2022年企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案全匯總

1、企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參照答案作業(yè)一一、單項選擇題BCBAB ACBDB二、多選題ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD三、判斷題對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯四、理論要點題1. 請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答:從母企業(yè)角度,金融控股型企業(yè)集團優(yōu)勢重要體目前:(1 資本控制資源能力放大(2 收益相對較高(3 風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團劣勢也非常明顯,重要表目前:(1 稅負較重(2 高杠桿性(3 “ 金字塔 ” 風(fēng)險2.企業(yè)集團組建所需有優(yōu)勢有哪些?答:(1資本及融資優(yōu)勢(2產(chǎn)品設(shè)計,生產(chǎn),服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢。(3管理能力與

2、管理優(yōu)勢3.企業(yè)集團組織構(gòu)造有哪些類型?各有什么優(yōu)缺陷?答:一、 U 型構(gòu)造長處:(1總部管理所有業(yè)務(wù)(2簡化控制機構(gòu)(3明確責(zé)任分工(4職能部門垂直管理缺陷:(1總部管理層承擔(dān)重(2輕易忽視戰(zhàn)略問題(3難以處理多元化業(yè)務(wù)(4職能部門協(xié)作比較困難 二、 M 型構(gòu)造長處:(1產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(2便于衡量各分部績效(3利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略(4總部強化集中服務(wù) 缺陷:(1各分部間存在利益沖突(2管理成本,協(xié)調(diào)成本高(3分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、 H 型構(gòu)造長處:(1總部管理費用較低(2可彌補虧損子企業(yè)損失(3總部風(fēng)險分散(4總部可自由運行子企業(yè) (5便于實行分權(quán)管理缺陷:(1不能有效地運用總

3、部資源和技能協(xié)助各組員企業(yè)(2業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性(3難以集中控制4.分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制類型及優(yōu)缺陷答:一、集權(quán)式財務(wù)管理體制長處:(1集團總部統(tǒng)一決策(2最大程度發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢(3有助于發(fā)揮總企業(yè)管理 缺陷:(1決策風(fēng)險(2不利于發(fā)揮下屬組員單位財務(wù)管理積極性(3減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理長處:(1有助于調(diào)動下屬組員單位管理積極性(2具有較強市場應(yīng)對能力和管理彈性(3總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺陷:(1不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合(2職能失調(diào)(3管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制1長處:調(diào)和 “ 集權(quán) ” 與 “ 分權(quán) ” 兩極分化缺陷:很難把握 “ 權(quán)力劃分 ”

4、 度。五、從如下兩個方面寫兩篇不低于 800字分析短文1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2. 集團總部管理定位答:產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(參照第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此可以帶來資 本配置效率提高。從以上論述可以看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所波及行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分重視專業(yè)化經(jīng)營,由于云天 化是全國化工行業(yè)龍頭企業(yè),通過幾十年發(fā)展,在化工行業(yè)有相稱豐富經(jīng)驗,也具有十分明顯信息優(yōu)勢,在對某個投資項目做出 決策時,擁有更為豐富信息資源。以云天化國際化工有限企業(yè)為例,云天化國際化工股份有限企業(yè)(簡稱云天化國際是云天化集團有

5、限責(zé)任企業(yè)控股子企業(yè),對所屬云南富瑞化工有限企業(yè)、云南三環(huán)化工股份有限企業(yè)、云南紅磷化工有限責(zé)任企業(yè)、云南江川天湖化 工有限企業(yè)、 云南云峰化學(xué)工業(yè)有限企業(yè)等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)置股份有限企業(yè), 在云天化集團內(nèi)部資本市場中, 通過資源重新配置與整合,首先發(fā)揮了內(nèi)部資本市場信息優(yōu)勢;首先也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中優(yōu)勢,使優(yōu)勢資 源集中,整合重組后云天化國際總資產(chǎn)已達 77億元,凈資產(chǎn) 24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥 420萬噸年生產(chǎn)能力,可實現(xiàn)銷售收入近 l00億元。已形成高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際著名、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)

6、 肥和專用復(fù)合肥大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團企業(yè)與其下屬上市子企業(yè)之間關(guān)聯(lián)交易分析可以看出,云天化集團企業(yè)與其 下屬上市子企業(yè)之間關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允,都是按照市場規(guī)則進行交易,并且予以充足披露。 這和我國曾經(jīng)民企代表德隆集團內(nèi)部資本市場形成強烈對比,在德隆內(nèi)部資本市場上存在著大量非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用 旗下四家上市企業(yè)資金高達 50179萬元, 內(nèi)部資本市場功能被扭曲, 成為利益輸送渠道, 因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有作 用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場低效率,最終導(dǎo)致德隆倒閉,而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一

7、種經(jīng)濟求利經(jīng)營單位,要找準(zhǔn)其 “ 賣點 ” 。對此有這樣幾種基本觀點:(1集團總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個集團資本經(jīng)營基本 單位,甚至是唯一單位,資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人基本權(quán)力。因此我們十分欣賞神馬集團把母企業(yè)定位于集團資本運行中 心,設(shè)置資本運行管理委員會和資本運行管理部,統(tǒng)籌負責(zé)集團資本運行活動詳細操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下,集團下屬子 企業(yè)只能定位于商品經(jīng)營利潤中心。集團總部與否波及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營單純控股型集團和擁有商品 經(jīng)營業(yè)務(wù)混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式,擁有較大研究與開發(fā)權(quán)力,和母企業(yè)設(shè)置代銷企業(yè)(分 企業(yè),統(tǒng)一負

8、責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù),集團其他產(chǎn)品國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子企業(yè)自行負責(zé)。母企業(yè)建立了集團內(nèi)部優(yōu) 先交易機制,并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團組員企業(yè)之間內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團對子企業(yè)業(yè)績評價導(dǎo)致麻煩。不過應(yīng)當(dāng)肯定是這種體制扎實了總部對子企業(yè) 控制力度,提高了集團整體市場營銷效率,減少廣告和營銷費用是有效果。因此我們認(rèn)為這種營銷體制是集團規(guī)模效益體制保障, 并且使集團總部控制力落到實處。當(dāng)然,總部能力也是有限,必須注意商品經(jīng)營 “ 度 ” 和著眼點,一直牢記總部性質(zhì)和定位,切忌 本末倒置。集團之因此稱為集團是由于有子企業(yè)存在。在法律上母企

9、業(yè)與子企業(yè)都是獨立法人,均有法人財產(chǎn)權(quán)獨立運作權(quán)力。從集團總部擁 有下屬子企業(yè)股權(quán)比率來看,分為全資子企業(yè)、非全資控股子企業(yè)和參股子企業(yè)三大類型。從法律上來說,集團對不一樣產(chǎn)權(quán)關(guān)系與構(gòu)造 子企業(yè)擁有不一樣程度控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)實現(xiàn)方式。詳細來說,集團總部對參股子企業(yè)采用集權(quán)體制,對其戰(zhàn)略、經(jīng) 營、財務(wù)運作直接 “ 指手劃腳 ” 是不符合企業(yè)法。對于非全資控股子企業(yè)管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子企業(yè)董事會來進行。也就是說, 無論控股和非控股股東只能通過其委派董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。 假如總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子企業(yè)現(xiàn)金 流量采用收支兩條線管理措施,勢必會導(dǎo)致小股東不滿。作

10、業(yè) 2:一、單項選擇題2BAACD CDACD二、多選題ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE三、判斷題對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯四、理論要點題1.簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理過程答:企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一種動態(tài)過程重要包括:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評價;戰(zhàn)略實行與控制三個階段。2. 簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義答:在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中,財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化,如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義,財務(wù) 管理 “ 數(shù)據(jù) ” 化和財務(wù)管理 “ 非數(shù)據(jù) ” 化等也體現(xiàn)為集團總部,集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目而布署多種詳

11、細財務(wù)安排和 3. 詳細闡明企業(yè)集團投資方式選擇答:投資方式是指企業(yè)集團及其組員企業(yè)實現(xiàn)資源配置, 投資并形成經(jīng)營能力詳細方式, 企業(yè)集團投資方式大體分為 “ 新設(shè) ” 和 “ 并購 ” 兩種 模式。 “ 新設(shè) ” 是設(shè)集團總部或下屬企業(yè)通過在原有組織基礎(chǔ)上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu),以實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng) 濟增長。 “ 并購 ” 是指集團或下屬子企業(yè)等作為并購方被并企業(yè)股權(quán)或資產(chǎn)等進行吞并和收購。4. 對比闡明并購支付方式種類答:一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款,是一種最簡潔最迅速方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)目企業(yè)歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目企業(yè)股權(quán)

12、,這種方式可以防止企業(yè)集團現(xiàn)金大量流出,從而在并購后可以保持良好 現(xiàn)金支付能力,減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款方式購置目企業(yè)股權(quán),獲得控制權(quán)后,再以目企業(yè)未來發(fā)明現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購企業(yè)企業(yè)集團暫不向目企業(yè)所有者負債,承諾在未來時期內(nèi)分期,分批支付并購價款方式。五、計算及案例分析題1. 案例分析題華潤(集團有限企業(yè) .答:(1在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有程度多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進行重組,分為五個部分即:消費者生產(chǎn),分銷以及有關(guān)服務(wù);以住 宅開發(fā)帶動地產(chǎn)分銷服務(wù);以住宅開發(fā)勞動地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25個利潤中心推出一套 6S 管理模式

13、(2利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán),是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)責(zé)任中心,他有獨立或相對獨立收入和生產(chǎn)經(jīng)營決 策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補 6s 局限性。(3 6S 本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系,使財務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞,通過 6S 預(yù)算考核和財務(wù)管理匯報,集團決策 層可以及時精確地獲取管理信息,加深了對每一種一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平理解。2. 計算題假定某企業(yè)集團持有其子企業(yè) 60%股份,該子企業(yè)資產(chǎn)總額為 1000萬元,其資產(chǎn)收益率(也稱投資酬勞率,定義為息稅前利潤與總 資產(chǎn)比率為 20%,負債利率為 8%,

14、所得稅率為 40%。假定該子企業(yè)負債與權(quán)益比例有兩種狀況:一是保守型 30:70,二是 激進型 70:30。對于這兩種不一樣資本構(gòu)造與負債規(guī)模,請分步計算母企業(yè)對子企業(yè)投資資本酬勞率,并分析兩者權(quán)益狀況。解:3列表計算如下:保守型 激進型息稅前利潤(萬元 200 200利息(萬元 24 56稅前利潤(萬元 176 144所得稅(萬元 70.4 57.6稅后凈利(萬元 105.6 86.4稅后凈利中母企業(yè)權(quán)益(萬元 63.36 51.84母企業(yè)對子企業(yè)投資資本酬勞率 (% 15.09%28.8%母企業(yè)對子企業(yè)投資資本酬勞率 =稅后凈利中母企業(yè)權(quán)益 /母企業(yè)投入資本額母企業(yè)投入資本額 =子企業(yè)資產(chǎn)

15、總額 資本所占比重 母企業(yè)投資比例由上表計算成果可以看出:由于不一樣資本構(gòu)造與負債規(guī)模,子企業(yè)對母企業(yè)奉獻程度也不一樣,激進型資本構(gòu)造對母企業(yè)奉獻更高。因此,對于市場相對穩(wěn)固 子企業(yè),可以有效地運用財務(wù)杠桿,這樣,較高債務(wù)率意味著對母企業(yè)較高權(quán)益回報。3. 計算題底 解:整合后 K 企業(yè)=(-4000 /(1+5% 1+/(1+5% 2+6000/(1+5% 3+8000/(1+5% 4+9000/(1+5% 5=16760萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%*(1+5% -5=93600萬元估計股權(quán)價值 =16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合 K 企業(yè)

16、=/(1+8% 1+2500/(1+8% 2+4000/(1+8% 3+5000/(1+8% 4+5200/(1+8% 5=15942萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%*(1+8% -5=39100萬元估計股權(quán)價值 =15942+39100=55042萬元L 企業(yè)股權(quán)價值 =58818萬元作業(yè) 3一、單項選擇題CBBCC ACBAC二、多選題BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD三、判斷題錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯四、理論要點題1.企業(yè)集團融資決策權(quán)配置原則是什么?答:(1統(tǒng)一規(guī)劃(2重點決策(3授權(quán)管理2. 企業(yè)集團資金集

17、中管理有哪些詳細模式答:(1總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式(2總部財務(wù)備用金撥付模式(3總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4財務(wù)企業(yè)模式43. 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則模式答:(1全資子企業(yè)(2控股子企業(yè)(3參股企業(yè)4. 怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵照調(diào)整規(guī)則及有關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序:(1調(diào)整申請(2調(diào)整審議(3調(diào)整批復(fù)及下達五、計算及案例分析題1. 案例分析題, TCL 集團 答:1. (1集團企業(yè)股東利益最大化(2上市徹底2. 特點:一、股權(quán)構(gòu)造已趨穩(wěn)定,大股東無意減持二、市場機制嚴(yán)重低估,股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限,關(guān)鍵競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高,長跑能力展身手3.

18、寶鋼股份整體上市給市場影響就有所不一樣, 整體上市后, 上市企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤由本來 29%降至 21%單就上市企業(yè)主業(yè)盈利能 力來說,整體上市并沒有起到更多積極作用。2. 計算題甲企業(yè) 12月 31日 解:外部融資需要量 =(100/12*1.5 -(50/12*1.5 -13.5*12%*(1-50%=12.5-7.06=5.44億元3. 計算題某企業(yè)集團是一家控股投資企業(yè),自身總資產(chǎn)為 萬元,資產(chǎn)負債率為 30%。該企業(yè)既有甲、乙、丙三家控股子企業(yè),母企業(yè)對三 家子企業(yè)投資總額為 1000萬元,對各子企業(yè)投資及所占股份見下表:子企業(yè) 母企業(yè)投資額(萬元 母企業(yè)所占股份(%甲企業(yè) 400 1

19、00%乙企業(yè) 350 80%丙企業(yè) 250 65%假定母企業(yè)規(guī)定到達權(quán)益資本酬勞率為 12%,且母企業(yè)收益 80%來源于子企業(yè)投資收益,各子企業(yè)資產(chǎn)酬勞率及稅負相似。要 求:(1計算母企業(yè)稅后目利潤;(2計算子企業(yè)對母企業(yè)收益奉獻份額;(3假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相似收益期望,試確定三個子企業(yè)自身稅后目利潤。解:(1母企業(yè)稅后目利潤 =(1-30%12%=168萬元(2子企業(yè)奉獻份額:甲企業(yè)奉獻份額 =16880%(400/1000=53.76萬元乙企業(yè)奉獻份額 =16880%(350/1000=47.04萬元丙企業(yè)奉獻份額 =16880%(250/1000=33.60萬元(3三個子企業(yè)稅

20、后目利潤:甲企業(yè)稅后目利潤 =53.76100%=53.76萬元乙企業(yè)稅后目利潤 =47.0480%=58.80萬元5丙企業(yè)稅后目利潤=33.665%=51.69 萬元 作業(yè) 4 一、單項選擇題 BCBAC CCDAD 二、多選題 AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE 三、判斷題 錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對 四、理論要點題 1怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體財務(wù)健康狀況，其基本特性為： （1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（3）以提高集團整體價值發(fā)明為目 企業(yè)集團分部是一種相對

21、獨立經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子企業(yè)分企業(yè)或某一事業(yè)部，其特性為： （1） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 （2） 分部分析以單一報表（或分部報表）為根據(jù) （3） 分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析 2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績評價是評價主體根據(jù)評價目，用評價指標(biāo)方式就評價客體實際業(yè)績對比評價原則所進行業(yè)績評估和考核意在通過評價到達 改善管理，增強鼓勵目。 需要明確“業(yè)績”維度；評價目；評價指標(biāo)與評價原則 五、查找任一企業(yè)集體有關(guān)財務(wù)資料，完畢如下命題，字?jǐn)?shù)不少于 800 字 1.進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力分析 2.選用有關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價 參照答案

22、： 進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力分析 年 11 月 5 日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限企業(yè)長期信用評級確認(rèn)為 AA，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分 析師羅比表達：“本次評級及展望反應(yīng)了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限企業(yè)在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處在中上游水平, 財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 年新開業(yè)門面將為企業(yè)業(yè)績帶來新利潤增長點等積極原因表達良好支持。但與此同步，我們也將繼續(xù)關(guān)注公 司促銷方略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等減弱原因?！?企業(yè)創(chuàng)立于 1955 年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為 39297.3 萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)全國性連鎖零售企業(yè)。企業(yè)目前在全國

23、15 個都市開業(yè)運行 20 家大型百貨商場，初步完畢了主業(yè)連鎖戰(zhàn)略布局，在競爭中獲得了相對優(yōu)勢地位。 截止 年末，企業(yè)銷售收入 1017404.31 億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，企業(yè)銷售收入重要來源于百貨零售業(yè)，占主營 業(yè)務(wù)收入比例 97.36%，銷售毛利率為 17.80%；從銷售收入地區(qū)別析，華北地區(qū)占 44.82%，中南地區(qū)占 24.33%，西南地區(qū)占 22.53%， 西北地區(qū)占 6.00%。我們估計企業(yè)伴隨異地擴張步伐加緊以及新開營業(yè)網(wǎng)點運行，將不停為企業(yè)帶來新盈利增長點。 禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)將加緊產(chǎn)業(yè)和資本資源整合，深入在延展品牌、拓展地

24、區(qū)、豐富業(yè) 態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新跨躍式發(fā)展。但與此同步，我們也將繼續(xù)關(guān)注企業(yè)促銷方略和力度，以 及國家一系列消費市場刺激力度等減弱原因。 選用有關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進行評價 企業(yè)集團管理業(yè)績評價原則 1.目一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團利益最大化,集團企業(yè)在進行評價指標(biāo)設(shè)置時 必須首先考慮目一致性原則.該原則規(guī)定,對子企業(yè)目設(shè)定與考核必須有助于防止子企業(yè)在違反企業(yè)集團利益基礎(chǔ)上追求自身利益 最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則規(guī)定業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)置要考慮以 6 下兩個方面:重視財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間均衡.財務(wù)指標(biāo)存在如下缺陷:第一,財務(wù)指標(biāo)重要是成果性指標(biāo),只能反應(yīng)行為成果,不能反 映行為過程.第二,財務(wù)指標(biāo)不能全面反應(yīng)管理者經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計報表是以會計特有語言來反應(yīng)企業(yè)財務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn) 金流量,這就使得許多不能用會計特有語言來表述非財務(wù)業(yè)績,由于不能進入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)出來.第三,財務(wù)指標(biāo)極 易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純財務(wù)