麻總醫(yī)院的管理之道

1、麻省總醫(yī)院的成功之道2012年5月到8月，在北京協(xié)和醫(yī)院 百人計劃”項目資助下，我有幸到美國麻省 總醫(yī)院（Massachusetts General Hospital,MGH ）學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)結(jié)束后，我深感：雖然中 國和美國是不同的國度，經(jīng)濟發(fā)展水平、管理體制等國情不一樣，但以病人為中心和以員工為本的理念卻是相同的，麻省總醫(yī)院的很多做法值得我們借鑒參考。麻省總醫(yī)院（MGH ）簡介麻省總醫(yī)院是哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院的教學(xué)醫(yī)院，與約翰霍普金斯醫(yī)院、梅奧診所一樣，都是全美最負(fù)盛名的醫(yī)院。麻省總醫(yī)院在全美最佳醫(yī)院排行榜中一般排在第二位，在2012-2013年一度躍升至全美第一。值得指出的是，麻省總醫(yī)院在 NIH科

2、研經(jīng)費資助方面連續(xù)十幾年全美排名第一，也是Magnet認(rèn)證醫(yī)院（全美只有 5%-7% 的醫(yī)院獲得Magnet認(rèn)證，獲得Magnet認(rèn)證表明質(zhì)量和服務(wù)水平很好，病人滿意度很高）。除了同行、病人的認(rèn)可外，員工對醫(yī)院的滿意度也很高。 麻省總醫(yī)院特別自豪的一點是， 她是全美唯一一家沒有工會組織的醫(yī)院，因為員工對醫(yī)院很滿意，不需要成立工會組織為他們的福利待遇進行談判。此外，她還被評為科學(xué)家最佳工作地點。麻省總醫(yī)院為醫(yī)學(xué)發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)：1846年首次將乙醛用于麻醉，開創(chuàng)了人類無痛手術(shù)史；此后，誕生了世界上第一臺X光機、世界上第一個社會工作部；麻省總醫(yī)院的科學(xué)家或曾經(jīng)在此工作的科學(xué)家中共有9人獲得諾貝爾

3、獎。規(guī)模方面，麻省總醫(yī)院共有 927張床位，平均住院日只有 5.89日，國內(nèi)三級甲等醫(yī) 院的平均住院日一般 10天左右，其工作效率值得國內(nèi)醫(yī)院學(xué)習(xí)。2011年門急診量共1440548 人次，出院 47243 人次，手術(shù) 40552 人次。人員方面，麻省總醫(yī)院共有員工23173人，其中醫(yī)生2126人，占9% ;護士 4279人，占19%;管理人員共1382人，占6%。值得注意的是，其管理輔助人員有3279人,占14% ,主要為秘書，各個科室和許多醫(yī)生都配備秘書，輔助完成日常管理工作，以提高 工作效率。此外，專職科研人員有2300人，如果再加上科研 Fellow和臨床科研人員，科研人員將近6000

4、多人。其余9000多人則包括信息、藥劑、培訓(xùn)的住院醫(yī)生等。財務(wù)方面，2011年醫(yī)院收入將近30億美金，其中含八億美金的科研收入。支出約28億美金。與國內(nèi)醫(yī)院不同的是，第一，它只有極少的藥品收入和支出；第二，員工薪金支出 占總支出的42%左右。MGH的成功之道每次當(dāng)我問起麻省總醫(yī)院的成功之道，他們總會回答：醫(yī)院文化。MGH的醫(yī)院文化體現(xiàn)在四個方面：第一，Mission （宗旨）：一切以病人為中心，為病人提供最高水準(zhǔn)服務(wù)，通過科研教學(xué)提升醫(yī)療水平；第二，Vision （愿景）：成為美國衛(wèi)生行業(yè)質(zhì)量和安全的領(lǐng)導(dǎo)者；第三，Credo （信條）：病人是醫(yī)院的中心，員工是醫(yī)院的最大資產(chǎn)，工作上要追求卓 越

5、，團隊溝通非常重要，要分享自己的成功與失??；第四， Boundaries（戒條）：不粗魯待人，不違反制度，不同流合污，不泄露隱私?？傊槭】傖t(yī)院的文化可歸結(jié)為：人本、 卓越、團隊、和諧。這讓我想起向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理一書。書里總結(jié)了梅奧診所的成功經(jīng)驗：病 人至上、團隊醫(yī)療（各類人員如何協(xié)作配合）、目的地醫(yī)療（如何給病人提供最優(yōu)質(zhì)快捷的 服務(wù)）。另一本書基業(yè)長青認(rèn)為，最成功的企業(yè)都有自己的核心思想，有自己的文化， 以及一個促進他們不斷進步的機制。可見，成功的醫(yī)院在很多方面是相同的。為了讓我取到 真經(jīng)”，醫(yī)院將我安排在人力資源處和病人服務(wù)部學(xué)習(xí)。因為，在他們看來，招聘世界上最優(yōu)秀的人并讓他們

6、快樂地工作，給病人提供最好的服務(wù)并讓他們滿意，這兩點是麻省總醫(yī)院成功之路。美國是一個競爭、透明的人才市場，僅憑招聘手段和技巧，是不可能招聘到優(yōu)秀人才的。只有醫(yī)院讓員工很滿意，有良好的聲譽，才能將優(yōu)秀人才源源不斷地吸引而至。有了優(yōu)秀的人才，醫(yī)院的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量才會提升，才能做到讓病人滿 意，所以 員工幸?！焙?病人滿意”這兩點是相輔相成的。如何讓員工幸福？第一，要有好的領(lǐng)導(dǎo)。麻省總醫(yī)院認(rèn)為，一位員工能否快樂工作，他的直接領(lǐng)導(dǎo)特別重 要。直接領(lǐng)導(dǎo)可以是科主任，也可是實驗室主任、PI等等，他應(yīng)該尊重、公正公平地對待每一位員工。麻省總醫(yī)院有一個領(lǐng)導(dǎo)力模型，總共32個模塊，包括人員管理、流程管理、溝

7、通管理、財務(wù)管理、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的內(nèi)容，每位管理者都要參加這樣的培訓(xùn)。到了年終對各級領(lǐng)導(dǎo)進行考核時，跟員工相關(guān)的有三個指標(biāo)，即本部門員工的滿意度、離職率和多元化 （如：有無種族歧視）。第二，要有好的同事。 員工要快樂地工作，除了好的上級外，還要有好的同事。麻省總 醫(yī)院提倡，同事之間要互相尊重，互相幫助，互相協(xié)作。這些在醫(yī)院的Credo （信條）和Boundaries（戒條）中都有體現(xiàn)。他們的年終考核表不是考核科研成果、手術(shù)量等，而是把醫(yī)院的Credo （信條）和Boundaries （戒條）逐條分解，比如你是否做到以病人為中心、 對同事是否尊重、團隊協(xié)作情況、工作上是否追求卓越等，然后按五分制打

8、分，評定你的等 次。向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理表達(dá)了同樣的觀念：訪值觀若沒有融入組織的運營、政策和資源配置之中，那它僅僅就是一句口號而已”。第三，要有好的前途。要讓員工有一個好的發(fā)展前景。麻省總醫(yī)院設(shè)有職業(yè)發(fā)展中心，包括三個辦公室：臨床職業(yè)發(fā)展辦公室、科研人員發(fā)展辦公室和女性發(fā)展辦公室。這些辦公室除了提供各類培訓(xùn)，還執(zhí)行Annual Career Conference（ACC,即年度職業(yè)發(fā)展會議制度），即每年年底直接上級跟員工溝通，談部門發(fā)展目標(biāo)，談員工個人成長目標(biāo)，并幫助尋 求兩者的契合點，在此基礎(chǔ)上雙方共同商定員工下年度和整個職業(yè)生涯的發(fā)展目標(biāo)。不僅如此，上級還會根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展需要，給予

9、員工個性化支持。這就是一個目標(biāo)管理系統(tǒng)，把醫(yī)院目標(biāo)、科室目標(biāo)和個人目標(biāo)有機統(tǒng)一起來，員工實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時也驅(qū)動了醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)。這與我院領(lǐng)導(dǎo)說過的一句話有異曲同工之妙：-個好的醫(yī)院不是大發(fā)動機帶動小發(fā)動機，而是大發(fā)動機和小發(fā)動機一起發(fā)動”，通過ACC制度把員工變成一個個自己發(fā)動的小發(fā)動機，而不是一級盯著一級干， 通過大發(fā)動機驅(qū)動小發(fā)動機。此外，MGH還給員工提供完善的導(dǎo)師制度（ Mentorship ）,豐富的培訓(xùn)資源， 以幫助員工更好地成長。第四，要有好的服務(wù)。醫(yī)院還要給員工提供好的服務(wù)。MGH有三點值得國內(nèi)同行借鑒：1、科室管理架構(gòu)。MGH每個科室除了科主任（Chief ）,負(fù)責(zé)醫(yī)教研和

10、學(xué)科建設(shè)外， 還設(shè)有行政主任（Executive director ）,行政主任大多從哈佛、耶魯?shù)让５墓芾韺W(xué)專業(yè) 畢業(yè)，在醫(yī)院人事、財務(wù)、運營等部門輪轉(zhuǎn)后，到科室負(fù)責(zé)科室發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、運 營等工作，一則體現(xiàn)了專業(yè)化管理和精細(xì)化管理，二則把科主任從繁雜的行政事務(wù)中解放出來。其預(yù)算管理的精細(xì)化程度令人驚訝，醫(yī)院所有工作都是按照預(yù)算執(zhí)行，每一分錢的進出都非常清楚。起初以為， 如果照此工作，財務(wù)部門起碼應(yīng)該有幾百人，拜訪財務(wù)處后才發(fā)現(xiàn)其實只有9人。因為科室層面已經(jīng)把財務(wù)預(yù)算做得很細(xì)了，醫(yī)院財務(wù)部門只需匯總即可?？傊?，科主任主要負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)方面的事務(wù)，而跟行政相關(guān)的事情，一般由行政主任負(fù)責(zé)。在學(xué)習(xí)

11、期間，我目睹了美國聯(lián)合委員會 (Joint Commission )對MGH數(shù)年一次的檢查。檢查過程非常嚴(yán)格， 檢查人員采用追蹤調(diào)查法，在病房隨便挑一個病人，查完醫(yī)療質(zhì)量后，再查接觸過病人的各 類人員，檢查相關(guān)人員是否具有資質(zhì)、培訓(xùn)情況等等，再按照病人費用的情況順著查醫(yī)院財務(wù)。如查出了較為嚴(yán)重的問題，檢查組可以責(zé)令醫(yī)院關(guān)門。諸如此類十分重要的迎評工作， 都主要由行政主任負(fù)責(zé)。當(dāng)然，國內(nèi)也曾探討過學(xué)科帶頭人與行政管理分離的問題。2、職能部門人員的 Generalist(通才)模式。 在人力資源部學(xué)習(xí)時，我發(fā)現(xiàn)麻省總醫(yī)院實行的是 Human Resource Generalist 模式，比如內(nèi)科跟

12、人力資源相關(guān)的一切事務(wù)， 如：崗位設(shè)置、招聘、薪酬、考核等，都由人力資源處一位generalist 負(fù)責(zé)。這點不同于國內(nèi)醫(yī)院，如果要去人力資源處溝通相關(guān)事項，每次不同的項目都要找不同的人。3、員工幫助項目 (Employee Assistance Program,EAP)。這個項目是免費的、保密的，幫助員工平衡工作和生活，為員工創(chuàng)造良好環(huán)境，使其全身心投入工作。如果員工家里有困難，同事相處不好，工作上有壓力，員工可以給項目辦公室打電話，辦公室就會幫助員工尋找社會資源，比如找心理咨詢師。有意思的是，2011-2012 年員工尋求幫助最多的不是心理減壓問題，而是財政問題。第五，要有好的認(rèn)可。醫(yī)院通

13、過各種方式， 感謝和回報員工卓越的工作， 增強員工的自 豪感。許多員工辦公桌上都有院長簽名的獎狀。 醫(yī)院還會定期舉辦聚餐會，邀請為醫(yī)院工作 滿一定年限的員工聚會，感謝他們?yōu)獒t(yī)院的辛勤付出。如何讓病人滿意？麻省總醫(yī)院是如何踐行以病人為中心”的理念呢？有四個方面值得借鑒：第一，注重全面服務(wù)現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式已由生物醫(yī)學(xué)模式變成生物-心理-社會醫(yī)學(xué)模式，麻省總醫(yī)院除了給病人軀體提供治療外，還會給病人提供心理、社會、精神等各方面的支持和服務(wù)。醫(yī)生、護士、治療師、營養(yǎng)師、藥師、社會工作者、牧師組成一個團隊，為病人提供全方面的服務(wù)。醫(yī)護 人員等提供生理治療，而社會工作者對他們予以心理或社會干預(yù)，從而提高治療效果

14、。令 MGH自豪的是，他們是世界上首先引入社會工作者的醫(yī)院。1905年，卡波特(Cabot )醫(yī)生意識到整體醫(yī)療理念和社會、心理因素對健康的影響，專門招聘社會工作者對病人提供心理社會救助。除了社會工作者外，醫(yī)院還有牧師團隊， 滿足病人的精神安撫需求。當(dāng)病人打電話求助或臨終前，牧師就會來到病人床前服務(wù)。注重營造溫馨環(huán)境，給予人文關(guān)懷。在 MGH醫(yī)院病房里，可以直接可以看到美麗的查 爾斯河。走進醫(yī)院，電梯走廊處處寫著請尊重病人的隱私值得一提的是，在腫瘤病房外有一道希望之墻(Wall of hope )。墻上貼滿了病人如何與腫瘤抗?fàn)幍某晒适?。新病?一入院，看到這些故事，就會感到自己并非孤軍奮戰(zhàn)，

15、而是充滿了生的希望。此外，墻頂上 還懸掛著各色小旗，上面寫著親人的祝福話語，比如you survive today,you survivetomorrow ”。通過這些方式，病人獲得了戰(zhàn)勝疾病的精神力量。第二，注重系統(tǒng)改進1999年，美國出了一本書To Error Is Human (犯錯是人的天性)。書中列舉 了一個事實，美國每年因為醫(yī)療差錯和可預(yù)防的人為差錯導(dǎo)致98000人死亡，相當(dāng)于每天有一架波音747飛機墜毀。該書的最后結(jié)論是，是人就會犯錯誤，犯錯是人的天性。改進 系統(tǒng)，建立一個做對事容易、做錯事很難的系統(tǒng)才是根本的解決之策。為此，需要建立一種沒有責(zé)備的文化，鼓勵人們公開錯誤，鼓勵不良

16、事件上報，只有這樣，才能不斷地發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中存在的問題，持續(xù)改進系統(tǒng)，提高安全水平。比如有個護士發(fā)錯了藥，除了批評教育之外，更重要的是弄清以下幾個問題：第一，是不是這兩種藥外形太相近而容易混淆？是否可以用不同顏色加以區(qū)分？第二，護士上崗之前接受過嚴(yán)格培訓(xùn)了嗎？第三，護士是太忙而導(dǎo)致亂中出錯嗎？護士人力配備夠嗎？第四， 這名護士家里最近發(fā)生什么事了嗎？是否需要社會工作者或者員工幫助項目辦公室的支持？ 通過這些分析，可有效地改進系統(tǒng)。改進系統(tǒng)意味著兩個方面：改進結(jié)構(gòu)和改進流程。改進結(jié)構(gòu)，比如上面已經(jīng)提到的，改進科室管理架構(gòu)將科主任從行政事務(wù)中解放出來，設(shè)立社會工作者提升對病人的服務(wù)水平等等。改進流程，

17、比如，手術(shù)安全核對制度、各種Checklist等。哈佛醫(yī)學(xué)院阿圖 葛文德(Atul Gawande )醫(yī)生在清單革命一書中提出，只要是人都會犯錯誤，錯誤分為 無知之錯”和 無能之錯”。人在哪些情況下容易犯無能之錯”？他提出三點原因：記憶力不完整、注意力不集中和有意疏忽。阿圖葛文德醫(yī)生作為世界衛(wèi)生組織全球病患安全挑戰(zhàn)項目負(fù)責(zé)人設(shè)計出手術(shù)安全核對表，并推廣至全球很多國家地區(qū)，使病人術(shù)后死亡率由1.5%下降到0.7% ,病人嚴(yán)重合并癥發(fā)生率由11%下降至7%。同樣，約翰？霍普金斯醫(yī)院PeterPronovost教授設(shè)計出中心靜脈插管的Checklist,使約翰霍普金斯醫(yī)院病人中心靜脈導(dǎo)管感染率由11

18、%下降到半年后的零。重視人員培訓(xùn)。麻省總醫(yī)院特別注重人員培訓(xùn)，他們的理念是：堅決不把一個毛坯零件放到流水線上去，所有人必須培訓(xùn)合格才能上崗。在培訓(xùn)中，他們不僅有手術(shù)、插管、腹腔 鏡、胃鏡等各種各樣的模擬訓(xùn)練，他們還特別注重團隊培訓(xùn)，不僅培訓(xùn)醫(yī)學(xué)知識和技能，還培訓(xùn)團隊精神、角色定位、人員溝通，這些都值得我們借鑒。充分利用現(xiàn)代技術(shù)，避免人為錯誤。如采用EMAPPS藥品管理系統(tǒng)。只有病人、藥品、醫(yī)生的三者的條碼一致了，藥品才能發(fā)放出來。第三，注重團隊合作其一，診療團隊中，除了醫(yī)生、護士等醫(yī)務(wù)人員外，還會把病人家屬和病人納入團隊。 對病人執(zhí)行ICE原則，I即Idea,病人對這個病怎么看，C指Conce

19、rn,病人擔(dān)心什么，E指Expectation,病人的期望值是什么；其二，以通科病房為主，專科病房為輔。有時候， ?？圃\療容易出現(xiàn)只見樹木、不見森林”的問題。而很多疾病往往涉及多科問題，例如糖尿病會涉及內(nèi)分泌、眼科、腎臟等六個?？?。以通科病房為主則可以站在整體和系統(tǒng)的角度對 病人進行診治。其三，MGH設(shè)有五個疾病中心，包括消化病中心、心血管病中心、癌癥中心等，通過這樣的平臺設(shè)置，促使內(nèi)、外、影像等多科醫(yī)師加強協(xié)作。第四，注重臨床科研麻省總醫(yī)院特別注重臨床科研，臨床與科研相互促進。醫(yī)院6000人左右的科研隊伍中，除了 2000多位專職科研人員外，還有 2000多位Research Fellow

20、。另外還有1500位 臨床-科學(xué)家隊伍，他們既做臨床工作，又做科研工作，是臨床與基礎(chǔ)的橋梁，他們發(fā)現(xiàn)臨 床問題，然后與基礎(chǔ)人員溝通合作開展研究，最后將研究成果運用于臨床。麻省總醫(yī)院約有10萬平方米的科研空間?？蒲匈M用核算十分精細(xì)。比如某位科學(xué)家得到1大筆基金，他可以雇很多科研人員，租很大的實驗室，這些費用都從科研經(jīng)費中列支，而一旦沒錢了，就不得不交還空間、 解雇人員、縮減開支。他們的薪酬計算非常細(xì)致，每位技術(shù)員的薪酬都是按所參與項目的工作量比例下發(fā)?？蒲猩弦蔡貏e注重多科合作，科研與臨床合作，醫(yī)學(xué)與工學(xué)合作。數(shù)年前，麻省總醫(yī)院對整個科研組織機構(gòu)進行了調(diào)整，將原來以器官系統(tǒng)分工的研究中心改為主題研究中心，比如生物信息學(xué)研究中心，這樣，不僅臨床和基礎(chǔ)的科學(xué)家能參與進來，工學(xué)、信息學(xué)、材料 學(xué)的專家也會參與進來。 2012年7月MGH的院報上的一則新聞報道：一位全身癱瘓、不 能說話的病人，醫(yī)院給他裝上了頭罩和