業(yè)務(wù)外包與擴(kuò)展企業(yè)

1、業(yè)務(wù)外包與擴(kuò)展企業(yè)第一節(jié) 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)通過(guò)縱向一體化實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的直接操縱，適合于市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情況，企業(yè)通過(guò)規(guī)模效益得到進(jìn)展。然而在強(qiáng)調(diào)快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求的今天，擁有大量的子公司、設(shè)備或雇傭大量的職工并不一定能達(dá)到此目的，相反，這種對(duì)原材料-制造-分銷(xiāo)-銷(xiāo)售全過(guò)程操縱的治理模式差不多不再具有吸引力。在當(dāng)前如此一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)世界中，企業(yè)欲獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須從企業(yè)與環(huán)境特點(diǎn)動(dòng)身，培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈治理強(qiáng)調(diào)的是把要緊精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，同時(shí)與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成，這確實(shí)是所謂的業(yè)務(wù)外包（Out

2、source）。實(shí)施供應(yīng)鏈治理的企業(yè)能夠通過(guò)業(yè)務(wù)外包，獲得比單純利用內(nèi)部資源（Insourcing）更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式-擴(kuò)展企業(yè)。本章在界定核心競(jìng)爭(zhēng)力涵義的基礎(chǔ)上，要緊討論企業(yè)業(yè)務(wù)外包策略，并研究了供應(yīng)鏈環(huán)境下的擴(kuò)展企業(yè)問(wèn)題，對(duì)擴(kuò)展企業(yè)的理論進(jìn)行了詳細(xì)闡述。第一節(jié) 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力隨著科學(xué)技術(shù)的高速進(jìn)展，工業(yè)型社會(huì)正在逐步向信息型社會(huì)過(guò)渡。其關(guān)鍵資源也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔ⅰ⒅R(shí)和制造力。技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)展日新月異，信息的瞬間萬(wàn)變使不確定因素增多，而制造力又是21世紀(jì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力武器，所有這些都使企業(yè)感到在提高資源配置效率、贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面比以往有更大的壓

3、力。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個(gè)方面。取自于組織外部環(huán)境的資源，并不具有某一組織獨(dú)特的印記，盡管由于市場(chǎng)不完全性以及稀缺性的特點(diǎn)，不同企業(yè)在獲得稀缺資源上的機(jī)會(huì)是不均等的，但在誰(shuí)能夠獵取這些資源的權(quán)利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識(shí)和能力上的不平衡性，才導(dǎo)致在資源獵取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獵取和利用上?quot;異質(zhì)性，其全然緣故在于不同組織之間的知識(shí)與能力差異。而企業(yè)外部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分析，因?yàn)橥獠抠Y源本身不具有某一組織的特性，而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合資源（內(nèi)部資源與外部資源的整合）便具有了企業(yè)特征

4、。因此，如何依照內(nèi)部資源的特點(diǎn)，去發(fā)覺(jué)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識(shí)和能力的積存。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一，這也確實(shí)是企業(yè)自制與業(yè)務(wù)外包決策的動(dòng)身點(diǎn)。一、現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征的分析 當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)差不多上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。企業(yè)所面臨的外界環(huán)境與所采取的競(jìng)爭(zhēng)行為，會(huì)因時(shí)刻、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象以及顧客的不同而變化。在那個(gè)動(dòng)態(tài)意義下的競(jìng)爭(zhēng)，要緊具有以下三個(gè)特征：（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的不斷開(kāi)創(chuàng)與抵消。企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所憑借的資本是本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特色，企業(yè)必須制造出與競(jìng)爭(zhēng)者的不同之處，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地

5、。然而，任何一個(gè)特色或資源，都不能永久維持不變。為此，企業(yè)必須不斷開(kāi)創(chuàng)出新的競(jìng)爭(zhēng)特色。以汽車(chē)為例，日本汽車(chē)業(yè)早在能源危機(jī)之前，就領(lǐng)先推出省油小汽車(chē)，同時(shí)只需要45年的時(shí)刻就能開(kāi)發(fā)出新的車(chē)型，他們因而就能在世界汽車(chē)市場(chǎng)占有一席之地?？梢?jiàn)，企業(yè)只有在原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)抵消之前，開(kāi)創(chuàng)出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能立于不敗之地。 （2）競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不斷轉(zhuǎn)移與改變。一般企業(yè)成立之初，關(guān)注的焦點(diǎn)大多為產(chǎn)品，只要產(chǎn)品好，顧客就會(huì)上門(mén)購(gòu)買(mǎi)。等到企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)逐漸意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，專(zhuān)門(mén)自然地會(huì)將焦點(diǎn)置于競(jìng)爭(zhēng)者上。然而，以競(jìng)爭(zhēng)者為焦點(diǎn)，具有一定的盲目性。因?yàn)槠髽I(yè)所處的外界環(huán)境在變化，會(huì)產(chǎn)生許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)不應(yīng)只將自己局

6、限于現(xiàn)在，而忽略了以后的進(jìn)展?jié)摿ΑＲ虼?，在產(chǎn)品處于成熟時(shí)期，企業(yè)會(huì)將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，找到對(duì)企業(yè)具有吸引力的領(lǐng)域，并在這一領(lǐng)域形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）競(jìng)爭(zhēng)主體多元化。在全球競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)不再只是局限于兩個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)的主體可能發(fā)生在不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈之間，還可能發(fā)生在不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)組織之間，如此，競(jìng)爭(zhēng)的主體將會(huì)出現(xiàn)多元化，并增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。全球經(jīng)濟(jì)趨于一體化，用戶(hù)需求以及經(jīng)濟(jì)的不確定性日益增加，現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，就必須在發(fā)覺(jué)與培植核心競(jìng)爭(zhēng)力上做工作。二、企業(yè)核心

7、競(jìng)爭(zhēng)力理論的起源 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機(jī)制，或是一種契約組織，強(qiáng)調(diào)的差不多上交易過(guò)程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織所具有的獨(dú)特的生產(chǎn)特性。以這一理論作指導(dǎo)，有些西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)企業(yè)決策機(jī)制、供應(yīng)機(jī)制、生產(chǎn)機(jī)制、銷(xiāo)售機(jī)制等區(qū)分都不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關(guān)注交易成本，背離了現(xiàn)實(shí)，無(wú)法有效解釋現(xiàn)實(shí)企業(yè)實(shí)踐中的一些重要現(xiàn)象。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的迅速興起同時(shí)也源于主流企業(yè)戰(zhàn)略理論的缺憾。在治理科學(xué)的進(jìn)展歷程中，18世紀(jì)中后期到19世紀(jì)末期是經(jīng)驗(yàn)治理，20世紀(jì)初至40年代信奉科學(xué)治理，20世紀(jì)40年代末60年代末風(fēng)行行為科學(xué)，20世

8、紀(jì)60年代末至70年代崇尚戰(zhàn)略治理。到20世紀(jì)80年代初，麥克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略治理理論的主流。這一理論的核心是波特提出的五性分析模型，即在對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)者、替代者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者（產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者）五種力量進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論實(shí)際上是將以結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效為要緊內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略治理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣對(duì)比、進(jìn)入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和相關(guān)理論，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤(rùn)提供了較為可靠的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析。然而波特的理論沒(méi)能突破把企業(yè)視黑箱的局限，它實(shí)際上是以產(chǎn)業(yè)作為研究對(duì)象，并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)好地站在企業(yè)的

9、角度分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐。鑒于以上緣故，有些人把阻礙企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心要素歸結(jié)為它所擁有的專(zhuān)門(mén)能力，從企業(yè)內(nèi)在成長(zhǎng)的角度分析企業(yè)，并由此提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，從而成為20世紀(jì)90年代企業(yè)理論和戰(zhàn)略治理領(lǐng)域的一支奇芭。三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念（一）競(jìng)爭(zhēng)力（Competence）與能力（Capability）依照世界經(jīng)濟(jì)論壇的看法，所謂企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，確實(shí)是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品與服務(wù)的能力，其產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格和非價(jià)格的質(zhì)量等特性比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象具有更大的市場(chǎng)吸引力。也確實(shí)是講，是企業(yè)和企業(yè)家在適應(yīng)、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境的過(guò)程中成功地從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力。 競(jìng)爭(zhēng)力和能

10、力代表了兩種不同的但相互補(bǔ)充的企業(yè)戰(zhàn)略的新范式，前者強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上特定技術(shù)和生產(chǎn)方面的專(zhuān)有知識(shí)，后者涵義更為廣泛，涵蓋了整個(gè)價(jià)值鏈。關(guān)于企業(yè)來(lái)講，能力是企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的前提條件，是生存進(jìn)展的基礎(chǔ)，是進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)的門(mén)票；而競(jìng)爭(zhēng)力則是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上脫穎而出、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。 但競(jìng)爭(zhēng)力的形成又依靠于企業(yè)所擁有的諸多能力。若把企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力看作是一個(gè)層次結(jié)構(gòu)，其能力結(jié)構(gòu)便能夠分為三個(gè)層次。第一個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的表層，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小的體現(xiàn)，要緊表現(xiàn)為一系列競(jìng)爭(zhēng)力衡量指標(biāo)；第二個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的中層，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源，決定了競(jìng)爭(zhēng)力衡量指標(biāo)的分值；第三個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的深層，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的

11、深層次土壤和真正的源泉，決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持久性。從另一個(gè)角度來(lái)講，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力能夠看作是企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展、后勁增長(zhǎng)、資產(chǎn)增值和效益提高的能力。因此，就企業(yè)本身來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)力因素大體上包括以下5個(gè)方面：1）采納新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度；2）新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開(kāi)發(fā)的狀況；3）勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；4）產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)；5）綜合成本的降低和各種開(kāi)支的節(jié)約。另外，宏觀(guān)方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的愛(ài)護(hù)等，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力都有重要的阻礙。能夠講，競(jìng)爭(zhēng)力是特定企業(yè)個(gè)性化進(jìn)展過(guò)程中的產(chǎn)物，它并不位于公司的某一個(gè)地點(diǎn)，而是充斥于公司不同的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)。它往往體現(xiàn)了意會(huì)

12、知識(shí)的積存，關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，既無(wú)法完全模仿，更無(wú)法完全交易。它是根植于企業(yè)中的無(wú)形資源，不像實(shí)物資源會(huì)隨使用而折損；相反，它是組織中集體學(xué)習(xí)的結(jié)晶，將在不斷的應(yīng)用和分享過(guò)程中得到改進(jìn)和精煉。 （二）核心競(jìng)爭(zhēng)力與非核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的研究開(kāi)始逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)域，因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)考察，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本、更快的速度去進(jìn)展自身的能力，來(lái)源于能夠產(chǎn)生更高的、具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的核心能力。由于任何企業(yè)所擁有的資源差不多上有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們能夠定義為企業(yè)借以在市場(chǎng)

13、競(jìng)爭(zhēng)中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性的力量。例如，本田公司的引擎設(shè)計(jì)及制造能力，聯(lián)邦航空公司的 追蹤及操縱全世界包裹運(yùn)送的能力，都使他們?cè)诒拘袠I(yè)及相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。一家具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，即使制造的產(chǎn)品看起來(lái)不如何樣，像萬(wàn)寶路公司生產(chǎn)極多的相關(guān)性專(zhuān)門(mén)低的產(chǎn)品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃進(jìn)展，擴(kuò)大了原來(lái)局限于香煙的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)/設(shè)備等不同的載體之中。由于信息、專(zhuān)長(zhǎng)、能力等在本質(zhì)上仍是企業(yè)/組織內(nèi)部的知識(shí)，而組織獨(dú)特的價(jià)值觀(guān)和文化，屬于組織的特有資源，因此，我們能夠認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)是企業(yè)特有

14、的知識(shí)和資源。 四、核心競(jìng)爭(zhēng)力的診斷分析供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈治理環(huán)境下，要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在供應(yīng)鏈中具有獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須在診斷分析的基礎(chǔ)上找到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，并使之得到持續(xù)進(jìn)展。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部特征能夠歸納為三個(gè)方面：1）顧客價(jià)值：核心競(jìng)爭(zhēng)力必須對(duì)顧客所重視的價(jià)值有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；2）競(jìng)爭(zhēng)差異化：核心競(jìng)爭(zhēng)力必須能夠使競(jìng)爭(zhēng)力獨(dú)樹(shù)一幟，不能輕易地被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿；3）延展性：核心競(jìng)爭(zhēng)力必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開(kāi)始，分析企業(yè)是否在一定的市場(chǎng)環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對(duì)企業(yè)進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力分析。分析

15、的要緊內(nèi)容包括：支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營(yíng)業(yè)務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和專(zhuān)長(zhǎng)是什么，這種技術(shù)和專(zhuān)長(zhǎng)的難度、先進(jìn)性和獨(dú)特性如何，企業(yè)是否能夠鞏固和進(jìn)展自己的專(zhuān)長(zhǎng)，能為企業(yè)帶來(lái)何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)度如何等。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特性和持久性在專(zhuān)門(mén)大程度上由它存在的基礎(chǔ)來(lái)決定。一般講來(lái)，那些具有高技術(shù)難度或內(nèi)化于企業(yè)整個(gè)組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的專(zhuān)長(zhǎng)，比建立在一般技術(shù)難度或個(gè)不技術(shù)骨干基礎(chǔ)上的專(zhuān)長(zhǎng)，具有更顯著的獨(dú)特性。為了使企業(yè)具有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷愛(ài)護(hù)和進(jìn)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括對(duì)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注和對(duì)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的診斷和分析，還應(yīng)涉及企業(yè)進(jìn)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力分析。要緊

16、包括企業(yè)對(duì)現(xiàn)有技術(shù)和專(zhuān)長(zhǎng)的愛(ài)護(hù)與進(jìn)展、對(duì)新技術(shù)信息及市場(chǎng)變化趨勢(shì)的追蹤與分析、高層領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)取精神與預(yù)見(jiàn)能力等。五、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)能夠在供應(yīng)鏈中長(zhǎng)久進(jìn)展，并不是光靠表面的策略，關(guān)鍵是企業(yè)能否找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)利用它向外進(jìn)展。核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并非一成不變，或是永久存在的，就像企業(yè)的職工有走有來(lái)一樣，核心競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)新陳代謝。品牌知名度需要企業(yè)的實(shí)力來(lái)維護(hù)，技術(shù)需要不斷創(chuàng)新。因此，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，企業(yè)要想永久維護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須構(gòu)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。在如此的組織中，成員具有充沛的學(xué)習(xí)能力，他們會(huì)不斷更新

17、現(xiàn)有的技術(shù)，開(kāi)發(fā)更有競(jìng)爭(zhēng)力的新技術(shù)。第二節(jié) 供應(yīng)鏈治理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈治理注重的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)依照企業(yè)的自身特點(diǎn)，專(zhuān)門(mén)從事某一領(lǐng)域、某一專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這必定要求企業(yè)將其他非核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。傳統(tǒng)縱向一體化模式差不多不能適應(yīng)目前技術(shù)更新快、投資成本高、競(jìng)爭(zhēng)全球化的制造環(huán)境。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價(jià)值生產(chǎn)模式，更強(qiáng)調(diào)速度、專(zhuān)門(mén)知識(shí)、靈活性和革新。與傳統(tǒng)的縱向一體化操縱和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中企業(yè)資源于通過(guò)認(rèn)真選擇的少數(shù)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)，也確實(shí)是集中在那些使他們真正區(qū)不于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能和知識(shí)上，

18、而把其他一些盡管重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)專(zhuān)家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。從而使自己企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作提高到世界級(jí)水平，而所需要的費(fèi)用則與目前的開(kāi)支相等甚至有所減少，同時(shí)還往往能夠省去一些巨額投資。更重要的是，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)苦惱的可能性?xún)H為沒(méi)有實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司的三分之一。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來(lái)為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生了全然的變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。企業(yè)運(yùn)作與治理也操縱導(dǎo)向轉(zhuǎn)為關(guān)系導(dǎo)向。在供應(yīng)鏈治理環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由縱向一體化的程度高低來(lái)衡量，而是由企業(yè)積

19、聚和使用的知識(shí)為產(chǎn)品或服務(wù)增值的程度來(lái)衡量。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過(guò)利用其他企業(yè)的資源來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。據(jù)美國(guó)財(cái)寶雜志報(bào)道，目前全世界年收入在5 000萬(wàn)美元以上的公司，都普遍開(kāi)展了業(yè)務(wù)外包，鄧百氏公司的1998年全球業(yè)務(wù)外包研究報(bào)告表明，全球年?duì)I業(yè)額在5 000萬(wàn)美元以上公司在1998年業(yè)務(wù)外包的開(kāi)支上升27%，比1997年業(yè)務(wù)外包的總開(kāi)支增加近2350億美元。盡管業(yè)務(wù)外包的速度在迅速加快，但沒(méi)有跡象表明現(xiàn)在差不多達(dá)到頂峰。迄今為止，全球的所有業(yè)務(wù)外包活動(dòng)，約有60%集中在美國(guó)。1998年，該地區(qū)的業(yè)務(wù)外包開(kāi)支增加21%，即增加250億美元，達(dá)到1410

20、億美元，而上年的增長(zhǎng)率卻只有15%。與此同時(shí)，歐洲的業(yè)務(wù)外包活動(dòng)也在增加，其中最活躍的是英國(guó)、法國(guó)、意大利和德國(guó)。事實(shí)上，歐洲這方面開(kāi)支的增長(zhǎng)速度比美國(guó)還要快，增長(zhǎng)率達(dá)34%。到1999年初，歐洲的業(yè)務(wù)外包開(kāi)支差不多超過(guò)920億美元。一、業(yè)務(wù)外包的緣故業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，假如在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，假如這又不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，假如這種活動(dòng)不至于與客戶(hù)分開(kāi)，那么能夠把它外包給世界上最好的專(zhuān)業(yè)公司去做。也確實(shí)是講，首先確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上，然后將剩余的其他企業(yè)活動(dòng)外包給最好的專(zhuān)業(yè)公司。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個(gè)增值

21、的決策過(guò)程，假如企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價(jià)值的資源，那么企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包。以下是促使企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包的緣故。1.分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)能夠通過(guò)外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過(guò)資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)能夠變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。2.加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形式企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)專(zhuān)門(mén)多的時(shí)刻，同時(shí)獲得效益也要專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)的時(shí)刻，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，能夠關(guān)心企業(yè)專(zhuān)門(mén)快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問(wèn)題。3.企業(yè)難以治理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能企業(yè)能夠?qū)⒃趦?nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，然而這種方法并不能完全解決企業(yè)的問(wèn)題，相反

22、這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以操縱。在這種時(shí)候，企業(yè)必須花時(shí)刻去找到問(wèn)題的癥結(jié)所在。4.使用企業(yè)不擁有的資源假如企業(yè)沒(méi)有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。這是企業(yè)臨時(shí)外包的緣故之一，然而企業(yè)必須同時(shí)進(jìn)行成本/利潤(rùn)分析，確認(rèn)在長(zhǎng)期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。5.降低和操縱成本，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更廉價(jià)的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)，因而他們能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益，同時(shí)情愿通過(guò)這種方式獲利。企業(yè)能夠通過(guò)外向資源配置幸免在設(shè)備、技術(shù)、研究開(kāi)發(fā)上的大額投資。二、業(yè)務(wù)外包的問(wèn)題成功的業(yè)務(wù)

23、外包策略能夠關(guān)心企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤(rùn)率和生產(chǎn)率。然而它也同時(shí)會(huì)遇到一些問(wèn)題。 首先，業(yè)務(wù)外包一般能夠減少企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時(shí)可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長(zhǎng)期的聯(lián)系。另一個(gè)問(wèn)題來(lái)自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會(huì)擔(dān)心失去工作。假如他們明白自己的工作被外包只是時(shí)刻問(wèn)題的話(huà)，就可能會(huì)使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績(jī)下降，因?yàn)樗麄儠?huì)失去對(duì)企業(yè)的信心，失去努力工作的動(dòng)力，導(dǎo)致更低的業(yè)績(jī)水平和生產(chǎn)率。另一個(gè)關(guān)于職員的問(wèn)題是企業(yè)可能希望獲得較低的勞動(dòng)力成本。越來(lái)越多的企業(yè)將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達(dá)國(guó)家，以獲得廉價(jià)勞動(dòng)力以降低成本。企業(yè)必須

24、確認(rèn)自己在這些地點(diǎn)并沒(méi)有與當(dāng)?shù)厮狡钐螅瑫r(shí)必須確認(rèn)企業(yè)的招聘工作在當(dāng)?shù)毓姺磻?yīng)是否消極。公眾的反應(yīng)關(guān)于企業(yè)的業(yè)務(wù)、成本、銷(xiāo)售有專(zhuān)門(mén)大阻礙。 許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨蠁?wèn)題的存在，同時(shí)也是因?yàn)闆](méi)有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。再一個(gè)緣故確實(shí)是沒(méi)有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效益。三、業(yè)務(wù)外包的要緊方式在實(shí)施業(yè)務(wù)外包活動(dòng)中，確定核心競(jìng)爭(zhēng)力是至關(guān)重要的。因?yàn)樵跊](méi)有認(rèn)清什么是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前，從外包中獲得的利潤(rùn)幾乎是不可能的。核心競(jìng)爭(zhēng)力首先取決于知識(shí)，而不是產(chǎn)品。 業(yè)務(wù)外包要緊包括以下幾種方式。1.臨時(shí)服務(wù)(Temporary Service) 和臨時(shí)工(

25、ContractLabor)一些企業(yè)在完全操縱他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的同時(shí)，會(huì)外包一些諸如自助餐廳、郵件治理、門(mén)衛(wèi)等輔助性、臨時(shí)性的服務(wù)。同時(shí)企業(yè)更偏向于使用臨時(shí)工（指合同期短的臨時(shí)職工），而不是雇傭工（指合同期長(zhǎng)的穩(wěn)定職工）。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有輔助性服務(wù)需求的時(shí)候雇傭臨時(shí)工去處理。因?yàn)榕R時(shí)工對(duì)失業(yè)的恐懼或酬勞的重視，使他們對(duì)托付工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，從而提高工作效率。臨時(shí)性服務(wù)的優(yōu)勢(shì)在企業(yè)需要有專(zhuān)門(mén)技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時(shí)尤為顯著。如此企業(yè)能夠縮減過(guò)量的經(jīng)常性開(kāi)支，降低固定成本，同時(shí)提高勞動(dòng)力的柔性，提高生產(chǎn)率。2. 子網(wǎng)(Subsidiar

26、y Networks)為了奪回以往的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大量的企業(yè)將操縱導(dǎo)向、縱向一體化的企業(yè)組織分解為獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司。就理論上而言，這些獨(dú)立的部門(mén)性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時(shí)，因?yàn)闇p少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風(fēng)的阻礙，他們能更快地對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境作出反應(yīng)。1980年，IBM公司為了在與蘋(píng)果公司的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，將公司的7個(gè)部門(mén)分解出去，創(chuàng)立了7個(gè)獨(dú)立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔性，能更有效地適應(yīng)不穩(wěn)定的高科技市場(chǎng)，這使得IBM迸發(fā)出前所未有的制造性，最終導(dǎo)致IBM PC的偉大成功。3. 與競(jìng)爭(zhēng)者合作(Collaborative Rel

27、ation with Competitor)與競(jìng)爭(zhēng)者合作使得兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開(kāi)發(fā)研究）中，如此不僅能夠使企業(yè)分散開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也使企業(yè)能夠獲得比單個(gè)企業(yè)更高的制造性和柔性。Altera公司與競(jìng)爭(zhēng)者英特爾公司的合作確實(shí)是一個(gè)最好的例證。Altera公司是一個(gè)高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時(shí)它有了一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)想，然而他沒(méi)有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競(jìng)爭(zhēng)者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個(gè)協(xié)議：英特爾公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權(quán)英特爾公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。如此兩家都通過(guò)合作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競(jìng)爭(zhēng)

28、優(yōu)勢(shì)，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera新產(chǎn)品的相關(guān)利益。尤其在高科技領(lǐng)域，要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關(guān)系。4.除核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的完全業(yè)務(wù)外包(Outsourcing All but theCoreAdvantage)業(yè)務(wù)外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包（Subcontract）合同。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期差不多上不超過(guò)1年，MCI公司確實(shí)是靠轉(zhuǎn)包合同而不是靠自己開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。MCI公司的轉(zhuǎn)包合同每年都在變換，他們有專(zhuān)門(mén)的小組負(fù)責(zé)查找能為其服務(wù)增值的企業(yè)，從而使MCI公司能提供最先進(jìn)的服務(wù)。他的通訊軟件

29、包差不多上由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也確實(shí)是他的核心業(yè)務(wù)）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包在世界經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。在全球范圍內(nèi)對(duì)原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要技術(shù)手段。全球資源配置差不多使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國(guó)的概念變得模糊了。原來(lái)由一個(gè)國(guó)家制造的產(chǎn)品，可能通過(guò)遠(yuǎn)程通訊技術(shù)和迅捷的交通運(yùn)輸成為國(guó)際組裝而成的產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成的。例如，通用汽車(chē)公司的Pontiac Le Mans差不多不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制造的

30、產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動(dòng)機(jī)、車(chē)軸、電路是由日本提供，設(shè)計(jì)工作在德國(guó)，其他一些零部件來(lái)自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛(ài)爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險(xiǎn)等分不由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國(guó)本土。全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。國(guó)際運(yùn)輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動(dòng)及貨幣的不同也會(huì)阻礙付款的正常運(yùn)作。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具備專(zhuān)業(yè)的國(guó)際貿(mào)易知識(shí)，包括國(guó)際物流、外匯、國(guó)際貿(mào)易實(shí)務(wù)、國(guó)外供應(yīng)商評(píng)估等方面的知識(shí)。五、業(yè)務(wù)外包與信息技術(shù)沒(méi)

31、有信息技術(shù)的快速進(jìn)展，就沒(méi)有業(yè)務(wù)外包的迅速普及。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，信息技術(shù)占所有業(yè)務(wù)外包開(kāi)支的大約28%，幾乎每一家實(shí)行業(yè)務(wù)外包的公司都把自己信息部門(mén)的某些職能外包出去了。美國(guó)有關(guān)部門(mén)的調(diào)查報(bào)告顯示，該國(guó)實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司1998年用于信息技術(shù)方面的業(yè)務(wù)外包開(kāi)支，比上年高出12%。外包可能性?xún)H次于信息技術(shù)的職能是財(cái)務(wù)和人力資源治理。只是這兩種職能的平均年度外包開(kāi)支還不到信息技術(shù)部門(mén)的三分之一。業(yè)務(wù)外包源于信息技術(shù)的推動(dòng)，從全然上講，還因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)為企業(yè)業(yè)務(wù)外包的快速運(yùn)行，提供了必不可少的載體。即便不搞信息技術(shù)的業(yè)務(wù)外包，其他諸如制造業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、行政治理等外包，都離不開(kāi)信息載體的運(yùn)作，特不是營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)

32、中的網(wǎng)上商務(wù)外包，更需要先進(jìn)的信息技術(shù)運(yùn)載。因此，企業(yè)推行業(yè)務(wù)外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進(jìn)信息工作現(xiàn)代化，特不是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營(yíng)融入全球信息網(wǎng)絡(luò)。如此，才能為業(yè)務(wù)外包制造必要條件。第三節(jié) 供應(yīng)鏈治理環(huán)境下的擴(kuò)展企業(yè) 供應(yīng)鏈治理改變了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式，將企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在業(yè)務(wù)外包思想的指導(dǎo)下，強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)通過(guò)和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每個(gè)企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，在價(jià)值增值鏈上達(dá)到共贏(yíng)（win-win）的效果，這種競(jìng)爭(zhēng)方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式，我們不妨稱(chēng)之為擴(kuò)展

33、企業(yè)（Extended Corporation）。即在供應(yīng)鏈治理環(huán)境下，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種新的企業(yè)形式。一、擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴(kuò)展企業(yè)能夠定義為一個(gè)概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購(gòu)公司和供應(yīng)商（一個(gè)或多個(gè)），他們通過(guò)緊密合作來(lái)實(shí)現(xiàn)最大化的利潤(rùn)分配。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個(gè)供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的要緊成員之一。擴(kuò)展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 擴(kuò)展企業(yè)的概念是隨著全球化市場(chǎng)、顧客化生產(chǎn)、環(huán)?；a(chǎn)而產(chǎn)生的。全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，以及顧客化生產(chǎn)都增加了企業(yè)產(chǎn)品在全球范圍競(jìng)爭(zhēng)的壓力。同時(shí)，產(chǎn)品與工藝的環(huán)境愛(ài)護(hù)需求迫使企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中考慮產(chǎn)品的整個(gè)壽命周期中

34、可能出現(xiàn)的問(wèn)題，以確保產(chǎn)品出廠(chǎng)后是安全的。這些壓力使得企業(yè)必須考慮更廣泛的問(wèn)題，不僅僅是局限在考慮企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題，而應(yīng)是把企業(yè)作為供應(yīng)鏈的一個(gè)部分看待。如此在供應(yīng)鏈治理環(huán)境下就產(chǎn)生了擴(kuò)展企業(yè)的概念。 擴(kuò)展企業(yè)的概念同時(shí)也是在現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上提出的。IT在供應(yīng)鏈企業(yè)中的廣泛應(yīng)用以及企業(yè)間電子商務(wù)的進(jìn)展是擴(kuò)展企業(yè)的特征之一。在一定程度上，擴(kuò)展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)打算、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、庫(kù)存和運(yùn)輸?shù)嚷毮苤g、企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)的界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢(shì)。二、擴(kuò)展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)

35、模型圖3-1是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型。從圖中能夠看出，企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設(shè)計(jì)與產(chǎn)品模式、用戶(hù)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈治理與用戶(hù)訂單執(zhí)行與操縱等四個(gè)方面的職能，它們也是擴(kuò)展企業(yè)的要緊職能領(lǐng)域。而EDI、現(xiàn)代先進(jìn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)使得整個(gè)價(jià)值鏈的集成成為可能，擴(kuò)展企業(yè)的概念從而得以提出和進(jìn)展。圖3-1 傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型一定程度上而言，擴(kuò)展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)打算、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、庫(kù)存和運(yùn)輸?shù)嚷毮苤g在企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這不僅使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也使得企業(yè)之間的文化、工作經(jīng)驗(yàn)得到交流，信息

36、和數(shù)據(jù)得以暢通。 1. 用戶(hù)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)在目前買(mǎi)方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，開(kāi)發(fā)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，就必須考慮用戶(hù)的需求。要緊形式有：直接依照用戶(hù)要求（用戶(hù)直接向制造商提出專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品需求）設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，或者是在用戶(hù)市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行新的設(shè)計(jì)。2.用戶(hù)訂單執(zhí)行與操縱要緊操縱制造打算的實(shí)施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶(hù)作出的承諾。其中必定要考慮制造過(guò)程中的物流問(wèn)題。3.供應(yīng)鏈治理擴(kuò)展企業(yè)基于JIT和精細(xì)生產(chǎn)原則而運(yùn)作，供應(yīng)鏈治理具有良好的生產(chǎn)打算功能，能夠確保物料在不拖延打算的基礎(chǔ)上，在準(zhǔn)確的時(shí)刻到達(dá)準(zhǔn)確的地點(diǎn)（而且包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間）。4.合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品模式擴(kuò)展企業(yè)的運(yùn)作要求能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中與原材料

37、供應(yīng)商等保持緊密的合作，以確保產(chǎn)品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。（二）基于供應(yīng)鏈治理的擴(kuò)展企業(yè)模型正如前面所講，集成化供應(yīng)鏈治理模式下的企業(yè)是擴(kuò)展了的企業(yè)。這一擴(kuò)展企業(yè)的模型如圖3-2所示。由于該模型專(zhuān)門(mén)像英文字母X，因此簡(jiǎn)稱(chēng)為X模型。這一模型的提出奠定了集成化供應(yīng)鏈治理研究的基礎(chǔ)，更為重要的是，該模型蘊(yùn)含了集成化供應(yīng)鏈治理的哲理。1.生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中要緊從生產(chǎn)角度考慮，從企業(yè)內(nèi)部因素考慮，沒(méi)有從集成的角度去考慮物流、信息流。供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)沒(méi)有形成真正有機(jī)的整體，而X模型體現(xiàn)了系統(tǒng)工程觀(guān)點(diǎn)，把三者有機(jī)結(jié)合起來(lái)。2.產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造過(guò)程設(shè)計(jì)為了提高供應(yīng)的

38、質(zhì)量（成本，服務(wù)，提早期），過(guò)去人們只是從企業(yè)的內(nèi)部考慮如何挖掘潛能，沒(méi)有從市場(chǎng)的角度考慮供應(yīng)商與制造商之間的合作關(guān)系，沒(méi)有考慮業(yè)務(wù)外包問(wèn)題。X模型體現(xiàn)了并行工程的思想，把產(chǎn)品與制造設(shè)計(jì)工作和供應(yīng)商、分銷(xiāo)商乃至顧客都考慮到里面去，建立協(xié)同的工作環(huán)境。3.集成的生產(chǎn)打算與操縱模式傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)打算是以物料需求為中心展開(kāi)的，缺乏和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，企業(yè)在制定打算時(shí)沒(méi)有考慮供應(yīng)商以及分銷(xiāo)商的實(shí)際情況、不確定性對(duì)庫(kù)存和服務(wù)水平的阻礙，庫(kù)存操縱策略也難以發(fā)揮作用。在X模型中，供應(yīng)鏈上任何一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和庫(kù)存決策都會(huì)阻礙供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，也確實(shí)是講，企業(yè)的生產(chǎn)打算與庫(kù)存的優(yōu)化操縱不但要優(yōu)化內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程

39、，更要跳出以物料需求為中心的生產(chǎn)制造治理的局限，從供應(yīng)鏈的整體動(dòng)身，進(jìn)行全面的優(yōu)化操縱，充分了解用戶(hù)需求并與供應(yīng)商在經(jīng)營(yíng)上協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)信息的共享與集成，以顧客化的需求驅(qū)動(dòng)顧客化的生產(chǎn)打算，獲得柔性敏捷的市場(chǎng)響應(yīng)能力。 4.體現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系X模型除了信息的集成、經(jīng)濟(jì)利益的聯(lián)系外，還體現(xiàn)了企業(yè)間的一種新型的合作關(guān)系-戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，它有利于企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)，使采購(gòu)與交貨，生產(chǎn)打算與執(zhí)行在一種透明的方式下完成，同時(shí)能基于相互獨(dú)立又相互促進(jìn)的各合作伙伴的實(shí)際能力或需求，獲得供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作。今天的制造企業(yè)面臨著比以往更大的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)全球化、產(chǎn)品需求顧客

40、化和交貨及時(shí)化對(duì)制造商形成巨大的壓力。新興的全球化市場(chǎng)取代了區(qū)域性市場(chǎng)，市場(chǎng)體系更加開(kāi)放、貿(mào)易壁壘減少、運(yùn)輸和通信技術(shù)不斷進(jìn)步將企業(yè)推向全球市場(chǎng)。這種開(kāi)放式的結(jié)構(gòu)要求企業(yè)與供應(yīng)商和顧客建立更加緊密的聯(lián)系，建立基于整個(gè)價(jià)值鏈的擴(kuò)展企業(yè)，以響應(yīng)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征擴(kuò)展企業(yè)的概念部分來(lái)自于在地理上分布的制造業(yè)，他們?yōu)榱双@得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要建立正式的合作伙伴關(guān)系。這種思想的核心確實(shí)是要利用外部的資源和服務(wù)，而不是去擁有它。這種形式的合作表現(xiàn)為在獨(dú)立的制造企業(yè)間設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、成本操縱形成有共同利益的鏈。擴(kuò)展企業(yè)的另一個(gè)特征確實(shí)是要求信息和物料在合作企業(yè)間同步和協(xié)調(diào)流淌。擴(kuò)展企業(yè)合作的目標(biāo)要緊體

41、現(xiàn)以下幾個(gè)方面。1）縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。2）提高對(duì)產(chǎn)品上市時(shí)刻的要求，開(kāi)展基于時(shí)刻的競(jìng)爭(zhēng)。3）采納更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。擴(kuò)展企業(yè)超越了傳統(tǒng)組織的界限。它不僅包括了企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)本身，而且相應(yīng)涵蓋了企業(yè)與它的顧客、供應(yīng)商、商業(yè)伙伴的關(guān)系。擴(kuò)展企業(yè)要對(duì)產(chǎn)品整個(gè)生命周期負(fù)責(zé)，從原材料購(gòu)買(mǎi)和供應(yīng)治理、產(chǎn)品分銷(xiāo)和客戶(hù)服務(wù)，最后直到產(chǎn)品的回收和處理。擴(kuò)展企業(yè)要緊具有以下的特征。1）核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)活動(dòng)，對(duì)非核心業(yè)務(wù)通過(guò)外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)能力，增強(qiáng)相互之間的依靠，實(shí)現(xiàn)共

42、同的利益。2）擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶(hù)建立一種長(zhǎng)期、互相信賴(lài)的關(guān)系，把他們當(dāng)作合作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3）為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商-客戶(hù)在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴(kuò)展企業(yè)采納先進(jìn)的通信技術(shù)和運(yùn)輸手段支持跨組織的商業(yè)活動(dòng)。杰格夫和布郎（H.S.Jagev，J.Browne）強(qiáng)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)間的集成，如設(shè)計(jì)、打算、營(yíng)銷(xiāo)、存儲(chǔ)和運(yùn)輸，是組建擴(kuò)展企業(yè)的先決條件。必須提到的是，假如一個(gè)企業(yè)對(duì)不的企業(yè)承擔(dān)某種擴(kuò)展企業(yè)形式的義務(wù)(Commitment)，那么該項(xiàng)合作的義務(wù)僅限于事先約定的合同條件本身。這并不能限制企業(yè)參與其他的合作，如與某供應(yīng)鏈以外的其他企業(yè)展開(kāi)類(lèi)似的合作。四、擴(kuò)展企業(yè)的采購(gòu)關(guān)系隨著在

43、供應(yīng)鏈治理環(huán)境下企業(yè)之間合作關(guān)系的加強(qiáng)，采購(gòu)供應(yīng)問(wèn)題逐漸成為決策者要考慮的重要問(wèn)題。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，自制或外購(gòu)決策是在衡量制造成本與采購(gòu)成本的基礎(chǔ)上做出的。而在擴(kuò)展企業(yè)中，企業(yè)會(huì)將不是核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)盡可能外包。擴(kuò)展企業(yè)要考慮的除了自制-外包決策問(wèn)題外，還要考慮以下三個(gè)方面的問(wèn)題。1）新產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)。供應(yīng)鏈上的合作伙伴能夠看作是提供新技術(shù)、各類(lèi)專(zhuān)家（在新物料、工藝技術(shù)、技術(shù)預(yù)測(cè)等方面）的要緊來(lái)源。2）價(jià)值分析與價(jià)值工程。供應(yīng)鏈上的合作伙伴能夠協(xié)助企業(yè)通過(guò)價(jià)值工程改進(jìn)產(chǎn)品和工藝。3）供應(yīng)商治理與協(xié)調(diào)。供應(yīng)商將被分為短期合作伙伴、長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略性合作伙伴來(lái)分不進(jìn)行治理與協(xié)調(diào)。因此，在擴(kuò)展企業(yè)之間

44、必須建立一種相互信任的關(guān)系，以維持企業(yè)之間的長(zhǎng)期合作。這要緊有以下幾種信任關(guān)系。1）合同信任關(guān)系。要緊是信守諾言，如準(zhǔn)時(shí)交貨、準(zhǔn)時(shí)付帳、保持信譽(yù)度。2）競(jìng)爭(zhēng)信任關(guān)系。這取決于企業(yè)執(zhí)行一項(xiàng)職能時(shí)的技術(shù)和治理方面的競(jìng)爭(zhēng)力。 3）良好愿望型信任關(guān)系。五、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)打算與操縱擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)率必須與市場(chǎng)的需求率保持一致。假如產(chǎn)量過(guò)高，必定引起高庫(kù)存，致使擴(kuò)展企業(yè)不得不承擔(dān)高成本的損失，結(jié)果可能是失去了擴(kuò)展企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。因此，擴(kuò)展企業(yè)必須在保持低投資成本的基礎(chǔ)上，按市場(chǎng)需求（盡管市場(chǎng)需求不斷變化）安排生產(chǎn)，以達(dá)到供給與需求的均衡。然而，訂單在供應(yīng)鏈上傳送的時(shí)候總是會(huì)被放大，即存在著需求變異放大效應(yīng)（有關(guān)

45、這方面的內(nèi)容在第8章進(jìn)行了詳細(xì)介紹）。例如，零售商為了防止缺貨而帶來(lái)的損失，就會(huì)向供應(yīng)商采購(gòu)高于實(shí)際需求的產(chǎn)品，而供應(yīng)商看到訂貨需求增加了，他們會(huì)做出同樣的決定，同時(shí)會(huì)保留更多的庫(kù)存，如此前溯一直到原材料供應(yīng)商，幾乎每通過(guò)一個(gè)企業(yè)，需求就被放大一級(jí)。假如在整個(gè)供應(yīng)鏈中經(jīng)常出現(xiàn)缺貨，采購(gòu)者就會(huì)保持一定的安全庫(kù)存以防不測(cè)。補(bǔ)充大量的安全庫(kù)存成為訂貨中的一個(gè)放大需求。這種放大效應(yīng)的緣故之一確實(shí)是供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)對(duì)不同需求的反應(yīng)時(shí)刻不同。因?yàn)榉磻?yīng)時(shí)刻的延遲，企業(yè)在需求產(chǎn)生的前期，如不能迅速組織生產(chǎn)或過(guò)多地生產(chǎn)就會(huì)導(dǎo)致喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)或積壓庫(kù)存，如圖3-3所示。圖3-3 延時(shí)的阻礙（需求的放大效應(yīng)）假如動(dòng)態(tài)

46、變化的市場(chǎng)需求能夠在不增加放大效應(yīng)的前提下得到滿(mǎn)足，在供應(yīng)鏈上增加的需求就不可能是因?yàn)榘踩珟?kù)存和超額訂貨而變化。也確實(shí)是講，需求必定是在供應(yīng)鏈上實(shí)時(shí)發(fā)生的。假如企業(yè)能夠與客戶(hù)以及供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上互相合作，能夠達(dá)到縮短提早期的效果，同時(shí)相互之間的需求信息也將更為確定，從而減少因超額訂貨和增加安全庫(kù)存造成的放大效應(yīng)。在使用MRP等治理系統(tǒng)的企業(yè)中，安全庫(kù)存和安全提早期的使用增加了低價(jià)值零部件需求的變動(dòng)性。這能夠通過(guò)JIT采購(gòu)來(lái)解決（即在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采購(gòu)適量的零部件），而不是通過(guò)修改采購(gòu)批量來(lái)解決。在擴(kuò)展企業(yè)中，這意味著企業(yè)能夠在任何時(shí)候訂購(gòu)任意批量的零部件，同時(shí)能夠在最短的時(shí)刻

47、內(nèi)得到滿(mǎn)足。從而采購(gòu)是與主生產(chǎn)打算（MPS）或銷(xiāo)售打算緊密相聯(lián)的，而不是與傳統(tǒng)的MRP處理結(jié)果（凈需求量）一致。合作企業(yè)就必須具有查閱或擁有采購(gòu)企業(yè)相關(guān)信息的權(quán)力，包括訂單預(yù)測(cè)信息和生產(chǎn)信息，從而保證供應(yīng)商能夠在最短的時(shí)刻內(nèi)對(duì)采購(gòu)企業(yè)的需求變化作出反應(yīng)。托付企業(yè)（采購(gòu)企業(yè)）的生產(chǎn)打算必須考慮自身企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)在能力與負(fù)荷之間的平衡。關(guān)于供應(yīng)企業(yè)來(lái)講，它必須與采購(gòu)企業(yè)共享具體的生產(chǎn)信息，以共同操縱滿(mǎn)足的需求過(guò)程。這意味著合作企業(yè)之間必須做到在生產(chǎn)打算級(jí)不上的信息共享，而不僅僅是相互在價(jià)格的基礎(chǔ)上交換產(chǎn)品。在供應(yīng)鏈中，尤其是從擴(kuò)展企業(yè)的概念來(lái)看，以后企業(yè)之間更像是在買(mǎi)賣(mài)時(shí)刻和資源能力，而不僅僅是產(chǎn)

48、品本身。有關(guān)這方面的內(nèi)容將在以后的章節(jié)中進(jìn)行更為詳細(xì)的討論。案例：全球業(yè)務(wù)外包與供應(yīng)鏈擴(kuò)展企業(yè)A. 通用汽車(chē)公司(General Motors)的運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包通用汽車(chē)公司通過(guò)采納業(yè)務(wù)外包策略，把運(yùn)輸和物流業(yè)務(wù)外包給理斯維物流（Leaseway Logistics）公司。理斯維公司負(fù)責(zé)通用汽車(chē)公司的零部件到31個(gè)北美組裝廠(chǎng)的運(yùn)輸工作，通用汽車(chē)公司則集中力量于其核心業(yè)務(wù)上-制造轎車(chē)和卡車(chē)。始于1991年的合作節(jié)約了大約10%的運(yùn)輸成本，縮短了18%的運(yùn)輸時(shí)刻，裁減了一些不必要的物流職能部門(mén)，減少了整條供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，同時(shí)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中保持了高效的反應(yīng)能力。理斯維在Cleveland設(shè)有一個(gè)分銷(xiāo)中心

49、處理交叉復(fù)雜的運(yùn)輸路線(xiàn)，通過(guò)電子技術(shù)排列它與各通用汽車(chē)公司的北美工廠(chǎng)的路線(xiàn)，如此能夠動(dòng)態(tài)地跟蹤裝運(yùn)情況，同時(shí)依照實(shí)際需求實(shí)現(xiàn)JIT方式的運(yùn)輸。理斯維的衛(wèi)星系統(tǒng)能夠保證運(yùn)輸路線(xiàn)組合的柔性化。假如一個(gè)供應(yīng)商的裝運(yùn)落后于打算，理斯維能夠迅速地調(diào)整運(yùn)輸路線(xiàn)的組合。理斯維采納的精細(xì)可視路線(xiàn)技術(shù)保證了通用汽車(chē)公司的生產(chǎn)線(xiàn)上的低庫(kù)存水平。B. 保斯公司(Bose Corporation)的全球資源配置中的運(yùn)輸操縱眾多的公司在全球資源配置上具有不同的經(jīng)歷。保斯公司是國(guó)際聞名的生產(chǎn)高保真喇叭的公司，它采納JIT的生產(chǎn)模式。它的零部件在全球范圍內(nèi)購(gòu)買(mǎi)，等于將零部件的制造工作外包給全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，它的供應(yīng)商分布在北美、遠(yuǎn)東和歐洲。采購(gòu)與物流部的總監(jiān)Lance Dixon認(rèn)為，采納JIT供應(yīng)方式就能夠保持低的庫(kù)存水平，然而他們?nèi)匀徊杉{其他各種方法來(lái)保證低庫(kù)存水平與零部件外