淺析我國城市商業(yè)銀行的市場定位策略

1、淺析我國城市商業(yè)銀行的市場定位策略【摘要】面對日益激烈的金融競爭，城市商業(yè)銀行生存與發(fā)展的關(guān)鍵還在于找準(zhǔn)市場定位。只有把握銀行業(yè)發(fā)展的大勢，致力于變革、創(chuàng)新,立足于核心競爭力,根據(jù)市場需求和自身優(yōu)勢,充分利用和挖掘資源稟賦，明確并堅持具有特色和品牌的市場定位,才能在百舸爭流的金融機構(gòu)競爭中勝出.本文通過分析城市商業(yè)銀行市場定位的現(xiàn)狀和存在的問題與風(fēng)險,深入分析和研究影響城市商業(yè)銀行定位的因素,據(jù)此提出城市商業(yè)銀行市場定位的策略選擇和對策建議?！娟P(guān)鍵詞】城市商業(yè)銀行，市場定位，問題，策略選擇一、引言2007 年北京銀行、南京銀行、寧波銀行三家城市商業(yè)銀行先后 IPO 成功.上市后的規(guī)?？焖僭鲩L效

2、應(yīng)，成為城商行群體中經(jīng)營較好的后來者爭相模仿的榜樣。此后,不斷有城商行向證監(jiān)會遞交 IPO 申請，其中包括上海銀行、徽商銀行、重慶銀行、江蘇銀行在內(nèi)的十多家城商行。據(jù)不完全統(tǒng)計,在不同場合提及有上市意愿的銀行機構(gòu)已超過 40 家?？墒牵两駷橹谷匀粵]有第四家城商行成功登陸資本市場。為了盡快符合監(jiān)管要求急于上市的各城商行紛紛清理股權(quán)。2012 年 1 月至 7 月,共有 15 家地方性銀行進行股權(quán)掛牌轉(zhuǎn)讓，涉及股權(quán)總數(shù)逾 3。9 億股。部分城商行為了把資產(chǎn)規(guī)模做大,不惜花高價進駐大城市商業(yè)中心設(shè)立分行,但缺乏核心競爭力，抗衡不過全國性商業(yè)銀行，最終導(dǎo)致異地分行長期處于虧損狀態(tài).盲目強調(diào)規(guī)模擴張而

3、忽視自身管理風(fēng)險，并沒有讓城商行獲得應(yīng)有回報。其他資產(chǎn)規(guī)模較弱的城商行,也紛紛使出渾身解數(shù)擴充資本實力,謀求長期發(fā)展。引進戰(zhàn)略投資者、發(fā)行金融債券、加強小微企業(yè)金融服務(wù)、地區(qū)零售服務(wù)等非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的拓展已然成為各城商行青睞的選擇，并且也取得了不小的成果。不過，相對于資產(chǎn)規(guī)模、存貸業(yè)務(wù)短期快速增長的可預(yù)期性，銀行自身的管理水平和內(nèi)控機制的完善等軟實力的提升在短期內(nèi)仍存在很大的波動性，特別是在我們金融體系進一步開放的宏觀背景下,國際銀行業(yè)的涉足進一步加深這種不確定性。在市場定位的頂層設(shè)計上，中國銀監(jiān)會公布的 2011 年年報中就以“立足本地、服務(wù)小微、打牢基礎(chǔ)、形成特色、與大銀行錯位競爭”來表述城商

4、行的發(fā)展思路。這可以看作是中央決策層經(jīng)過深思熟慮后對城商行發(fā)展的最新定位闡述。具體負(fù)責(zé)城商行監(jiān)管的銀監(jiān)會銀行二部主任肖遠(yuǎn)企曾在公開場合表示，城商行面臨的最突出挑戰(zhàn)就是市場定位和發(fā)展方向還不夠準(zhǔn)確、清晰。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是市場定位于大中型銀行較趨同,二是層次化、差異化不夠明顯。顯然,各城商行不得不面對的痛苦“自我修復(fù)”過程，面對迅速增長的資產(chǎn)規(guī)模而出現(xiàn)的“消化不良癥”,各城商行只有根據(jù)自身實際,找準(zhǔn)市場定位，走特色經(jīng)營之路,才能轉(zhuǎn)危為安。二、我國城市商業(yè)銀行的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀為了從根本上解決城市信用社的問題，1995 年 9 月，國務(wù)院下發(fā)了國務(wù)院關(guān)于組建城市合作銀行的通知.經(jīng)過十幾年的發(fā)

5、展，城市商業(yè)銀行已成為我國金融體系的一股不可忽視的重要力量。它在客觀上填補了由于國有商業(yè)銀行機構(gòu)向中心城市收縮,城市和農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)品種簡單、業(yè)務(wù)規(guī)模偏小而造成的部分中小城市金融市場缺位和金融服務(wù)空白.一定程度上滿足了當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)特別是小微企業(yè)的融資需求。截至 2012 年末，全國共有 149 家城市商業(yè)銀行，營業(yè)網(wǎng)點 5 萬多個，從業(yè)人員 22。3 萬人，資產(chǎn)總額達到 12。35萬億元，占全國股份制商業(yè)銀行市場份額的 14。77,占銀行業(yè)金融機構(gòu)市場份額的9。24%。從個體上來看，一批城市商業(yè)銀行的資本實力和經(jīng)營管理水平都實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。比如，上海銀行自 2005 年獲批在城市商業(yè)銀行系

6、統(tǒng)中率先實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展以來，已先后在多地設(shè)立分行，分支機構(gòu)延伸至長三角、珠三角、環(huán)渤海灣以及中西部地區(qū)。擁有營業(yè)網(wǎng)點 270 余個，并與全球 70 個國家及地區(qū)近 600 家境內(nèi)外銀行的總行、分支機構(gòu)建立了代理行網(wǎng)絡(luò)關(guān)系.截至 2011 年底，上海銀行資產(chǎn)總額 6554.26億元，資本充足率為 11。72%，撥備覆蓋率 276.62%.多項指標(biāo)均達到或超過股份制商業(yè)銀行標(biāo)準(zhǔn)。北京銀行、南京銀行、寧波銀行三家銀行的成功上市,也體現(xiàn)出這些城市商業(yè)銀行在股權(quán)治理、管理能力等軟實力有了長足進步。然而，不可否認(rèn)的是，脫胎于城市信用社、城市內(nèi)農(nóng)村信用社以及相關(guān)金融服務(wù)社的城市商業(yè)銀行，大多數(shù)存在資產(chǎn)來源不

7、穩(wěn)定、市場定位模糊趨同、服務(wù)管理水平較低的問題,在同國有大型商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行的競爭中處于非常不利的地位.在美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機、歐盟的主權(quán)債務(wù)危機等的影響下,全球經(jīng)濟復(fù)蘇乏力,加之我國深層次的經(jīng)濟體制改革大幕已經(jīng)拉開，諸多的不確定性使得現(xiàn)有的銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)了“持續(xù)盈利危機”,即盈利的不可持續(xù)性。因此，我國銀行業(yè)尤其是城市商業(yè)銀行迫切需要重新認(rèn)知自我，厘清市場定位中存在的問題和不足,發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)營環(huán)境中的危險與機遇。三、我國城市商業(yè)銀行在市場定位存在的問題1。 地方行政干預(yù)過多，市場定位阻力大我國城市商業(yè)銀行是按照公司法設(shè)立的，因此一般公司的治理結(jié)構(gòu)適用于城市商業(yè)銀行。但是在組建初

8、期，根據(jù)城市商業(yè)銀行暫行管理辦法規(guī)定,城市商業(yè)銀行股東由地方財政、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、個體工商以及城市居民組成,其中地方財政為最大股東，最高持股比例達到 30%.而央行規(guī)定單個企業(yè)入股不得超過 10，個人不得超過 2，因此地方政府就成為城商行的主要股東,從而使得城商行成為一種特殊的具有部分公共性質(zhì)的地方性企業(yè)。在城市商業(yè)銀行的發(fā)展早期，由于自身的小規(guī)模、無特色，與其他商業(yè)銀行競爭缺乏優(yōu)勢。依靠政府這一特殊股東，有利于保證城商行的初期成長。由于地方政府出于地方利益和政績的特殊考量,存在過度占用城商行信貸額度的欲望和能力,導(dǎo)致地方政府目標(biāo)多元化與城市商業(yè)銀行的利潤最大化之間的沖突不可避免。趙尚梅（2012)

9、等研究表明：城市商業(yè)銀行第一大股東持股比例、股權(quán)制衡度指數(shù)與銀行績效存在顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。地方政府為了滿足地方融資需要,往往借助在城商行的控股地位影響銀行信貸行為,使貸款更多流向地方融資平臺.短期雖然保證了資產(chǎn)的快速增長，但長期來看，地方融資平臺的低盈利能力，地方政府的擔(dān)保不足，面臨很大的違約隱患。同時,地方政府的強勢股東地位通過對銀行高級管理人員任命和資金應(yīng)用施加影響，不合理消耗信貸配額,給城商行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和重新定位帶來了極大的阻力。2。 目標(biāo)市場不明確,市場定位趨于雷同目前，多數(shù)城市商業(yè)銀行的營銷計劃比較盲目，為了取得所謂的競爭優(yōu)勢，在很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域上都投入大量的資金，從業(yè)務(wù)種類多樣化、手段

10、現(xiàn)代化等方面積極參與競爭，但卻忽視了建立在系統(tǒng)、科學(xué)的市場細(xì)分基礎(chǔ)上的市場定位的重要性，導(dǎo)致在部分非優(yōu)勢業(yè)務(wù)上投入產(chǎn)出失衡,并失去了原來的比較優(yōu)勢。同時，目標(biāo)市場不明確，使得城市商業(yè)銀行競爭策略模糊，針對性不強，個性不足而熱度不減，業(yè)務(wù)創(chuàng)新因此帶有較大的盲目性,隨意性。部分城市商業(yè)銀行未能充分發(fā)揮集中資源實施可保持競爭優(yōu)勢的特色定位戰(zhàn)略，而是無視與大型銀行在股權(quán)結(jié)構(gòu)、資金規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍、技術(shù)管理實力等方面的巨大差異，在經(jīng)營區(qū)域定位、客戶定位、產(chǎn)品定位等方面都與國有大型銀行趨同。自不量力的挑戰(zhàn)大銀行,表明部分城商行迷失了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)愿景。爭搶大項目、大客戶，過度依賴大客戶完成信貸額度

11、，使得城市商業(yè)銀行即使僥幸得到一些眼前利益也無法獲得持久的競爭優(yōu)勢。此外，部分城市商業(yè)銀行往往未進行細(xì)致、周全的決策就盲目開展新業(yè)務(wù).以理財產(chǎn)品為例，大多數(shù)中小銀行相繼推出了不少個人金融理財產(chǎn)品,由于中小銀行在非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的風(fēng)險控制能力的限制以及產(chǎn)品設(shè)計的缺陷，導(dǎo)致這些理財產(chǎn)品存在到期不能兌付的信用風(fēng)險。如固定收益類的理財產(chǎn)品的預(yù)期收益率普遍高于大型商業(yè)銀行同類產(chǎn)品的預(yù)期收益率，這大大增加了銀行的多種風(fēng)險暴露.可見市場競爭雖然刺激著中小銀行的多元化發(fā)展，但這種發(fā)展因建立在經(jīng)營能力范圍內(nèi),力不從心的盲目擴張只能白白耗費資源。而且隨著的時間的推移,無法積累特色優(yōu)勢,極有可能錯過完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的大好時

12、機。3. 地域限制負(fù)面效應(yīng)顯現(xiàn),風(fēng)險集中度高城市商業(yè)銀行成立之初，其經(jīng)營活動就被限制在所在城市，跨區(qū)域發(fā)展受到嚴(yán)格限制。這主要考慮到初期的城商行經(jīng)營能力有限，出于保護目的。在經(jīng)過股份制改革、優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、處理剝離不良資產(chǎn)之后，城商行的資產(chǎn)質(zhì)量、市場份額和經(jīng)營效率顯著改善.隨著區(qū)域業(yè)務(wù)規(guī)模的漸趨飽和，負(fù)面效應(yīng)開始顯現(xiàn)：由于區(qū)域內(nèi)的行業(yè)往往業(yè)務(wù)較為集中,或者相關(guān)度較高。容易造成貸款的行業(yè)集中度、客戶集中度偏高,行業(yè)風(fēng)險較大。地域限制同樣不利于城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新。例如，很多企業(yè)往往是跨地區(qū)、甚至于跨國從事商業(yè)活動,這就要求商業(yè)銀行能夠按照企業(yè)的地理布局為其提供存貸款和資金清算等服務(wù)

13、.但是，不論是資金的流入還是流出，都需要一個結(jié)算通道，而這恰恰是城市商業(yè)銀行的軟肋。僅資金跨區(qū)流動，就已經(jīng)超出了城市商業(yè)銀行自身的能力，從而造成城市商業(yè)銀行的客戶流失。 4. 中小企業(yè)業(yè)務(wù)份額下降，“拳頭”產(chǎn)品種類較少 城市商業(yè)銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)就是中小企業(yè)、小微企業(yè)貸款?；谛°y行優(yōu)勢的中小城市商業(yè)銀行利用中小企業(yè)較為熟悉的信息優(yōu)勢,掌握了較強的貸款議價能力。據(jù)測算，中小銀行的凈利息收入中，中小企業(yè)貸款的貢獻占到 80%以上。然而，由于對自身戰(zhàn)略定位不清，部分城市商業(yè)銀行未能鞏固這種比較優(yōu)勢,導(dǎo)致該項業(yè)務(wù)出現(xiàn)倒退。當(dāng)一些城商行近年來在中小企業(yè)業(yè)務(wù)上遲滯不前的時候,國有銀行、股份制商業(yè)銀行正在

14、開始分享本來屬于中小企業(yè)的盛宴。中國銀監(jiān)會關(guān)于銀行開展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見出臺后，以中國工商銀行為代表的大型國有銀行，成立了專門為中小企業(yè)服務(wù)的機構(gòu),進行小企業(yè)信貸的流程再造。將小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)獨立出來，采用獨立的指標(biāo)考核體系和業(yè)務(wù)流程，獨立的信用評估體系，建立起小企業(yè)的風(fēng)險定價機制，保證了小企業(yè)信貸中風(fēng)險與收益的平衡,開始實現(xiàn)盈利。原本屬于城市商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)漸漸被大銀行奪走,多數(shù)中小城市商業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的利潤下滑已是不爭的事實。 四、我國小型城市商業(yè)銀行市場定位的策略選擇1. 以服務(wù)中小企業(yè)為核心小企業(yè)貸款的風(fēng)險主要來自于兩個方面:一是小企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險大,在當(dāng)前經(jīng)濟體系中并缺乏低風(fēng)險客戶的情況

15、下,規(guī)模較大的商業(yè)銀行自然缺乏主動轉(zhuǎn)向高風(fēng)險客戶的積極性，資本的趨利避害特點自然使得貸款資金流向風(fēng)險較低的大型企業(yè)；二是小企業(yè)數(shù)量龐大，又沒有健全的財務(wù)制度,風(fēng)險識別和判斷的難度較大，特別是對大型商業(yè)銀行而言。然而對于、城市商業(yè)銀行而言，以服務(wù)中小企業(yè)為核心易形成特色和競爭力.中小企業(yè)間接融資市場大、機會多，、城市商業(yè)銀行易在變動較大的環(huán)境中尋找機遇，充分發(fā)揮其服務(wù)中小企業(yè)的比較優(yōu)勢，一定程度上解決銀企之間信息不對稱的問題。、城市商業(yè)銀行在緩解中小企業(yè)融資難這一問題上能發(fā)揮積極作用，通過完善針對中小企業(yè)信貸特點的風(fēng)險管理機制，既為中小企業(yè)服務(wù)又能控制信貸風(fēng)險.商業(yè)銀行的風(fēng)險管理原則并非要達到全

16、面“ 風(fēng)險”狀態(tài),應(yīng)將風(fēng)險和效益進行最優(yōu)化組合，根據(jù)風(fēng)險調(diào)整效益度量方法，在資本約束的前提下，在可承受的風(fēng)險范圍內(nèi)，確立同資產(chǎn)的風(fēng)險權(quán)重關(guān)系,嚴(yán)格控制風(fēng)險敞口，實現(xiàn)自身的最大發(fā)展。風(fēng)險管理部門更專注于審查逐筆業(yè)務(wù)和風(fēng)險組合,實施風(fēng)險管理政策和程序,建立適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險評核機制，在保證收益的情況下,盡量使風(fēng)險最小化。在針對中小客戶的風(fēng)險管理體系中可以制定更具體的信用評價和信貸審批系統(tǒng)。2以差異化發(fā)展為基礎(chǔ)經(jīng)過十多年的發(fā)展，城市商業(yè)銀行之間已發(fā)生了很大的變化，我們不能要求不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同管理水平的小型城市商業(yè)銀行有統(tǒng)一的市場定位，每家城市商業(yè)銀行在市場定位中有共性也有個性。共性就是城市商業(yè)銀行要

17、為地方經(jīng)濟、中小企業(yè)和城鄉(xiāng)居民提供金融服務(wù),個性就是每家城市商業(yè)銀行必須對自己進入的市場進行層次化、差異化細(xì)分,找到適合自己的客戶群,有的是以信貸規(guī)模進行細(xì)分，有的是以行業(yè)門類進行細(xì)分等.只有堅持細(xì)分市場,選擇能與城市商業(yè)銀行匹配的客戶，才能有的放矢地進行創(chuàng)新,滿足客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品差異化，對于城市商業(yè)銀行而言，以整合金融資源、創(chuàng)新體制機制、提高風(fēng)險管控能力為手段，全面深化小企業(yè)金融服務(wù)。通過詳細(xì)分析屮小企業(yè)生產(chǎn)過程屮存在的融資特點和生產(chǎn)需求,有針對性的開發(fā)適用于中小企業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)，爭取形成某一個領(lǐng)域的牌。服務(wù)差異化,創(chuàng)新特色產(chǎn)品,突出特色服務(wù)。銀行是第三產(chǎn)業(yè),其產(chǎn)品的本質(zhì)就是服務(wù);

18、特色發(fā)展，也就是服務(wù)的特色化，要通過服務(wù)的特色化、差異化，尋求不同于別人的金融服務(wù)之道,如開發(fā)獨立的中小客戶信用評級系統(tǒng)、授信審批流程,以及開展合作授信.渠道差異化,一是可以自設(shè)分銷渠道，建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)；二是足擴大代理,以酒店、賓館、機場、商店作為代理處，銷售自己的金融產(chǎn)品;三是參股并購，這是城市商業(yè)銀行拓展渠道的捷徑,需要有一)的資金實力為支撐；四是策略聯(lián)盟,相關(guān)銀行間根據(jù)各自的優(yōu)勢，相互提供服務(wù),以增強自己的渠道拓展能力.3。 以靈活的跨區(qū)域戰(zhàn)略為突破支撐跨區(qū)域發(fā)展的金融環(huán)境和監(jiān)管政策皆發(fā)生了變化,目前合適的選擇是城市商業(yè)銀行在自身已經(jīng)擁有某些差異化經(jīng)營的優(yōu)勢后，通過合理選擇跨區(qū)域的目標(biāo)地,能夠?qū)⑦@些差異化的經(jīng)營優(yōu)勢在新的區(qū)域內(nèi)進行復(fù)制，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的動力.另外一種可能是，城市商業(yè)銀行在對鄰近區(qū)域進行謹(jǐn)慎的擴張，并在適合自己能力范圍內(nèi)的區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作后,通過地域聚焦的方式獲得地緣和人員方面的優(yōu)勢，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。城市商業(yè)銀行選擇跨區(qū)域發(fā)展策略的影響因素很多,但是否有利于