三氯蔗糖項目人力資源管理方案

1、三氯蔗糖工程人力資源管理方案XXX投資管理公司四、崗位評價的基本功能1、為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。在企事業(yè)單位中,員工的勞動報酬是否能夠表達“效率優(yōu)先、兼顧公平”原那么，是否能 夠?qū)崿F(xiàn)“多勞多得、少勞少得、不勞不得“，是影響員工士氣及生產(chǎn) 積極性、主動性的重要因素。當員工按時保質(zhì)保量地完本錢崗位的工 作任務以后，獲得了相應的勞動報酬，他們可能會得到一定程度的滿 足。因此，在企事業(yè)單位中，要使員工的薪酬能夠更好地表達內(nèi)部公 平公正的原那么，就應當實現(xiàn)“以事定崗、以崗定人、以職定責、以職 責定權(quán)限、以崗位定基薪、以績效定薪酬”。2、量化崗位的綜合特征。對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任

2、 權(quán)限大小、所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量 測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征。3、橫向比擬崗位的價值。由于對性質(zhì)相同相近的崗位制定了統(tǒng)一 的測量、評定和估價標準，從而使單位內(nèi)各個崗位之間，能夠在客觀 衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比擬，并具體說明其在企業(yè)單 位中所處的地位和作用。4、為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。崗位評價的基本功能 和具體作用的充分發(fā)揮，將使企事業(yè)單位各個層級崗位的量值轉(zhuǎn)換為 貨幣值，為建立公平合理的薪酬制度提供科學的依據(jù)。也正是基于這 一重要原因，目前世界上許多國家的企事業(yè)單位，為了建立起組織、 員工、工會三方滿意的公平合理的薪資報酬

3、制度，廣泛推行了崗位評 價的科學方法。崗位評價的結(jié)果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是 排順序形式，但最重要的是崗位與薪酬的對應關系，這種對應關系可 以是線性關系，的直線A、直線B反映了不同的薪酬差距，直線A比直 線B的崗位之間薪酬差距大，激勵作用大。崗位與薪酬的對應關系也可以是非線性關系，的曲線M反映了崗 位等級低的薪酬增長的速度慢于崗位等級高的。實際上，曲線M在企 業(yè)比擬常用：崗位等級低的工資水平低，提高比擬少的工資就能產(chǎn)生 激勵作用；而崗位等級高的，工資也高，需要增加較多的工資才能達 到激勵效果。五、薪酬市場調(diào)查的程序（一）確定調(diào)查目的在薪酬調(diào)查時，首先應當明確調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)

4、果的用途，然 后開始組織薪酬調(diào)查。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為具體工作提供參 考和依據(jù)，包括整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政 策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。（二）確定調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)。在選擇薪酬調(diào)查的具體對象時，一定要堅持可比性的原那么，即在選擇被調(diào)查的具體企業(yè)時，要選擇其雇用的勞動 力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。一般來說，有以下幾類企業(yè)可供調(diào)查 時選擇：同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)；其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)；與本企業(yè)雇用同一類勞動力、可構(gòu)成人力資源競爭關系的企業(yè);在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)；經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。2

5、、確定調(diào)查的崗位。確定調(diào)查的崗位時，應當遵循可比性原那么， 即選擇調(diào)查的崗位時，應注重崗位之間在時間和空間多個維度上的可 比性。選擇確定被調(diào)查的崗位，應在工作性質(zhì)、難易復雜程度、崗位 職責、工作權(quán)限任職資格、能力要求、勞動強度、環(huán)境條件等方面， 與本企業(yè)需調(diào)查崗位具有可比性。由于目前我國企業(yè)各類工作崗位的 名稱極不規(guī)范，即使崗位的名稱相同，在不同的企業(yè)也有可能存在很 大的差異。因此，在組織薪酬調(diào)查時，首先要對調(diào)查崗位的各種相關 信息作出必要的篩選和確認。3、確定需要調(diào)查的薪酬信息。在通常情況下，薪酬調(diào)查應當涉及 以下各種信息：與員工基本工資相關的信息、與獎金相關的信息、股 票期權(quán)或影子股票計劃

6、等長期激勵計劃、與企業(yè)各種福利計劃相關的 信息、與薪酬政策諸多方面有關的信息4、確定調(diào)查的時間段。要明確收集薪酬數(shù)據(jù)的開始和截止時間。（三）選擇調(diào)查方式常用的調(diào)查方式有企業(yè)之間相互調(diào)查、委托中介機構(gòu)進行調(diào)查、 采集社會公開的信息、調(diào)查問卷等。（四）薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析為了提高統(tǒng)計分析的信度和效果，薪酬調(diào)查所提供的數(shù)據(jù)一定要 全面、真實。在對調(diào)查數(shù)據(jù)進行整理匯總、統(tǒng)計分析時，可根據(jù)實際 情況選取數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析法、離散分析法、 回歸分析法和圖表分析法進行數(shù)據(jù)分析。（五）撰寫薪酬調(diào)查報告薪酬調(diào)查報告應該包括薪酬調(diào)查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù) 分析政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬

7、狀況與市場狀況比照分析、薪酬 水平或制度調(diào)整的建議。六、市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法（一）數(shù)據(jù)排列法薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法常采用數(shù)據(jù)排列法。先將調(diào)查的同 一類數(shù)據(jù)由高至低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，即25%點處、 中點即50%點處和5%點處，工資水平高的企業(yè)應注意55%點處，甚至是 90%點的工資水平，工資水平低的企業(yè)應注意25%點處的工資水平，一 般的企業(yè)應注意中點工資水平。（二）頻率分析法如果被調(diào)查單位沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù)，只能收集到 某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)，那么在進行工資調(diào)查數(shù)據(jù)分析時，可以采取 頻率分析法，記錄在各工資額度內(nèi)各類企業(yè)崗位平均工資水平出現(xiàn)的 頻率，從而

8、了解某類崗位人員工資的一般水平。（三）離散分析法離散分析法是統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一，具體又包括標 準差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。利用標準差分析可以檢 驗各種分布值與平均值之間的差距大小，但是在薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析中 并不常用。在薪酬調(diào)查分析中，經(jīng)常采用四分位和百分位分析的方法, 分析衡量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的離散程度。1、百分位法。百分位法是指將某種崗位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，劃分為十組，每組中所包括的樣本數(shù)分別為企業(yè)調(diào)查總數(shù)的10%第五個小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它 來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。2、四分位法。四分位分析與百分位分析的方法類似，只不過在

9、進 行四分位分析時，首先將某種崗位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列, 并劃分為四組，每組中所包括的數(shù)量分別為企業(yè)調(diào)查總數(shù)的1/即25%； 第二小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似 地代表當前勞動力市場上的平均工資水平。（四）回歸分析法回歸分析法是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件如Excel或SP5S等所提供的 回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關系，從而找出影響薪酬 水平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水 平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的開展趨勢進行預測。（五）圖表分析法圖表分析法是在對調(diào)查數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計匯總以及對資料進行整理的 基礎上，首先按照一定格式編制統(tǒng)計表，然后制

10、成各種統(tǒng)計圖如直線 圖、柱狀圖、餅狀圖、結(jié)構(gòu)圖等，對薪酬調(diào)查結(jié)果進行比照分析的一 種方法。由于圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等特點, 為很多公司所推崇。七、企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即 通過企業(yè)內(nèi)部和外部兩種途徑來補充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè) 對各類工作崗位人員的需求。（一）內(nèi)部招募的特點內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等 方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲藏中選拔出合適的人員補充到空缺或新 增崗位上的活動。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢。（1）準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工 有較充分的了解，如對該員工過去的

11、業(yè)績評價資料較容易掌握，管理 者對內(nèi)部員工的性格、工作動機以及開展?jié)撃艿确矫嬉灿斜葦M客觀、 準確的認識，使其對內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策 的成功率。（2）適應較快。從運作模式來看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運 營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應新的工作。（3）激勵性強。從激勵方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā) 展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任 感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一 批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工士氣。同時，也有利于在組織內(nèi) 部樹立典范。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成 積極進取

12、、追求成功的氣氛。（4）費用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費用，如廣告費用、招 聘人員與應聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓項 目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度 來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融入了本組織 的文化，對本組織的價值觀有了一定的認同，因而對組織的忠誠度較 高、離職率低，防止了招聘不當造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注 重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內(nèi)部招募的缺乏。盡管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢，但其 本身也存在著明顯的缺乏，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造

13、成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競爭，而競爭的結(jié)果必 然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意 冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團結(jié)。內(nèi)部招募還可能導致部門之 間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于部門之間的團結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi) 部招募過程中，按資歷而非能力進行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求 有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯開展設置了 障礙，導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競爭力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背 景，可能會產(chǎn)生“團體思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新，尤其是當組織 內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人與新

14、觀 念的輸入，而逐海產(chǎn)生一種固守僵化的思維意識，這將不利于組織的 長期開展。許多觀察人士認為，美國通用汽車公司20世紀90年代所 面臨的嚴重問題就是與其長期實行的內(nèi)部招募策略有關。幸運的是， 美國通用汽車公司已經(jīng)意識到這點，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關系”的不良現(xiàn)象?！叭箮шP系” 一方面 損害了招聘的公平公正原那么；另一方面也滋生了組織中的“小團體主 義“，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭，從而削弱了組織開展的動力。（4）采用內(nèi)部招募的方法，在培訓上有時并不經(jīng)濟。因為一次活 動產(chǎn)生了兩類需要培訓的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補 被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內(nèi)部招募的

15、方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn) 生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層 逐步晉升上來，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險和創(chuàng)新 精神的發(fā)揚。而冒險和創(chuàng)新那么是處于新經(jīng)濟環(huán)境下組織開展至關重要 的兩個因素。要彌補或消除內(nèi)部招募的缺乏，需要人力資源部門做大 量的、更細致的工作。（二）外部招募的特點1、外部招募的優(yōu)勢。外部招募相對于內(nèi)部招募而言，本錢比擬大, 而且也存在著較大的風險，但具有以下三點優(yōu)勢。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文 化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員 工已經(jīng)徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響

16、，既看不出組織有待 改進之處，也沒有進行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏 競爭的意識和氣氛，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu) 秀的技術人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、 激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“艙魚效應” o特別是高層管理人員的引進，這 一點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化。例如，惠普公司 的董事會曾經(jīng)出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行 官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很 大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可 以節(jié)省內(nèi)部培訓費用。（3）樹立形象的作用。外部招

17、募也是一種很有效的交流方式，組 織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的缺乏。目錄 TOC o 1-5 h z 一、工程概況4二、進行崗位評價的基本原那么6三、崗位評價的特點9四、崗位評價的基本功能10五、薪酬市場調(diào)查的程序11六、市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法13七、企業(yè)人員招募的方式15八、實施內(nèi)部招募與外部招募的原那么21九、人員錄用評估22十、甄選環(huán)節(jié)的評估22十一、利用簡歷甄選應聘人員的方法24十二、筆試的特點26十三、基于不同維度的績效考評指標設計26十四、績效指標體系的設計要求30十五、績效考評誤差的含義和類型32十六、企業(yè)員工績效申訴的處理38十七、產(chǎn)

18、業(yè)環(huán)境分析40十八、必要性分析44十九、工程實施進度計劃45 HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 工程實施進度計劃一覽表45二十、工程經(jīng)濟效益評價46 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表47 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 綜合總本錢費用估算表48（1）甄選難度大、時間長。組織希望能夠比擬準確地測量應聘者 的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預測他們在未來的工作崗位 上能否到達組織所期望的要求。而研究說明，這些測量結(jié)果

19、只有中等 程度的預測效果，僅僅依靠這些測量結(jié)果來進行科學的錄用決策是比 較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個人資料、自我評定、 同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但 也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費的時間較長。（2）進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進 行培訓和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓成 本。（3）招募本錢大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機 構(gòu)招募，一般需要支付一筆費用，而且由于外界應聘人員相對較多， 后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復雜，不僅耗費了很多的人力、財力, 還占用了很多的時間，所以外部招募的本

20、錢較大。（4）決策風險大。外部招募只能通過幾次短時間的接觸，就必須 判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng) 過長期的接觸和考察，所以，很有可能因為一些外部的因素（如應聘 者為了得到這份工作而夸大自己的實際能力等）而作出不準確的判斷, 進而增加了決策的風險。（5）影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或 提拔，即內(nèi)部員工得不到相應的晉升和開展機會，內(nèi)部員工的積極性 可能會受到影響，容易導致“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因 此，外部招募一定要慎重。八、實施內(nèi)部招募與外部招募的原那么1、高級管理人才選拔應遵循內(nèi)部優(yōu)先原那么。高級管理人才為組織 服務一方面是依靠自

21、身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗，能夠為組織服務； 另一方面是對組織文化和價值觀念的認同，愿意為組織貢獻自己全部 的能力和知識，而外部招募人員是無法在短期內(nèi)完成和實現(xiàn)的。2、外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。 當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經(jīng)濟技術基礎、競爭態(tài)勢和整體 游戲規(guī)那么發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經(jīng)驗 成為學習新事物、新知識的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況 下，從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為組織生存 的必要條件之一。不僅因為組織內(nèi)部缺乏所需專業(yè)人才，時間也不允 許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部招募與外部招募 相

22、結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務相結(jié)合的措施。3、處于快速成長期的組織應當廣開外部渠道。處于成長期的組織,由于開展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部招募與培養(yǎng)無法跟上組織的開展。同時組織受人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最正確的人 選。這種情況下，組織應當采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和 接納需要的各類人才。同時，處于快速成長期的組織，由于提供給新員工的職位比擬多, 員工在短時間內(nèi)得到晉升的機會大，利用外部招募可以很容易吸引人 才以及留住人才。九、人員錄用評估人員錄用評估是對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面。但是， 這種說法未必完全正確，還要看應聘者的整體素質(zhì)水平。試想，相同 的錄用比，一個是在

23、高級人才市場招聘，一個是在初級人才市場招聘, 那錄用者的素質(zhì)顯然不會一樣高。十、甄選環(huán)節(jié)的評估甄選環(huán)節(jié)的評估，主要是指對采用的各種甄選方法的信度與效果 進行評估。在招聘實踐中，企業(yè)最常用的甄選方法有面試、無領導小 組討論等。這些甄選方法的有效性可以通過計算甄選方法的信度和效 果指標來評估。效果是指招聘的有效性，即用人單位對應聘者真正測 到的品質(zhì)、特點與其想要測到品質(zhì)、特點的符合程度。招聘結(jié)束后立 即精確計算招聘方法的效果是較為困難的。因此，有的時候，效果評 估還要等待一段時間以后再進行。信度與效果評估是對招聘過程中所使用方法的正確性與有效性進 行的檢驗，這無疑會提高招聘工作的質(zhì)量。信度和效果是

24、對測試方法 的基本要求，只有信度和效果到達一定水平的測試，其結(jié)果才適合于 作為錄用決策的依據(jù)，否那么將誤導招聘人員，影響其作出正確的決策。（一）面試方法的評估招聘人員應該回顧招聘環(huán)節(jié)的面試環(huán)節(jié)，主要從以下幾個方面評估面試方法的有效性。1、提問的有效性。所提問題是否可以得到有效結(jié)論，該結(jié)論是否 對錄用決策具有重要的參考價值。2、面試考官是否做到有意識防止各種心理偏差的出現(xiàn)。在面試過 程中面試考官應該有意識防止面試當中可能出現(xiàn)的各種心理偏差。評 估者可以設計一個評估表，請面試考官根據(jù)自己所經(jīng)歷的面試過程， 進行自我評價面試考官面試行為評價表。3、面試考官在面試過程中對技巧使用情況的評價。評估者同樣

25、也可以采用上述方法進行評價。通過給面試考官設計一個評估表格請其 根據(jù)對面試過程行為的回憶，進行自我評價。十一、利用簡歷甄選應聘人員的方法應聘簡歷是應聘者自帶的個人介紹材料。對于如何甄選應聘簡歷, 實際上并沒有統(tǒng)一的標準，因為簡歷的甄選涉及很多方面的問題。（一）分析簡歷結(jié)構(gòu)簡歷的結(jié)構(gòu)在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。結(jié)構(gòu) 合理的簡歷都比擬簡練，一般不超過兩頁A4紙。通常應聘者為了強調(diào) 自己近期的工作，書寫教育背景和工作經(jīng)歷時可以采取從現(xiàn)在到過去 的時間排列方式，相關經(jīng)歷常被突出表述。書寫簡歷并沒有一定格式, 只要通俗易懂即可。（二）審查簡歷的客觀內(nèi)容簡歷的內(nèi)容大體上可以分為兩局部，即主觀

26、內(nèi)容和客觀內(nèi)容。在 甄選簡歷時，注意力應放在客觀內(nèi)容上。客觀內(nèi)容主要分為個人信息、 受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績四個方面：個人信息包括姓名、性 別、民族、年齡、學歷等；受教育經(jīng)歷包括上學經(jīng)歷和培訓經(jīng)歷等； 工作經(jīng)歷包括工作單位、起止時間、工作內(nèi)容、參與工程名稱等；個人成績包括學校、工作單位的各種獎勵等。主觀內(nèi)容主要包括應聘者對自己的描述，如本人開朗樂觀、勤學好問等評價性與描述性的內(nèi)容。（三）判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求在客觀內(nèi)容中，首先要注意個人信息和受教育經(jīng)歷，判斷應聘者 的專業(yè)資格和經(jīng)歷是否與空缺崗位相關并符合要求。如果不符合要求, 就沒有必要再瀏覽其他內(nèi)容，可以直接淘汰掉。在受教育經(jīng)

27、歷中，要 特別注意應聘者是否用了 一些含糊的字眼，如沒有注明大學教育的起 止時間和類別等。這樣做很有可能是在混淆專科和本科的區(qū)別，或者 統(tǒng)分、委培、成教等的差異。（四）審查簡歷的邏輯性在工作經(jīng)歷和個人成績方面，要注意簡歷的描述是否有條理，是 否符合邏輯。例如，一份簡歷在描述自己的工作經(jīng)歷時，列舉了一些 著名的單位和一些高級崗位，而其所應聘的卻是一個普通崗位，這就 需要引起注意。又如，另一份簡歷稱自己在許多領域取得了什么成績, 獲得了很多證書，但是從其工作經(jīng)歷分析，很難有這樣的條件和機會, 這樣的簡歷也要引起注意。如果能夠斷定在簡歷中有虛假成分存在， 就可以直接將這類應聘者淘汰掉。（五）對簡歷的

28、整體印象通過閱讀簡歷，招聘者要問問自己是否留下了好的印象。另外， 標出簡歷中感覺不可信的地方，以及感興趣的地方，面試時可詢問應 聘者。十二、筆試的特點筆試的優(yōu)點：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試 題目較多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效果；可以對 大規(guī)模的應聘者同時進行甄選，花較少的時間到達高效率的目的；對 應聘者來說，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平；成績評定也比擬客 觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點，筆試至今仍是企業(yè)經(jīng) 常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企 業(yè)管理能力、口頭表達能力和操作能力等，還需要采用其他選擇方

29、法 進行補充。一般來說，在人員招聘中，筆試往往作為應聘者的初次競 爭，成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭。十三、基于不同維度的績效考評指標設計根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標，不同指標的來源和設計方法有所區(qū)別，在實際設計過程 中需要對其進行系統(tǒng)把握。(一)工作業(yè)績指標設計根據(jù)指標的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標劃分為關 鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃； 是對企業(yè)開展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有高層管理 者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關鍵績效指標

30、設計方法有目 標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。(1)目標管理。目標管理(ManagementByObjectives, MBO)是 195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提 出的德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標 只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才 有目標，而是有了目標之后，根據(jù)目標確定每個人的工作。這種方法 并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調(diào)指 標或目標的設計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標 體系進行管理和監(jiān)控。(2)標桿管理。標桿管理(Benchmarking)又稱基準管理，起源

31、于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美 國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標桿管 理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最正確實踐，并以此為基準與 本企業(yè)進行比擬、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標體系的過程。通過 標桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務或流程方面的最高標準，然后進行 必要的改進來到達這些標準。(3) KPI, KPI 即關鍵績效指標(KeyPerformancelndicator)它 不同于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起 源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而 言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標提出具有

32、可操作性的戰(zhàn)術目標，并將 其轉(zhuǎn)化為假設干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后 多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反應。從 其名稱和定義中可以看出，“關鍵二字是KPI的核心，也是指標體系 選擇和確立的基礎。(4)平衡計分卡。平衡計分卡(BalancedScoreCard, BSC)是由 羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本 思想是通過一個包含財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層 面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目 標轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實 現(xiàn)狀況進行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完

33、成建立起可靠的執(zhí)行基礎。 因此，開展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、 管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應用。上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來 比擬簡單，即將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標作為考評的依據(jù)， 但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企 業(yè)先進標準的基礎上，通過考評和監(jiān)控到達自我提升的目的；KPI是抓 住關鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關鍵績效領域、關鍵績效要素， 最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統(tǒng)；平衡計 分卡那么不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過 四個層面的目標將戰(zhàn)略逐層描述，

34、然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標體系, 到達戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比擬復 雜，對管理環(huán)境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對 的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應用之勢。2、崗位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據(jù)部門和崗位工 作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標。工作說 明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相 關信息，它反映了企業(yè)組織開展對該部門及其崗位的要求。如果崗位 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 利潤及利潤分配表50 HYP

35、ERLINK l bookmark8 o Current Document 工程投資現(xiàn)金流量表52 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 借款還本付息計劃表54職責指標的內(nèi)容與KPI指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，那么應該劃入 KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作 任務職責權(quán)限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的 資格條件等事務所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明 書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以 某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如

36、，根據(jù)某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位 職責”局部內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設、 外部關系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等， 對應設定相應的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關系和諧 度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等 具體指標。十四、績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規(guī)律的原那么，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評工程和指標假設是單一的，那么無法有效反映指標之間的有 機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的 重要指標構(gòu)建組織評價指標

37、體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以 從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體 系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎上產(chǎn)生的， 但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效 指標，由此構(gòu)成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。 這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企 業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈 分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的 各個方面，從多

38、個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績 效，如果績效指標過于單一，那么有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應”的績效 考評偏差，影響考評結(jié)果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映 考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不 能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的 行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準 確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就 難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩(wěn)定而科學的數(shù)據(jù) 來源，

39、確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基 礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種 口徑，就需要選擇比擬接近實際的含義。十五、績效考評誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出現(xiàn) 各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主 要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而, 在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形, 常見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布

40、，大多數(shù) 員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：這可能是因為評價標準過低造成的； 主管為了緩和關系，防止沖突和產(chǎn)生對抗，給下屬過高的評價； 采用了主觀性很強的考評標準和方法；在考評中曾與被考評者反復 屢次進行溝通“護短”心理，為了防止本單位不光彩事情的擴散， 擔憂如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；對 那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低 的員工的薪酬待遇；“水至清那么無魚，人至察那么無徒“，認為考評過 于嚴格和精確不利于激勵員工盡量防止產(chǎn)生長久的、消極的影響， 如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們 有一定的失誤，也要予以保護?？荚u

41、結(jié)果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持 有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和開展，容易形成狹 隘的內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高, 特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評結(jié)果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氣氛；對個 體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意 度，不利于調(diào)動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集 中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中 于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正表達員工之間實際績效存 在的差異。這往往是評定標準不

42、明確或主管在評定工作中的平均心理 造成的。這種考評結(jié)果容易造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好、 強人不強、弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低?？朔植颊`差的最正確方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從 優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應評分。（二）暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應，是指在考評中因 某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別 注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強的人有 好感，在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如，某一 公司行政部經(jīng)理認為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素， 當考評

43、一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打 了一個最低分，還有意或無意地殃及其他工程，使所有評價工程評分處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符；而如果該下屬是一個非 常整潔且注重儀表的人，那么可能會得到完全相反的考評結(jié)果。這種效應在評定工作中的主要表現(xiàn)是考評者往往帶著某種成見， 或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳 盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這 種誤差的方法是：一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋欢窃u價標準要制 定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當培訓，端正考評者的 認識，提高考評的技術水平，或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小

44、 作為對考評者評價的重要內(nèi)容。（三）個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性, 如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個 人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受 評人，有時那么不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉 默寡言的人，有些那么不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不管他們 的表現(xiàn)多好，分數(shù)往往偏低。目使有客觀的績效衡量標準，即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分 要低。目前尚無好的方法來預測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。（四）優(yōu)先和近期效應優(yōu)先效應，是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信

45、息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的局部信息替代全期的全部信息， 從而出現(xiàn)了 “以偏概全”的考評偏差。近期效應，是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi) 的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的局部信息替代全期的全部信息， 從而出現(xiàn)了 “以近代遠”的考評偏差。上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據(jù)的有關績效的信息，“一前 一后”都是被考評者局部性的信息（數(shù)據(jù)資料）信息資料的局部性、 片面性影響了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差， 要求所有的考評者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相 關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實的信 息，根據(jù)績效標準進行科學

46、系統(tǒng)的考評評價。（五）自我中心效應這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照 自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。具體表現(xiàn)有兩 類情況。是比照偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的 方面進行評定。當考評者對下屬進行考評時，如果根據(jù)自己心目中假 設，更傾向于進行不同表現(xiàn)的人員比擬時，就會產(chǎn)生比照偏差。例如, 對乙員工進行考評時，如果前一個被考評者甲員工被認為是表現(xiàn)“差” 的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評者卻可能給出很高的 評分；而與被考評者認為是“表現(xiàn)突出”的人進行比擬時，一般水平 的員工有可能被評定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差，即考評者按照自

47、己的標準尋找被考評者與其相同 的方面進行評價。當考評者在評價過程中，如果根據(jù)自己心目中的假 設，更傾向于進行相同表現(xiàn)的人員比擬時，就會產(chǎn)生相似偏差。例如， 考評者認為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據(jù)，但凡與“典范”相似的人員都可能得到很高的評分；反之，考評者心目中某 人是“極差”的，那么與其相似的人員就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。（六）自我中心效應誤差的原因與暈輪誤差相同，因此糾正的方 法也相同。后繼效應后繼效應也稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果 的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。其原因 是：考評者未能認真地按照評價標準，而受上期考評記錄的影響，沒 有對

48、每個員工獨立地進行每一次的評價?？朔姆椒ㄊ?，訓練考評者 一次只評價全體員工績效的某一個方面，然后評價另一個方面，最后 將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。（七）評價標準對考評結(jié)果的影響工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度對考評方法即工 具運用和考評的結(jié)果，具有重要的影響和制約作用。績效考評標準不 明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主顧客觀原因。例如，圖解 式評價量表中所列舉的評價標準，外表上看是比擬詳細和具體的，但 實際上由于各個評價因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放的，何種最優(yōu), 何種最差，完全取決于考評者控制，因此，很可能生成不合理、不公 正的考評結(jié)果。而有些評價標準就防止了此類問題的

49、發(fā)生，如合成考 評方法的應用標準，就對各個評定工程作了具體的描述，不但有效地 保證了考評內(nèi)容的連貫性，使考評者明確了考評的指標及其內(nèi)涵，還 能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結(jié)果?？傊?，評價標準的不明確是影響考評結(jié)果的客觀原因，而上述所 介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上都屬于主觀性的，即由 考評者主觀方面的因素造成的。十六、企業(yè)員工績效申訴的處理（一）績效申訴的管理機構(gòu)一般來說，企業(yè)績效考評機構(gòu)一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大事 項的管理，是績效考評的領導機構(gòu)，主要由企業(yè)高層和相關部門負責 人組成；后者是績效考評的執(zhí)行機構(gòu)，負責績

50、效考評的具體工作，一般設在人力資源部?？冃暝V處理一般是由上述兩個機構(gòu)負責，后者 主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問 題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業(yè)中，為了提高績效考評的 科學性、準確性和公平公正性，一般應設立兩個專門委員會，即績效 考評結(jié)果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受 和處理員工績效考評的申訴。（二）績效申訴受理內(nèi)容績效申訴受理的內(nèi)容主要包括兩個局部：一是結(jié)果方面的，如果 員工對于自身的績效結(jié)果無法認同，或發(fā)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)不準確，可 以向人力資源部門提出申訴，并說明申訴理由；二是程序方面的，如 果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相

51、關的程序和政策，或存 在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。（三）績效申訴處理流程為了保證績效申訴切實有效，企業(yè)一般為員工提供兩次申訴機會, 具體的申訴處理流程如下。1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結(jié)果存有異議，應首 先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權(quán)在 得知考評結(jié)果后一定期限內(nèi)向人力資源部提出申訴，超過期限那么不予 受理。、工程概況（一）工程基本情況1、承辦單位名稱：XXX投資管理公司2、工程性質(zhì)：技術改造3、工程建設地點：xxx （以選址意見書為準）4、工程聯(lián)系人：陳xx（二）主辦單位基本情況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場

52、的經(jīng)營理念, 秉承以人為本，始終堅持“服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為 道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提 高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人 才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品 質(zhì)的需求。公司在開展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進 研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技 技術等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和 品牌開展。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立 了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制2、人力資源部在接

53、到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出答復。 人力資源部經(jīng)理根據(jù)了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決 意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員 工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結(jié)果，人力資源部應當與 被考評者的上級協(xié)商，報績效管理委員會批準后，調(diào)整被考評者的績 效考評結(jié)果。3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權(quán)在接到 首次處理意見后的一定期限內(nèi)向公司的績效管理委員會再次進行申訴, 超過期限那么不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一 定期限內(nèi)作出裁決。十七、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”時期，按照全面建成小康社會的要求，綜合考慮我市 開展趨勢、開展基

54、礎、主要任務和增長潛力，今后五年，要在已經(jīng)確 定的全面建成小康社會目標任務的基礎上，努力實現(xiàn)以下新的開展目 標。經(jīng)濟保持健康穩(wěn)定增長。在加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟開展方式、促進經(jīng) 濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)開展邁向中高端水平的基礎上，實現(xiàn)經(jīng)濟增長 和城鄉(xiāng)居民收入增速高于全國全省平均水平，到2017年生產(chǎn)總值比 2010年翻一番，2020年到達3050億元，在全省的經(jīng)濟首位度提高到30%以上；經(jīng)濟結(jié)構(gòu)更加合理，第三產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、非公有制 經(jīng)濟占全市生產(chǎn)總值的比重分別達65%、16%、60%以上；文化旅游產(chǎn)業(yè) 成為支柱性產(chǎn)業(yè)，文化和旅游產(chǎn)業(yè)增加值分別占全市GDP的8%以上和 5%以上；蘭白科技創(chuàng)新改革試驗區(qū)加

55、快開展，研究與開發(fā)支出占生產(chǎn) 總值比重到達2. 6%以上，科技進步貢獻率到達60%以上，城市核心競 爭力明顯增強。人民生活水平和質(zhì)量大幅提升。新型城鎮(zhèn)化開展步伐加快， 常住人口城鎮(zhèn)化率、戶籍人口城鎮(zhèn)化率分別到達85%、80%o現(xiàn)代農(nóng)業(yè) 取得明顯進展，城鄉(xiāng)居民收入差距逐步縮小，城鎮(zhèn)居民人均可支配收 入到達43625元，年均增長10%；農(nóng)村居民人均可支配收入到達15750 元，年均增長10.2%?，F(xiàn)行標準下農(nóng)村貧困人口實現(xiàn)脫貧，貧困縣全部 摘帽，實現(xiàn)全市整體脫貧。就業(yè)、教育、文化、社保、醫(yī)療、住房等 公共服務體系更加健全，城鎮(zhèn)新增就業(yè)到達25萬人，城鄉(xiāng)基本養(yǎng)老保 險和基本醫(yī)療保險基本實現(xiàn)全覆蓋，全

56、民參保登記率100%,人均預期 壽命提高到74. 5歲，基本公共服務均等化水平穩(wěn)步提高，各項社會事 業(yè)協(xié)調(diào)推進，主要勞動年齡人口平均受教育年限到達11年以上，新增 勞動力平均受教育年限到達13年以上。城市規(guī)劃建設管理水平顯著提高。四版城市規(guī)劃、經(jīng)濟社會開展規(guī)劃、土地利用總體規(guī)劃執(zhí)行更加協(xié)調(diào)配套。交通突破行動深入 實施，鐵路、公路、航空等綜合交通運輸體系建設取得重大突破。城 市路、橋、管、網(wǎng)和軌道交通加快建設，建成“139”路網(wǎng)體系；軌道 1、2號線一期工程竣工，軌道3號、4號線一期工程全線開工；建成 地下綜合管廊100公里以上；建成5萬個公共停車泊位，4. 5萬個公共 立體停車位；建成50座以

57、上景觀天橋地道，城區(qū)交通擁堵得到有效緩 解。加強公共服務設施和公共基礎設施建設，不斷提升城市綜合承載 力，城市供水普及率到達100%以上，污水處理率到達100%。城市文明程度明顯提升。弘揚優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，大力推進立德 樹人。中國夢和社會主義核心價值觀更加深入人心，人民思想道德素 質(zhì)、科學文化素質(zhì)、健康素質(zhì)明顯提高，公共文化服務體系基本建成, 全社會法治意識不斷增強?！拔宄锹?lián)創(chuàng)”取得重大突破，努力爭取全 國文明城市和園林城市創(chuàng)立成功。三氯蔗糖，俗稱蔗糖素，是一種高倍甜味劑。三氯蔗糖可用于不 能食用營養(yǎng)型甜味劑的人群，如肥胖癥患者、糖尿病人等，同時亦不 會引起踽齒，有益牙齒健康，且甜味純粹、價格廉價

58、，因此在市場中 備受歡迎，市場需求保持穩(wěn)定增長。在整個調(diào)味市場，目前三氯蔗糖正憑借著更好的風味及更高的安 全性，的到市場高度認可，逐漸擠壓著逐漸擠占阿斯巴甜、糖精等傳 統(tǒng)甜味劑的市場份額。目前，全球已有超過120個國家批準三氯蔗糖用于食品、保健品、醫(yī)療和日化產(chǎn)品中。如百事可樂的廠商目前已逐 漸使用三氯蔗糖替換了產(chǎn)品中的阿斯巴甜。因此目前在全球中，三氯 蔗糖需求保持穩(wěn)健增長，年需求量保持20%左右的增長率，預計到 2025年三氯蔗糖全球需求量將到達2. 8萬噸。由此可見，三氯蔗糖在 未來開展前景可觀。在生產(chǎn)方面，中國是全球中重要的三氯蔗糖生產(chǎn)國，年產(chǎn)能約占 全球的八成左右。我國三氯蔗糖產(chǎn)量較大，

59、但八成左右是被應用出口, 只有兩成產(chǎn)品用于內(nèi)銷。內(nèi)銷少的主要原因是由于我國三氯蔗糖開展 較晚，推廣力度較低，主要被應用在飲料、冰淇淋等產(chǎn)品上，未來發(fā) 展?jié)摿^大。隨著未來三氯蔗糖在我國應用逐漸增長，國內(nèi)市場對于 三氯蔗糖需求持續(xù)增長，三氯蔗糖行業(yè)未來開展?jié)摿^大。從市場競爭來看，全球三氯蔗糖產(chǎn)能集中在中國，在國內(nèi)目前年 產(chǎn)能300-500噸的小型企業(yè)數(shù)量較多，但在環(huán)保的嚴苛要求下，局部 落后產(chǎn)能逐漸被淘汰，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。在2019年行業(yè)內(nèi)大規(guī)模生 產(chǎn)企業(yè)只余數(shù)十家，其中英國泰萊不僅占據(jù)高端市場，且產(chǎn)能占比也 較高。三氯蔗糖作為健康的高倍甜味劑，目前已經(jīng)被全球認可，在較多 產(chǎn)品中的到應用，具

60、有非常廣泛的市場應用前景，行業(yè)未來開展?jié)摿?較大。在全球市場中，中國三氯蔗糖產(chǎn)能較高，占據(jù)全球產(chǎn)能一半以上，但在應用方面，我國對于三氯蔗糖的應用較少，未來具有較大發(fā) 展?jié)摿?。在競爭方面，由于環(huán)保政策影響，目前行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)競爭 激勵，市場集中度得到提升，新進入企業(yè)開展難度較高。十八、必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務開展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場 知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預計未來幾年公司的 銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務開展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的 市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能