工程專案管理

1、專案管理介紹1工程專案管理實務 大綱一.專案管理介紹二.專案管理文件展開三. 專案人資管理2專案是什麼?專案有以下特徵1.臨時性的: 有明確的開始及結束日期當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年臨時性不是指專案的產品或結果專案組織也是臨時性的3專案是什麼?2.有獨特的產品、服務及結果3.是逐步完善的分階段及連續(xù)的累積逐步完善使專案執(zhí)行更具落實性, 如專案的範圍一開始僅有概念，在規(guī)劃階段需求會逐漸明確4計劃 Program對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制計劃一般都是依利潤、風險或原因來分類。例：相

2、關系列的相同產品為同一計劃的專案HP LaserJetProgramHP LaserJet 1020ProjectHP LaserJet 1022ProjectHP LaserJet 1160ProjectHP LaserJet 1320Project5綜合行動管理 Portfolio Management綜合行動是專案及計劃(Program)的集合用以達成商業(yè)策略方針在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴關係，可以依風險或利潤來歸類專案PortfolioProgram AProgram B Project C .Project1Project26綜合行動管理意示圖We arehere !Vi

3、sionMissionObjectivesStrategy公司水準時序CommitmentDirectionResourcesProductServiceCapabilityProject AStreams of Projects7子專案 Subproject專案通常被分割為較好管理的工作細目或子專案. 子專案也可以當作是專案來管理專案可展開成工作分解結構, 一直分解到工作細目(80小時的交付成果)或子專案工作細目4.1.2 30Hrs.工作細目4.1.1 70Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.工作細目1.1 80Hr

4、s.交付成果2.1 100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1 100Hrs工作細目2.2.1 40Hrs工作細目3.1 80Hrs.工作細目3.2 70Hrs.交付成果4.1 150Hrs.交付成果4.2 120Hrs.工作細目4.2.1 70Hrs.工作細目4.2.4 50Hrs.工作細目4.1.3 50Hrs.工作細目 40Hrs.工作細目 60Hrs.工作細目工作細目工作細目子專案工作細目工作細目8什麼是專案管理為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動管理一個專案需要：1.確認專案的目的及利害關

5、係者的需求2.確立清楚及可達成的目標3.在專案三重限制下(成本、時程及範圍)，顧及專案品質並權衡完成專案目的及需求4.權衡技術規(guī)格，計劃與可能達成方法，滿足不同利害關係者的不同需求9專案管理的五大流程 監(jiān)控啟動規(guī)劃啟動: Initiating規(guī)劃: Planning執(zhí)行: Executing監(jiān)控: Monitoring and Controlling結案: Closing執(zhí)行結案10專案管理的九大知識領域為滿足專案 “一英哩寬三吋深” 的特性，專案經理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域九大知識依PMBOK排序:整合、範圍、時程、成本、品質、人資、溝通、

6、風險、採購。速記:盛飯時、誠品人、夠風采成本整合 風險溝通範圍時間採購人資品質11活動定義人資管理範圍定義專案管理知識在五大流程展開範圍規(guī)劃溝通規(guī)劃人力資源規(guī)劃成本估算活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估算風險管理規(guī)劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規(guī)劃品質規(guī)劃採購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃成本預算制定專案管理計劃範圍控制實施品質保証實施品質控制資訊發(fā)佈績效報告專案團隊組建詢價賣方選擇合約管理指導與管理專案執(zhí)行進度控制成本控制範圍驗收風險監(jiān)控專案結案合約結案整合管理時間管理溝通管理範圍管理風險管理採購管理品質管理成本管理制定初步範圍說明書制定章程製作WBS制定進度表專案團隊建設專案團隊管理利害關係者管

7、理監(jiān)控專案工作整體變更控制啟動1規(guī)劃2執(zhí)行3監(jiān)控4結案512專案管理展開流程意示圖高階主管專案共識形成確認專案範圍展開專案工作結構成立專案組織並定義權責時程發(fā)展成本估算品質規(guī)劃風險計劃專案計劃最終審定召開專案起始會議執(zhí)行專案計劃專案團隊發(fā)展管理專案進度專案資訊及績效定期發(fā)佈專案變更管理專案績效量測專案成品驗收專案經驗整理專案團隊解散起始階段計劃階段執(zhí)行階段控制階段結案階段色塊備註13專案文件的展開Charter章程Scope Statement範圍說明書WBS工作分解結構ActivityList活動清單Task任務Milestone里程碑14品質活動專案展開範例Charter（章程）Scope

8、 Statement（說明）Project Organization（機構設計）Project WBS（項目工作分解結構 ）Project Plan（項目計劃）Communication Plan（信息計劃）Progression Report/ Status Report(進度報告）Team Development（團對發(fā)展）15專案章程 Charter專案章程是高層將權力正式授權給專案經理的文件，授權組織資源以完成專案的目標。高層應在專案規(guī)劃前將專案經理指派出來專案的需求通常來自於：市場需求、商業(yè)需求、客戶需求、技術提昇、組織需求、社會需求這些需求可以歸納為：問題、機會及商業(yè)需求專案章程的

9、內容應包含：商業(yè)需求、專案目的、專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算16主動溝通: 溝通管理計劃 範例專案的溝通管理計劃是一種主動式溝通，在專案開始前即規(guī)劃好與利害關係者的溝通管道17國際大廠品質系統(tǒng)專案展開範例CharterScope StatementProject OrganizationProject WBSProject PlanCommunication PlanProgression ReportTeam Development18範圍說明書 Scope Statement 承接高層與客戶需求，加以界定工作範圍及成本、時程及品質目標範圍說明書 提供

10、利害關係者 之間的共同認知，用以辨識專案階段是否完成的文件專案的範圍說明書列舉了專案的工作項目及工作的方法利害關係者的需求，想法及期望初分析將轉成需求說明書包涵專案的商業(yè)需求、專案產品、交付成果及目標 (成本、進度及品質) 、專案邊界、產品驗收準則、限制因素、假設、組織、初步確定風險、進度里程碑、資金限制、成本估算、專案配置管理要求、專案技術規(guī)格書及批準要求19品質系統(tǒng)專案範圍說明書20製作工作分解結構將詳細範圍說明書展開成工作分解結構專案的工作交付成果定義不涵蓋在WBS的專案就不在專案的範圍21工作分解結構 (Work Breakdown Structure,WBS)是專案最基礎的文件, 用

11、以估計成本,人力,時間及評估風險像組織圖的圖表, 足以涵蓋專案所有的範圍及產出物是由專案團隊一起腦力激盪完成與專案利害關係者用來溝通的文件可以當作是日後的專案範本 (Template)工作分解結構 WBS 工作分解結構用途成本估算時程估算風險管理任務排程人力估算項目基準22WBS 應用範例：訓練課程展開23品質管理觀點24品質管理觀點 1/3品質：剛好符合範圍說明書(達到專案初設定的基準) 或 符合需求標準即可 (滿足實際使用的需求)避免鍍金 (No Gold Plating)：不建議給客戶多餘的功能、品質、範圍或較範圍說明書多的績效在專案三重限制任何調整之下應顧及專案的品質避免過度檢查：品質

12、是設計出來的，不是檢查出來的邊際分析 (Marginal Analysis)：投資品質最大的上限是不應超過營業(yè)收入扣除所有成本 品質維護成本 營業(yè)收入所有成本客戶滿意：理解、評估、確認及管理客戶的需求是否有被滿足25品質管理觀點 2/3在每個活動或工作細目完成前應檢查其品質專案經理需花時間改善品質專案經理在專案開始前需找出品質量測指標專案經理需建立一專案持續(xù)改善計劃專案經理需確保預先定義的品質處理流程被落實執(zhí)行品質活動及品保權責是由組織或專案的品保單位所實施26品質管理觀點 3/3管理責任：專案成功需要所有專案成員的投入，但是提供資源以達成目標則是管理者的責任 (管理者是指掌握資源的高階主管)

13、逐步完善：計劃-執(zhí)行-確認-行動 (Plan-Do-Check-Action，PDCA) 循環(huán)是品質改善的基礎 (由 Shewhart 初定義，Deming 修改)Plan 計劃 規(guī)劃一個可以使製造流程更好的執(zhí)行計劃 Do 執(zhí)行 執(zhí)行計劃上所明示的事項。Check 確認 確認執(zhí)行後的結果並思考前後的差異性Action 修正行動/標準化 將有效的改善對策加以標準化或將所確認的結果轉化為下一個改善的計劃事項PlanDoCheckAction27產品品質 vs.專案品質產品品質針對專案產出的產品特性做量測，如：產品是否符合規(guī)格產品的良率產品的退貨率專案品質管理是針對專案流程的中間的可交付成果及專案的

14、產品品質做品質管理。流程的品質指標是可交付成果的正確性指標，例：某一大型軟體開發(fā)專案分三個階段，每個階段分三個主要功能設計，品質指標為這些功能的設計正確性及符合範圍說明書的規(guī)格28工作細目 Work PackageWBS 最底層的可交付成果80 hrs rule 即 two week rule：完成工作細目 不應超過 80 hrs 或 2 weeks，以便有效控制專案時程可以再往下展開成 4-40 hrs 或 8-80 hrs 的活動Commitment package 是用在組織以外的外包或採購工作29WBS Dictionary 範例WBS Dictionary (任務描述)專案任務編號發(fā)

15、出日期指派人員1.任務描述 (什麼任務被指派)2.量化目標 (請參考Charter)3.產品描述(工作細目的最終產出)4.接受規(guī)格 (成員如何檢查任務的品質)5.交付成果 (請參考Charter)6.假設7.資源指派8.時程9.成本10.應完成日期11.任務相關性: 前置任務_後置任務_核準: 專案經理日期:30Project Management ProfessionalEngr & Human Resource Management專案工程管理與人力資源管理31專案人資管理 Project Human Resource Management9.1 人力資源規(guī)劃 Human Resource

16、 Planning9.2 專案團隊組建 Acquire Project Team9.3 專案團隊建設 Develop Project Team9.4 專案團隊管理 Manage Project Team32人力資源管理Human Resource Management 專案人力資源管理包含組織及管理專案團隊的過程專案團隊每個人都有指定的角色與權責 (Roles and Responsibilities) ，他們應參與專案的規(guī)劃及決策專案管理團隊負有專案管理的責任，如：規(guī)劃、控制及結案。有時候也稱為核心團隊或領導團隊專案發(fā)起人通常會提供資金援助、釐清範疇問題及影響對專案不利的因素PMBOK p.

17、16833利害關係者 Stakeholder利害關係者是受專案的實施過程或成果所影響的人他們會對專案的目標及結果有所影響專案管理團隊要儘早辨識誰是利害關係者，了解他們的需求(requirement)及期望(expectation)利害關係者區(qū)分成積極及消極的利害關係者。如興建焚化爐的積極利害關係人是受益者，但是附近居民生活品質受影響是消極利害關係者PMBOK p.2034專案團隊利害關係者的關係意示圖高階主管發(fā)起人專案經理專案成員專案成員專案成員專案管理團隊客戶使用者管理的機關受影響的單位支援的功能經理功能成員利害關係者35角色與權責 Roles and Responsibilities專案經

18、理必需很清楚地定義利害關係者的角色與權責專案的角色(誰做什麼)和職權(誰被授權可決定什麼)必須指派給適當?shù)睦﹃P係人角色 Role：明確定義團隊履行的職能。一位成員可以是多重角色職責 Responsibility：應完成的專案活動職權 Authority：授權給專案資源的權利，以便做決策及核準能力 Competency：要完成專案活動所需要的能力及技能，若是成員沒有如此能力就要主動訓練，另行召募或變更時程或範圍36權責(Responsibility)角色與職責意示圖由WBS展開的工作細目依成員角色區(qū)分應完成的事項角色(Role)依成員角色區(qū)分應負責的責任37臺灣PMP社群幹部與權責 R&R 文

19、字敘述範例38利害關係者管理提早辨識誰是利害關係者：可以提高專案的成功機率找出利害關係者的需求：若是未找出需求，可能對專案的過程產生不斷的變更找出利害關係者的期望：將期望轉成專案工作項目及專案產出量化結果與利害關係者溝通：專案過程的進度要不斷向他們更新資訊試圖影響利關係人：每個利害關係者對專案都會有影響，在他們未影響專案之前，你要先影響他們39專案經理的權力正式的權力 Formal / Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力)獎勵權力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度 (正式化權力)懲罰權力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良

20、氣氛(正式化權力)專家權力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業(yè)聲望)權威權力 Referent ：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業(yè)聲望)* 最佳權力：獎勵權力及專家權力* 不得已才使用的權力：懲罰權力40專案經理的角色與權責專案經理是負責專案達成目標的人負專案的成敗之責主導與指導計劃的方向在專案的生命週期越早指派出來越好應被適當?shù)厥跈?，以利完成專案的管理工作專案經理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路是主動的 (Proactive) ，而不是遇到問題再處(Reacting)是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標有權利拒絕專案額外的事項時時

21、控制專案進度並提出改善行動建立專案的變更管理系統(tǒng)41專案發(fā)起人的角色與權責專案發(fā)起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的專案管理計劃正面影響他人對專案的認同協(xié)助專案經理無法解決的瓶頸及衝突避免專案受外界影響核準或授權變更簽收專案的產品42利害關係者的角色與權責任何被專案所正向或負向影響的人員在整個生命週期裡專案進度的發(fā)佈的對象其需求及期望被確認及分析團隊發(fā)展的實施對象當計劃有變更時需知會的對象與專案經理共同確認利害關係者的角色與權責43專案團隊的角色與權責執(zhí)行專案管理計畫去完成所有被定義的工作共同建立WBS確保其負責的專案交付成果的品質解決自己本身在專案

22、所遇的到資源衝突提供成本及時程預估44功能主管是專業(yè)部門資源的主管，例：MIS經理，協(xié)助公司達到專案的目標是功能主管的天職指派特定的成員加入專案團隊在時程發(fā)展過程中，核準最終時程協(xié)助專案成員處理專案任務所需要的資源問題功能主管角色與權責45專案經理的人資職能建立團隊通訊錄 (team directory)與功能主管協(xié)商最佳資源建立並確認利害關係者的 R&R與團隊建立專案的角色與權責及工作事項了解團隊能力的限制，並確保他們取得訓練的資源為利害關係者建立正式的人力配備管理計劃為專案成員後續(xù)的職涯發(fā)展鋪路適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊建立獎勵制度46專案經理的權力正式的權力 Formal / Legit

23、imate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力)獎勵權力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度 (正式化權力)懲罰權力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良氣氛(正式化權力)專家權力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業(yè)聲望)權威權力 Referent ：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業(yè)聲望)* 最佳權力：獎勵權力及專家權力* 不得已才使用的權力：懲罰權力47誰應負責解決以下問題?專案團隊不知道誰負責專案 研發(fā)部經理想要指派其他工作給自己部門的成員，但此成員的時間資源與他在另一個專案的工作時程互相衝突 專案成員不知道

24、誰要負責什麼工作 有一項活動需要更多的時間才能完成，此舉將會造成整體專案完成時間延誤 ，誰能核準?專案經理沒有足夠的資源完成專案 48專案績效考核 Project Performance Appraisals依據(jù)專案的長短、複雜度、組織政策及勞工契約而建立績效考評專案成員的主管需參考專案經理的對組員績效的回饋360度反饋方法(360 degree feedback principle)：績效考評參考主管，同僚及部屬的評比PMBOK p.18349重大改善活動提列專案申請表進度執(zhí)行(Working Plan)結案(REPORT)主管評分建立資料庫列管結合考核系統(tǒng)審查會議重大專案與考核系統(tǒng)連結公司

25、策略 ProjectsCritical ProjectsTop5 Projects50專案與個人績效考核結合每份登入在PMIS的專案在最後結案都可以由專案執(zhí)行者的直屬主管及專案經理打專案績效考核。這個分數(shù)可以定期匯出做績效考核參考的依據(jù)專案在績效考核建議所佔比重如下：管理階層：70%80% (組織的專案績效)技術人員：40%50% (個人的專案績效)行政人員：30%40% (個人的專案績效)51Project Management ProfessionalCommunication Management專案管理培訓 專案溝通管理52專案溝通管理 Project Communication Ma

26、nagement專案溝通管理流程確保專案資訊在適當?shù)臅r間並及時的建立、收集、發(fā)佈、儲存、搜尋並做最終處置專案溝通管理過程建立良好的溝通管道，提供利害關係者與資訊關鍵性的連結專案經理人需花大量的時間與專案的利害關係者、專案團隊、客戶及發(fā)起人溝通專案經理花80%以上時間在溝通PMBOK p.18553溝通管理討論議題 1專案團隊成員來自於四個不同的國家。該專案對ABC公司十分重要，專案經理也十分關注專案的成功。請問專案經理應該使用什麼類型的溝通模式？A.非正式口頭B.正式書面C.正式口頭D.非正式書面54溝通的方法及使用時機正式/非正式書面/口述溝通例子使用時機正式書面複雜問題、專案計劃、章程、長

27、距離溝通需要被記錄在正式文件正式口述簡報、演溝大眾場合溝通、特殊事件、公司對外發(fā)佈非正式書面?zhèn)渫洝?Email 、筆記簡單的資訊交換、有點複雜的問題、避免誤解非正式口述會議、對話有效率地溝通或交換資訊55溝通管理討論議題 2身為項目經理若要確保召開一個有效的會議，請問項目經理將不做下列哪項？A.確保已邀請了所有相關人員B.確定製作了會議議程並發(fā)給了與會者C.確保會議中發(fā)生的衝突在會議結束之前得到解決D.鼓勵與會者暢所欲言56有效會議管理會議原則1.每個會議都要有目的2.是否真的需要開會3.定期會議或不定期會議4.找對的人來開會會議前1.設定明確會議的時程2.議程要有團隊的討論3.發(fā)佈議程4.

28、在開會前讓成員知道他的權責會議中1.開會時依據(jù)議程2.依據(jù)原則來開會3.指定人員產出交付物及完成日期4.記錄決議會議後1.於24小時內發(fā)出會議記錄2.追蹤執(zhí)行狀況57溝通是全方位的須確保溝通方向是均衡發(fā)展專案發(fā)起人、客戶、組織、機關其它專案專案團隊其它利害關係者58溝通管理計劃 1/2Communication Management Plan溝通管理計劃提供以下內容專案利害關係者的溝通需求需要被交換的資訊，如：格式，內容，資訊詳細的程度負責發(fā)佈資訊的成員誰接收發(fā)佈的資訊使用什麼方法來發(fā)佈資訊溝通頻率當?shù)碗A層的成員無法處理問題多久的時間，即反應到應處理的更高階層的主管專案進行中的更新溝通管理計劃的方法共同語言詞彙 PMBOK