以得到對整個工作結果的質量判斷可減少質量控制的費用流程圖用于分析問題可能出現的原因趨勢分析根據歷史數據用數學方法預測未來的結果129控制圖-1_X上控制限下控制限上下控制限之外表示結果失控經驗法那么:Rule of 7130控制圖-2_X上控制限下控制限Rule of 7的兩種
48、情形經驗法那么:Rule of 7131帕累托圖40302010100752550累計百分比起因頻率各類缺陷事件數量00各類缺陷事件的百分比132魚刺圖價格上漲生產率低供給商失誤匯率因素工資上漲低質量溝通缺乏費用超出預算供給商勞動力因素返工133六西格瑪解決問題的模型DMAIC界定問題Define測量Measure)分析Analyze)改進Improve)控制Control)1342.3 一個案例界定問題 顧客之聲,過程,特許任務書 發(fā)票錯誤 魚刺圖,過程圖 測 量 黑帶帶領測量,了解現有水平 25% NO.錯 檢查表 MSA 分 析 研究測量結果尋找關鍵因素 計酬方法錯誤 ABC 回歸分析
49、改 進 根據關鍵因素提方案,再分析 量質兼顧計酬 平衡記分卡 控 制 定期測量,改進 顧客投訴降低 程序文件化 步 驟 團 隊 行 動 行動成果 工具示例 背景:一家大的用 中心處理貨物定單的公司發(fā)現延遲付款現象嚴重,催款本錢很高,財務副總裁倡導用六西格瑪解決問題。1351990年大多數公司6-Sigma 目標民航失事率 (0.43 ppm)2000年大部分電子產業(yè)6-Sigma 目標2到3個Sigma工程 = 5倍改善3到4個 Sigma工程= 10倍改善4到5個 Sigma工程= 27倍改善5到6個 Sigma工程 = 70倍改善行李失誤率136李嘉的做法在工程前期和過程中對工程中的質量薄
50、弱環(huán)節(jié)進行分析,制定針對性的QC措施對自我、工程成員、其他部門人員、領導、外包方等人的溝通、鋪墊、確認、約定、幫助、提高等,這需要對相關人員的技能、特點進行了解標準化、標準化、流程化:工程級的公共的、統(tǒng)一的或重復性的工作另外,部門級的,企業(yè)級建議領導去做文檔化對于尚部門無質量要求或標準而又沒有太大把握的工作,制定質量要求或標準,特別是不熟悉的合作方統(tǒng)一軟件工具及其格式和其他設置保證溝通平臺對工作足夠支持137工程團隊建設我們的工程團隊有足夠的戰(zhàn)斗力嗎?能保證一群出色的團隊成員做出出色的成果嗎?138課程內容地圖工程管理總體框架核心方案范圍方案時間方案資源方案本錢方案執(zhí)行保障質量管理團隊建設溝通
51、管理工程控制常規(guī)控制模式風險控制變更控制139為什么要進行團隊建設?面臨問題為什么我們整個工程所涉及的人員配合總是不太好?為什么一到關鍵時間我總是覺得我們人心不齊、各有各的想法、沒有凝聚力?為什么我們的士氣不高?領導給我的人員能力不夠,我能怎么辦?聽天由命?140理解人,才能管理人人的需求人的心態(tài)人的行為模式把人當作機器是很多管理者的通病!141工程團隊面臨在工程初期,團隊成員心態(tài)較積極,急于著手工作,但:“我們的工程目標是什么?“整個工程方案用多長時間完成?都有哪些任務?“我在工程中處在什么位置?我歸誰領導?我將跟誰配合?我跟他們合得來嗎?“我都該些干什么事?“將會怎樣評價我的工作?“做了這
52、個工程我會得到什么?我會做得愉快嗎?“ ?工程實施過程中:“這兩個星期加班我累死了,真不想干了!“設計組老是埋怨我們組不理解他們的天才創(chuàng)意,其實他們根本沒寫清楚。如果明天他們的態(tài)度還是這樣的話我們就不會對他們客氣了!“上周我干得這么出色,比其他人好很多,工程經理好象沒看見一樣,真沒勁!“下周開始的新任務我實在是沒把握,不知道找誰可以指點一下我?“呆在這個工程里一點意思都沒有,死氣沉沉,還不如去張三他們那個工程呢!“工程經理從來沒專門找我聊過,不知道他對我的評價怎么樣?142工程團隊建設提高工程中個人和團隊的能力以提高整個工程的績效工程團隊建設的目標:使工程成員目標一致使工程成員更好地進行配合和
53、協(xié)調,有良好的工作氣氛、適當的競爭,減少沖突使工程組在一個大的機構環(huán)境中凝聚成一個有效的團隊提高工程的工作能力和效率在矩陣型的結構,工程團隊建設通常難度較大。如何在這種結構在進行有效的管理通常也是工程團隊建設的成功關鍵,這是工程經理的責任143案例分析:工程中如何“管人某工程,工程經理楊XX,工程組成員9人楊XX,25歲,技術能力很強,業(yè)務很熟悉任命他為工程經理的原因。第一次帶工程工程組中有楊XX的好友李X,兩人關系很好。另有石X,技術和業(yè)務尚不熟,但對管理較有感覺因工程任務較重、時間緊,大家每天都要加班,緊張工作了三個月之后士氣低落。楊XX注意到了,他下令每個人都要加倍努力按方案完成工作。對
54、此工程成員普遍不太快樂,但都服從了。李私下對楊說他身體不舒服,希望照顧一下,楊就給他安排了工作量較小的任務工程組中另有一成員發(fā)燒,去醫(yī)院看病后休息了一天半,之后楊要求他把耽誤的時間追回來對上述楊的種種處理方法,有兩名工程成員對楊表示有意見。楊說工程很緊,為了公司利益必須這樣,他自己也干得很辛苦,誰不服從工程安排就開除誰石聯(lián)合了工程組中的其他5人,給公司領導打 說,他們要求集體辭職,除非楊不是他們的工程經理公司領導調查了此事,最終的處理是把楊調離并換部門,由石接任工程經理144問題:工程經理小楊的行為有何問題?145案例點評:工程如何“管人給工程組成員更多關心做事要公平處理矛盾要講究方法,先冷卻
55、別激化多溝通,取得工程組成員對管理人員的理解想更多的方法解決任務緊張的問題,而不是采用高壓手法警惕“政治爭取上級支持取得工程成員對決策的認同考慮團隊建設活動考慮鼓勵146工程團隊建設 提高工程中個人和團隊的能力以提高整個工程的績效不斷進行團隊建設活動運用常規(guī)管理技能鼓勵,以獎勵和表彰為主試圖集中工作培訓工程經理該做的包括:147工程團隊建設流程建議-1團隊建設規(guī)劃周密合理地定義組織結構及工程的角色和責任力爭讓工程的目標與成員的目標一致取得工程成員力爭得到最好的人員注意人員搭配新老、能力、性格、組織團隊使團隊中的每一成員清楚、理解工程的目標、對組織機構的意義,以及工程成功為大家?guī)淼暮锰幇衙鞔_、
56、具體的工作范圍分配給具體的個人,雙方接受制定工程責任分配矩陣,并讓相關人員周知召開“開工大會Kickoff Meeting, 詳見溝通管理事先制定并周知議程保證大家有足夠的時間相互認識建立工作和溝通關系獲得工程成員的承諾時間承諾角色/責任承諾工程優(yōu)先級承諾148工程團隊建設流程建議-2建立工程組的溝通制度和關系,創(chuàng)造適當的環(huán)境和氣氛,在整個工程進程中積極推開工程的溝通技術/非技術、管理/非管理,正式/非正式等各種溝通通過多種措施增強工程團隊的凝聚力:整個團隊的統(tǒng)一行動集中工作共同的標識在大環(huán)境中的宣傳鼓勵/鼓勵建立并維護團隊的紀律注意觀察工程團隊的士氣,及時發(fā)現、分析、解決這方面的問題適時舉辦
57、工程團隊活動:吃飯、放松/娛樂活動、評比/表彰等149工程團隊建設流程建議-3分析、評估整個團隊的能力和表現水平,發(fā)現團隊中的問題評估工程組成員的工作表現(Performance),鼓勵先進,幫助后進對問題個人或小組進行必要的指導、幫助及時發(fā)現、協(xié)調、解決工程相關的沖突確定培訓需求,安排培訓或其他的學習交流活動可考慮營造適當的競爭機制在所有工程活動會議,方案,研討,技術評審等中融入團隊建設活動150工程團隊建設的一些經驗和常用措施-1盡早開始工程團隊建設在整個工程過程中持續(xù)進行盡量獲得最好的最適宜的人員保證需對工程作出奉獻的人員在工程名單中,不管是否全職在工程重要決策上取得大家認同及時發(fā)現并遠
58、離團隊“政治以身作那么授權是獲得承諾的最簡便的方法151工程團隊建設的一些經驗和常用措施-2防止強迫他人按自己的意愿行事經常評估團隊的績效和效率籌劃并使用一些團隊建設的流程過分緊張的工作強度會使士氣和生產率降低,最好不要超過每周50小時的工作量利用好老員工!利用好上級、甚至是老總!152在工程環(huán)境中產生沖突的七個來源:工程優(yōu)先級人力資源技術意見和性能折衷時間進度管理過程費用性格溝通不良是大局部沖突的直接或間接原因引起最多的沖突工程沖突管理引起的沖突最緊張153工程沖突解決五大策略-1解決問題正面解決引起沖突的問題,消解矛盾工程經理應召集沖突雙方一起坐下開誠布公地定義引起的問題、收集需要的信息、
59、找出并分析解決方案,決策是沖突雙方都能滿意的沖突解決比較耗時是推薦的首選策略154工程沖突解決五大策略-2折衷通過討價還價討、各讓一步得到雙方都能接受的折衷方案雙方都到達局部目的、局部滿意是推薦的次選策略155工程沖突解決五大策略-3求同存異強調雙方一致點回避矛盾點,防止沖突的場面沒有根本、最終地解決問題保持氣氛友好156工程沖突解決五大策略-4撤退單方面從沖突和矛盾的局面中撤退出來,“我不玩了是一種消極拖延手法,沒有解決沖突可以讓狀況冷卻下來可能會讓雙方的關系受一定的傷害157工程沖突解決五大策略-5強迫利用己方的優(yōu)勢如權力強迫對方接受已方的意愿是以犧牲與對方關系為代價的可能引起新的沖突不推
60、薦的策略,只能作為最后的選擇158沖突解決策略比較沖突解決策略結果對已方利益的關注對雙方關系的關注撤退Lose-Lose低低求同存異Lose-Lose低高折衷Lose-Lose中中解決問題Win-Win高高強迫Win-Lose高低159李嘉的做法在工程啟動時召開啟動會議,明確職責,獲得承諾;與其他部門協(xié)調,明確工作要求,獲得承諾,建立關系在適當的場合、信息中出現工程團隊的名稱或標識定期開團隊會議,時間不長但高效??偨Y工作、分享信息,正式或非正式地夸獎團隊成員和整個團隊組織團隊叫上其他部門的配合人員與其他團隊的對抗比賽,然后慶祝,然后對全社發(fā)布信息偶爾一起吃飯,理由到處都是利用時機進行其他形式的
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