科隆國際生物科技-問題分析、解決與報(bào)告技巧

1、洪家祥如魚得水管理顧問公司總經(jīng)理2010.9.7問題分析、解決與報(bào)告技巧2洪家祥 Michael , PMP水瓶座 O 型經(jīng)歷：沙烏地迪拉工程工務(wù)經(jīng)理 長谷50層樓世貿(mào)聯(lián)合國專案總監(jiān) 長谷集團(tuán)勵(lì)成營造總經(jīng)理 上海泛太平洋建設(shè)總經(jīng)理 BOVIS顧問公司採購部經(jīng)理 長宏專案管理顧問有限公司協(xié)理 現(xiàn)職: 如魚得水 管理顧問有限公司 總經(jīng)理證照:PMP、3C職能講師、TTQS輔導(dǎo)顧問學(xué)歷: 淡江土木系/ 國立第一科大科技管理研究所博士生座右銘: 愛心、用心、創(chuàng)新電話: 0980-389-062 Email: z99992009分享網(wǎng)站:洪家祥PMP分享網(wǎng)站如魚得水讓您的學(xué)習(xí)如魚得水般的輕鬆課程目標(biāo)工欲

2、善其事，必先利其器，具備解決問題的能力，是管理者能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的利器之一。本課程讓學(xué)員學(xué)會(huì)如何找出問題點(diǎn)，瞭解原因及相關(guān)因素，規(guī)劃解決方案，領(lǐng)導(dǎo)部屬執(zhí)行決策，凝結(jié)團(tuán)隊(duì)精神群力合作，解決問題，以提升專業(yè)品質(zhì)，達(dá)成組織預(yù)訂之目標(biāo)。3課程大綱管理常見的問題?問題分析及解決的四個(gè)思考模式問題分析-為甚麼發(fā)生？-成因及效果-找到解決方案？-作選擇-分析議題及確認(rèn)工作計(jì)畫提出報(bào)告41.管理常見的問題?5問題是什麼當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)(目標(biāo))(期望)產(chǎn)生差異時(shí)，即遇到了問題?，F(xiàn) 狀標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)期望差距（Gap）Why？Different？Want to beShould be6問題是什麼？當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)有了差距時(shí)，即遇到了

3、問題。當(dāng)現(xiàn)狀與期望有了差距時(shí)，即遇到了問題。當(dāng)現(xiàn)狀與目標(biāo)有了差距時(shí)，即遇到了問題。想一想什麼是標(biāo)準(zhǔn)，期望和目標(biāo)? 法律規(guī)定 ISO 9001 , ISO/TS 16949, GP, RoHS .等國際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品或製程規(guī)格 客戶的要求或期望 工作上使用的QI / SOP /WI .7問題思考邏輯問題已發(fā)生(現(xiàn)狀導(dǎo)向)未發(fā)生(未來導(dǎo)向)事實(shí) 對策原因 創(chuàng)意激發(fā)方案針對已發(fā)生的問題我們可以量測到現(xiàn)狀，我們稱之為量化事實(shí)，以量化的事實(shí)為基礎(chǔ)來找出發(fā)生問題的原因，再針對原因下對策。未發(fā)生的問題我們比較難取得量化資料，所以要靠不斷的發(fā)想來激發(fā)出想法進(jìn)而找出最佳的解決方案。因此是以創(chuàng)意為依歸的解決方式。

4、8問題的結(jié)構(gòu)問題結(jié)構(gòu)如同冰山現(xiàn)象(可感覺可衡量)嚴(yán)重時(shí)是否要進(jìn)行緊急處置一次因(近因)治標(biāo)二次因N次因(根因)治本冰山是長久的時(shí)間由下而上累積而成初步問題分析細(xì)步問題分析因此問題的結(jié)構(gòu)是由現(xiàn)象，一次因(近因)，N次因(根因)組合而成。針對現(xiàn)象和一次因的分析是初步的問題分析。針對二次因以上的分析則是細(xì)部的問題分析。99龍 爺如何取得量化客觀事實(shí)?三現(xiàn)主義【五現(xiàn)】現(xiàn)場、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物、現(xiàn)作、現(xiàn)查。改善是要到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、瞭解現(xiàn)實(shí)，且現(xiàn)作、現(xiàn)查，而非在會(huì)議室上做改善。改善的精神拙速巧遲。問題的種類1).已發(fā)生(現(xiàn)狀導(dǎo)向型):(1).感覺型問題:如:不良品過多、 機(jī)器故障太高。(2).摸索型問題:如:存貨

5、週轉(zhuǎn)率太低、 銷貨成本太高。2).未發(fā)生(未來導(dǎo)向型): (1).目標(biāo)型問題:如:如何降低不良率?如何降低銷貨成本?(2).創(chuàng)意型問題:如:新產(chǎn)品開發(fā)、 國外市場開創(chuàng)。(3).新技巧型問題:如:自動(dòng)化生產(chǎn)模式、e化管理。11問題意識針對現(xiàn)狀與目標(biāo)的差異，有必要加以清除或解決。沒有目標(biāo)就沒有辦法釐清問題。靠問題意識提昇對問題的敏銳覺察能力。1.1.12問題意識能力目標(biāo)提示-5W1H讓自己清楚瞭解，真正的目標(biāo)。勇於嘗試-勇於嘗試從實(shí)作當(dāng)中累積更多經(jīng)驗(yàn)。參與機(jī)會(huì)-積極爭取參與專案工作團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)。個(gè)別對話-私下請教比公開會(huì)議有更多交心互動(dòng)。鼓勵(lì)思考-不但要思考，更要深度思考，培養(yǎng)批判思考的能力。主動(dòng)溝

6、通-應(yīng)在第一時(shí)間主動(dòng)與相關(guān)人員溝通，避免誤會(huì)加深或損害擴(kuò)大。132.問題分析及解決的四個(gè)思考模式問題分析-界定問題與分析問題找到解決方案-作選擇-分析議題及確認(rèn)工作計(jì)畫提出報(bào)告14問題分析-界定問題與分析問題1516界定問題是否或可能有問題(或機(jī)會(huì))？這個(gè)問題(或機(jī)會(huì))在哪裡？為什麼這個(gè)問題(或機(jī)會(huì))會(huì)存在？我們能做什麼呢？我們應(yīng)該做什麼呢？界定問題建構(gòu)分析解決方案17界定問題的基本架構(gòu)列出建構(gòu)問題的要素：起點(diǎn)/序幕(情境)引發(fā)困擾的事件(衝突點(diǎn))R1和R2相對應(yīng)，衝突，產(chǎn)生問題。(R1 vs. R2)問題：我們應(yīng)該要做什麼？問題：有何解決方案？不想要的結(jié)果-現(xiàn)況(R1)想要的結(jié)果-期望(R2

7、)R1R218引發(fā)困擾的事件(R1 vs. R2)外部：新競爭對手的出現(xiàn)、新技術(shù)、政府或消費(fèi)政策的改變。內(nèi)部：增加業(yè)務(wù)流程、裝置新的電腦系統(tǒng)最近的發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品的表現(xiàn)落後、低水準(zhǔn)的業(yè)績19尋找疑問最常見的情況：不知道如何從R1到R2。自認(rèn)為知道，但不知道自己的想法是否正確。確知如何從R1到R2，但不知道如何實(shí)施這個(gè)解決方案。為了某種原因，導(dǎo)致解決方案行不通。(上司、文化.)找到多種可能解決方案，但不知要如何選擇？知道R1，但卻無法具體說明R2，因此無法找到解決方案。知道R2，但不確定自己所處的情境是否為R1。不想要的結(jié)果(R1)想要的結(jié)果(R2)20問題分析之工具順序動(dòng)作說明工具1蒐集須根據(jù)事實(shí)或

8、數(shù)據(jù)說明查檢圖、散布圖2整理釐清問題所在以作為判斷重大問題之依據(jù)柏拉圖(Pareto Chart)-20/80原則、直方圖3歸納分析主要根據(jù)問題與原因之關(guān)係，探討其相互關(guān)係與前在之真因要因分析圖(魚骨圖)、製程流程圖(Process Flow Diagram)、KJ法、5 why真因追求法1 .查檢表利用簡單標(biāo)準(zhǔn)化表格填入一連串驗(yàn)核項(xiàng)目，並能快速且簡單的蒐集資料21缺點(diǎn)原因查檢表222 .散布圖23用來描述二因子（變數(shù)）之間關(guān)係的圖形，探討其相關(guān)性變數(shù)相關(guān)性的圖形243 .直方圖展示資料次數(shù)的圖形，用以協(xié)助確認(rèn)過程的移動(dòng)或改變25某製品厚度的直方圖4.特性要因圖用以代表對於結(jié)果（特性）與原因（

9、要因）間或期望的效果（特性）與對策間的關(guān)係26特性要因圖例27 製 造 品 質(zhì) 問題六、持續(xù)改善三、製程管制矯正措施設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)料檢驗(yàn)供應(yīng)商管理供應(yīng)商評估抽樣準(zhǔn)則知識管理維持 維持、改善改善報(bào)告作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)製程檢驗(yàn)製程管製錶 目視製程管理、改善防呆 5S二、進(jìn)料管制改善模具管理五、教育與訓(xùn)練訓(xùn)練工作關(guān)係品質(zhì)意識教育工作教導(dǎo)工作方法四、設(shè)備管制285.帕雷托圖（柏拉圖）又稱ABC圖或重點(diǎn)分析圖依遞減方式安排的長條圖，用以展示每一小原因?qū)栴}的相對貢獻(xiàn)296.流程圖307.KJ法從複雜的觀念或事實(shí)中，依其相互間之親和性加以歸納統(tǒng)合例：產(chǎn)品交貨不準(zhǔn)時(shí)313.排序 4.說故事1.腦力激盪-找出原因2.分

10、類、貼標(biāo)題8. 5 why真因追求法當(dāng)遇上問題時(shí)，每一種狀況都要連續(xù)問五次為什麼？，且每次問題比上個(gè)問題更深入或精確321.為什麼機(jī)器停了 因?yàn)闅鈮翰蛔恪?.為什麼氣壓不足？ 因?yàn)楣怦R達(dá)漏氣。3.為什麼供氣馬達(dá)漏氣？ 因?yàn)轳R達(dá)出氣口漏氣。4.為什麼馬達(dá)出氣口漏氣？ 因?yàn)槌鰵饪诠苈方宇^腐蝕。不同的現(xiàn)象或原因，會(huì)有不同的改善對策。5.為什麼出氣口管路接頭腐蝕？ 因?yàn)闊o塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。實(shí)作練習(xí)請各組找出工作上需改善之問題，並以特性要因圖或 KJ 法來分析主要問題。33找到解決方案34影響解決方案(決策)的五大障礙 353.影響解決方案(決策)的個(gè)人因素36思考模式-問更好的問題-1

11、QBQ(問題背後的問題)與爛問題的比較：銷售狀況不佳：爛問題：我什麼時(shí)候才能時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)呢？QBQ：我該如何做，才會(huì)更瞭解顧客呢？別人升職加薪，卻沒輪到你：爛問題：我為什麼會(huì)碰到這種事？QBQ：以我目前的工作而言，我能做什麼才有優(yōu)異的表現(xiàn)？思考模式-問更好的問題-2QBQ (問題背後的問題)與爛問題的比較：自己的小孩學(xué)習(xí)很辛苦：爛問題：學(xué)校為什麼不能更有成效？QBQ：我該如何幫助孩子成功？你的部屬?zèng)]把工作做好：爛問題：他們?yōu)槭颤N不積極一點(diǎn)？QBQ：我該如何改善自己的教導(dǎo)方法？39解決方案(決策)分析-邏輯思考(思考垂直)議題界定要解決的基本問題或基本假設(shè)共同特性第一級支持共同特性結(jié)論互相獨(dú)立和互為

12、補(bǔ)充(MECE)邏輯順序40邏輯樹投資資本回報(bào)率增加產(chǎn)量提高價(jià)格減少研發(fā)成本減少生產(chǎn)成本減少行銷成本減少銷售成本減少固定資產(chǎn)減少營運(yùn)資本提高投資資本回報(bào)率(ROIC)提高利潤減少投資成本增加收入減少成本x+41邏輯樹降低旅行費(fèi)用如何？ 成本類型如何？數(shù)量還是價(jià)格降低住宿和用餐費(fèi)用降低交通成本降低其他成本降低差旅費(fèi)用減少交通線路降低每條交通線路的成本減少出差天數(shù)降低出差期間每天的成本對於給定的工作，減少在客戶處滯留的天數(shù)通過選擇工作，增加某個(gè)分公司在公司內(nèi)工作的專案在相關(guān)客戶處開設(shè)新的分公司降低具體的支出費(fèi)用降低豪華程度縮短出差的距離降低更換地點(diǎn)的頻率降低豪華程度降低具體的支出費(fèi)用通過商談取得更

13、好的折扣合用一輛汽車通過商談取得更好的折扣兩個(gè)人同住一間雙人房如果客戶距麥肯錫公司100公里以上，則不提供諮詢邀請客戶來麥肯錫公司用電話會(huì)議替代見面會(huì)議在客戶處過週末42邏輯樹省錢在不借債的情況下，到月底我如何才能有更多的錢？增加收入減少支出取得意外之財(cái)取得更多的工資收入少付錢，買同樣多的東西少消費(fèi)合法的非法的延長工作時(shí)間提高每小時(shí)的收入買品質(zhì)差一些的商品買特價(jià)品遺產(chǎn)中獎(jiǎng)更高級別的工作收入更好的行業(yè)取得更多的投資回報(bào)加班兼職食品服裝器皿/用具娛樂旅行其它如何？如何？43排出解決方案(決策)之優(yōu)先順序從高層管理的角度出發(fā)決策目的或目標(biāo)決策1決策2決策3決策4剔除非關(guān)鍵性決策已確定優(yōu)先次序的議題4

14、123集中精力，更有效地利用現(xiàn)有資源為什麼要排序？非關(guān)鍵性決策1優(yōu)先位置44如何進(jìn)行優(yōu)先排序用判斷力和洞察力決定各議題的重要程度客戶參與：客戶往往能提供更多有益的判斷和見解分析時(shí)不要過分注重細(xì)節(jié)，在這一階段，+30%的準(zhǔn)確度已經(jīng)足夠，甚至從總體上把握即已可以，只需要進(jìn)行簡單迅速的計(jì)算要有冒風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，現(xiàn)在正在做的一切在未來都會(huì)有所調(diào)整4580/20法則對解決問題的幫助投入的時(shí)間和精力20%100%100%80%集中精力贏得最佳效果“潤色和掃尾”講究實(shí)際！46改進(jìn)措施對經(jīng)濟(jì)效益的影響甲公司能增加營業(yè)利潤嗎？A甲公司能增加收入嗎？甲公司能降低成本嗎？增加廣告收入增加發(fā)行收入增加其他收入減少編輯成本

15、減少印刷前的成本減少印刷/紙張成本減少分銷成本減少管理費(fèi)用和其他費(fèi)用合理化改革新的印刷廠12345678947提高甲公司營業(yè)利潤的機(jī)會(huì)低高難易實(shí)施難易程度經(jīng)濟(jì)效益影響(3年內(nèi))項(xiàng)目改進(jìn)措施對經(jīng)濟(jì)效益影響的粗略估計(jì)(2000年，百萬元/年)1增加廣告收入增加發(fā)行收入增加其他收入減少編輯成本減少印刷前的成本減少印刷成本減少紙張成本減少分銷成本減少管理費(fèi)用合理化改革印刷廠總計(jì)16316321577810716083066123456a6b78948解決方案提高甲公司營業(yè)利潤的機(jī)會(huì)低高難易實(shí)施難易程度經(jīng)濟(jì)效益影響(3年內(nèi))項(xiàng)目改進(jìn)措施1增加廣告收入增加發(fā)行收入增加其他收入減少編輯成本減少印刷前的成本減

16、少印刷成本減少紙張成本減少分銷成本減少管理費(fèi)用合理化改革印刷廠總計(jì)16316321577810716083066123456a6b789126b8396a745對經(jīng)濟(jì)效益影響的粗略估計(jì)(2000年，百萬元/年)49解決方案優(yōu)先排序低高難易實(shí)施難易程度經(jīng)濟(jì)效益影響*(3年內(nèi))優(yōu)先排序2增加發(fā)行收入增加廣告收入減少紙張成本減少印刷前的成本減少編輯成本減少分銷成本減少管理費(fèi)用和其他成本增加其他收入合理化改革印刷廠減少印刷成本16b5478396a126b8396a745未來工作的重點(diǎn)優(yōu)先措施次要措施重要但實(shí)施有困難容易實(shí)施水平思考法(創(chuàng)意思考)505152計(jì)程車運(yùn)載人替代運(yùn)載貨物的計(jì)程車可配送的計(jì)程

17、車=馬桶有水箱消除沒有水箱的馬桶無水箱馬桶=遊戲機(jī)不健康顛倒健康的遊戲機(jī)健康管理的遊戲機(jī)=刮鬍刀男性用顛倒女性用刮鬍刀身體用的刮鬍刀=遊戲機(jī)小孩用顛倒大人也會(huì)玩的遊戲機(jī)家庭遊戲機(jī)=樂透獎(jiǎng)以後開講替代當(dāng)場抽獎(jiǎng)樂透彩刮刮卡樂透彩=技術(shù)與思考的矩陣水平思考法邏輯思考法(垂直思考法)新產(chǎn)品現(xiàn)有商品既有技術(shù)運(yùn)用已有技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品* 革新*優(yōu)點(diǎn):比較簡單缺點(diǎn):容易模仿例如:Game Boy，隨身聽，I-PHONE，WIL運(yùn)用已有技術(shù)在現(xiàn)有商品上加以改良* 商品改良*優(yōu)點(diǎn):非常簡單缺點(diǎn):容易模仿例如:一般商品及服務(wù)，所有商業(yè)行為新技術(shù)運(yùn)用全新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品* 世紀(jì)大發(fā)明*優(yōu)點(diǎn):壓倒性的獨(dú)特性缺點(diǎn):成功機(jī)率很

18、低例如:盤尼西林，胃鏡，磁浮快車運(yùn)用全新技術(shù)在現(xiàn)有商品上加以改良* 次世代革新*優(yōu)點(diǎn):強(qiáng)力的獨(dú)特性缺點(diǎn):規(guī)格競爭例如:錄音機(jī)，手機(jī)，次世代電話53垂直及水平思考法練習(xí)在大塞車的斜坡上， 前方的車突然開始下滑，你該怎麼辦?貨車卡在矮橋下方時(shí)，怎麼辦?第二次大戰(zhàn)時(shí)，由飛回之戰(zhàn)機(jī)發(fā)現(xiàn)美軍飛機(jī)被集中的地方都在某些特定區(qū)域，美軍該如何補(bǔ)強(qiáng)飛機(jī)?54選狼還是選獅子?很有意思的文章 55上帝把兩群羊放在草原上，一群在南，一群在北。 上帝還給羊群找了兩種天敵，一種是獅子，一種是狼。 上帝對羊群說：如果你們要狼，就給一隻，任它隨意咬你們。 如果你們要獅子，就給兩頭，你們可以在兩頭獅子中任選一頭，還可以隨時(shí)更換。

19、這道題的問題就是：如果你也在羊群中，你是選狼還是選獅子？很容易做出選擇吧？ 好吧，記住你的選擇，接著往下看。南邊那群羊想，獅子比狼兇猛得多，還是要狼吧。於是，它們就要了一隻狼。 北邊那群羊想，獅子雖然比狼兇猛得多，但我們有選擇權(quán)，還是要獅子吧。 於是，它們就要了兩頭獅子。那隻狼進(jìn)了南邊的羊群後，就開始吃羊。 狼身體小，食量也小，一隻羊夠它吃幾天了。這樣羊群幾天才被追殺一次。北邊那群羊挑選了一頭獅子，另一頭則留在上帝那裡。 這頭獅子進(jìn)入羊群後，也開始吃羊。獅子不但比狼兇猛，而且食量驚人，每天都要吃一隻羊。 這樣羊群就天天都要被追殺，驚恐萬狀。 56羊群趕緊請上帝換一頭獅子。不料， 上帝保管的那頭

20、獅子一直沒有吃東西，正飢餓難耐，它撲進(jìn)羊群，比前面那頭獅子咬得更瘋狂。 羊群一天到晚只是逃命，連草都快吃不成了。 南邊的羊群慶幸自己選對了天敵，又嘲笑北邊的羊群沒有眼光。北邊的羊群非常後悔，向上帝大倒苦水，要求更換天敵，改要一隻狼。 上帝說： 天敵一旦確定，就不能更改，必須世代相隨，你們唯一的權(quán)利是在兩頭獅子中選擇。北邊的羊群只好把兩頭獅子不斷更換?？蓛深^獅子同樣兇殘，換哪一頭都比南邊的羊群悲慘得多，它們索性不換了，讓一頭獅子吃得膘肥體壯，另一頭獅子則餓得精瘦。眼看那頭瘦獅子快要餓死了，羊群才請上帝換一頭。 這頭瘦獅子經(jīng)過長時(shí)間的飢餓後，慢慢悟出了一個(gè)道理： 自己雖然兇猛異常，一百隻羊都不是對

21、手，可是自己的命運(yùn)是操縱在羊群手裡的。 羊群隨時(shí)可以把自己送回上帝那裡，讓自己飽受飢餓的煎熬，甚至有可能餓死。想通這個(gè)道理後，瘦獅子就對羊群特別客氣，只吃死羊和病羊，凡是健康的羊它都不吃了。57羊群喜出望外，有幾隻小羊提議乾脆固定要瘦獅子，不要那頭肥獅子了。 一隻老公羊提醒說：瘦獅子是怕我們送它回上帝那裡挨餓，才對我們這麼好。 萬一肥獅子餓死了，我們沒有了選擇的餘地，瘦獅子很快就會(huì)恢復(fù)兇殘的本性。羊群覺得老羊說得有理，為了不讓另一頭獅子餓死，它們趕緊把它換回來。原先膘肥體壯的那頭獅子，已經(jīng)餓得只剩下皮包骨頭了， 並且也懂得了自己的命運(yùn)是操縱在羊群手裡的道理。為了能在草原上待久一點(diǎn)， 它竟百般討

22、好起羊群來。而那頭被送交給上帝的獅子，則難過得流下了眼淚。 北邊的羊群在經(jīng)歷了重重磨難後，終於過上了自由自在的生活。南邊的那群羊的處境卻越來越悲慘了，那隻狼因?yàn)闆]有競爭對手， 羊群又無法更換它，它就胡作非為，每天都要咬死幾十隻羊， 這隻狼早已不吃羊肉了，它只喝羊心裡的血。它還不準(zhǔn)羊叫，哪只叫就立刻咬死哪只。南邊的羊群只能在心中哀歎： 早知道這樣，還不如要兩頭獅子。這是一道非常簡單的選擇題，據(jù)我多次親自嘗試的經(jīng)驗(yàn)，如果拿來問歐美的朋友， 大多數(shù)人都會(huì)選獅子，但是如果拿來問我們自己華人，大多數(shù)人都會(huì)選狼（包括我自己）。 領(lǐng)悟到了嗎？握有決定權(quán)的才有生機(jī)，否則只有任人宰割的份了！分析議題及確認(rèn)工作計(jì)

23、畫5859分析議題邏輯樹(排定優(yōu)先次序後)分析議題分析議題是.聯(lián)繫議題界定和實(shí)際分析工作之間的橋梁進(jìn)行更深層次的分解，確認(rèn)各子議題和所需的分析工作向“星期一早晨我該做什麼”的答案又跨近一步分析要做的事週一週二週三週四週五xxx23160分析議題的最佳作法早期經(jīng)常具體匯總實(shí)際不要等待資料搜集完畢才開始工作對資料進(jìn)行不斷的更新和完善分析和來源一定要明確具體與小組成員共同進(jìn)行分析，嘗試各種假設(shè)符合實(shí)際，可操作性強(qiáng)，否則它將毫無用處61分析議題工作表舉例對關(guān)鍵性議題或者未解決的問題做出肯定或否定的回答，是具體行動(dòng)的依據(jù)說明可能的答案以及回答是或否的原因議題假設(shè)支持性依據(jù)分析來源哪些是支持假設(shè)所需的足夠

24、及“必要”的因素：“需要哪些依據(jù)來驗(yàn)證假設(shè)的正確與否？”一系列詳細(xì)的支持性依據(jù)將使分析變得更為容易；論據(jù)必須是充足而必要的進(jìn)行模式化研究以證明或推翻假設(shè)，進(jìn)而解決此問題獲得分析工作所需資料的獲得方式ABC是否應(yīng)該在技術(shù)上投資2千萬美元？如果不進(jìn)行新的投資，ABC成本將沒有競爭力競爭者的生產(chǎn)成本在降低行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已在新技術(shù)上投資投資在短時(shí)間內(nèi)會(huì)產(chǎn)生回報(bào)生產(chǎn)成本比較重新分析有競爭力的投資專案現(xiàn)金流量；淨(jìng)現(xiàn)值專家 雜誌/報(bào)告與製造商及顧客的訪談會(huì)計(jì)部門62+工作計(jì)畫工作計(jì)畫分析議題工作表最終成果職責(zé)時(shí)間安排說明分析結(jié)果收集資料，分析資料的小組成員確定解決關(guān)鍵議題所需的時(shí)間(以工作日計(jì))成本分解、比較產(chǎn)

25、生成本差異的原因史要錢10競爭者的投資趨勢及領(lǐng)域路透舍5投資的價(jià)值巴飛特763專案啟動(dòng)書1.觀點(diǎn)/背景需要解決的基本問題(目的)3.決策者(發(fā)起人)2.成功的標(biāo)準(zhǔn)(目標(biāo)、產(chǎn)出物、驗(yàn)收原則)5.解決方案受到的限制及假設(shè)成本、進(jìn)度、法規(guī)、政策6.解決方案所涉及的範(fàn)圍(該做的工作)4.其他利益關(guān)係者目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)應(yīng)符合既定的品質(zhì)目標(biāo)公司或部門總體目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定依：1.過去資料-過去 參考一年以上過去紀(jì)錄制定合理目標(biāo)2.現(xiàn)況數(shù)據(jù)-現(xiàn)在 若為新製程或新產(chǎn)品無過去資料可看可由現(xiàn)在往前推36個(gè)月紀(jì)錄制定合理目標(biāo)3.組織要求-未來 公司希望做到什麼程度直接top down要求(強(qiáng)制要求)4.客戶需求-客戶

26、 客戶要求我們做到什麼程度(強(qiáng)制要求)5.標(biāo)竿資料-其他 類似的產(chǎn)業(yè)做到多好的程度希望我們也能做到64目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的特性：S：Specific-特定的M：Measurable-可衡量的(否則無法判定是否完成)A：Achievable-可達(dá)成的(否則淪為空口說白話)R：Relevant-有相關(guān)的(要與主題有相關(guān)性)T：Time Bound-具時(shí)效性的(否則形同白紙)目標(biāo)設(shè)定的寫法=What + When + how muchEx如何在80天內(nèi)環(huán)遊世界? 如何在6個(gè)月內(nèi)將 延誤率由20%降到10%?65實(shí)作練習(xí)請各組寫出專案啟動(dòng)書，並指派代表上臺說明。66提出報(bào)告671.明確報(bào)告對象類型在開始設(shè)計(jì)

27、你的報(bào)告以前，請先想一想你的報(bào)告對象會(huì)是哪種性格類型，你可以列一個(gè)單子：外向型，內(nèi)向型，或者都有？細(xì)節(jié)導(dǎo)向型，概念導(dǎo)向型，或者都有？更關(guān)注結(jié)論，更關(guān)注分析過程，或者都有？當(dāng)你拿不準(zhǔn)到底是那種類型時(shí)，那就請寫上“都有”，這樣更加保險(xiǎn)。建議你把這個(gè)單子寫在一張便利貼上，當(dāng)你做PPT時(shí)就把它貼在電腦螢?zāi)慌赃?，時(shí)刻提醒你進(jìn)行換位思考，如果你是這樣的報(bào)告對象，你希望呈現(xiàn)給你的是怎樣的報(bào)告呢？68對於不同類型報(bào)告對象的應(yīng)對措施 外向型VS內(nèi)向型外向型：多留點(diǎn)時(shí)間給這些喜歡表達(dá)的同志們進(jìn)行討論吧，你估摸著報(bào)告能在30分鐘內(nèi)講完，那就想想辦法看看能不能在第29分鐘的時(shí)候說“以上就是我報(bào)告的全部內(nèi)容”。內(nèi)向型：給你的報(bào)告