2022年人力資源管理咨詢項(xiàng)目績(jī)效考核指標(biāo)制定培訓(xùn)

1、人力資源管理咨詢項(xiàng)目績(jī)效考核指標(biāo)制定培訓(xùn) 目 錄一、績(jī)效考核概述二、KPI指標(biāo)體系建立思路三、基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法四、有關(guān)表格填寫說(shuō)明什么是績(jī)效考核？績(jī)效考核對(duì)企業(yè)有什么意義？績(jī)效考核是對(duì)被考核者在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過(guò)程?？?jī)效考核應(yīng)該具有引導(dǎo)、反映、激勵(lì)和改進(jìn)的作用績(jī)效考核的作用引導(dǎo)反映激勵(lì)改進(jìn)首先，績(jī)效考核反映了公司戰(zhàn)略對(duì)員工的要求和管理者對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的期望，從而起到引導(dǎo)和塑造員工行為的作用管理者明確向員工傳遞對(duì)其工作和業(yè)績(jī)的期望使員工日常工作的開(kāi)展有了方向和目標(biāo)從公司整體角度從管理者角度績(jī)效考核的引導(dǎo)作用公司需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門和每個(gè)員工，將

2、公司的經(jīng)營(yíng)壓力層層向下傳遞使員工的日常工作都指向公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)其次，公平公正的績(jī)效考核應(yīng)能夠客觀地反映員工的工作完成情況，從而區(qū)分出不同員工對(duì)公司的不同價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值價(jià)值分配就是根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)合理進(jìn)行價(jià)值分配，包括職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)的分配等。價(jià)值分配要能夠有效地激勵(lì)員工，從而使得員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。人力資源價(jià)值鏈管理:價(jià)值創(chuàng)造對(duì)人力資源管理工作的要求是關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅(jiān)層、骨干層員工隊(duì)伍，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價(jià)值評(píng)價(jià)問(wèn)題是人力資源管理的核心問(wèn)題，就是指要通過(guò)價(jià)

3、值評(píng)價(jià)體系及評(píng)價(jià)機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績(jī)吃飯的績(jī)效文化。誰(shuí)在創(chuàng)造價(jià)值?創(chuàng)造了多少價(jià)值?如何進(jìn)行價(jià)值分配?第三，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果合理的運(yùn)用，使公司的價(jià)值分配真正向?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，起到“激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)”的作用績(jī)效考核結(jié) 果月/季度績(jī)效獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)薪酬級(jí)別調(diào)整培訓(xùn)晉升崗位調(diào)整如果績(jī)效考核不公平，就會(huì)導(dǎo)致不合理的價(jià)值分配，其最終的必然結(jié)果是組織中的偷懶者和打工者越來(lái)越多，貢獻(xiàn)者越來(lái)越少，組織走進(jìn)惡性循環(huán)打工者貢獻(xiàn)者偷懶者不公平的績(jī)效考核和不合理的價(jià)值分配打工者貢獻(xiàn)者偷懶者打工者貢獻(xiàn)者偷懶者惡性循環(huán)流出流入轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化在公

4、平的績(jī)效考核和合理的價(jià)值分配下，組織的價(jià)值分配向真正為組織創(chuàng)造價(jià)值的人員傾斜，激發(fā)其工作積極性和熱情。其結(jié)果是貢獻(xiàn)者越來(lái)越多，偷懶者和打工者越來(lái)越少，組織走向良性循環(huán)打工者貢獻(xiàn)者偷懶者打工者貢獻(xiàn)者偷懶者打工者貢獻(xiàn)者偷懶者良性循環(huán)公平的績(jī)效考核和合理的價(jià)值分配流入流出轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化第四，通過(guò)績(jī)效考核能夠發(fā)現(xiàn)公司期望與員工實(shí)際業(yè)績(jī)之間的差距，通過(guò)員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)工作，不斷提升工作能力，進(jìn)而持續(xù)提高公司業(yè)績(jī)水平不斷提高員工的能力和改進(jìn)工作績(jī)效隨著員工整體工作能力的提升，對(duì)員工的工作要求也進(jìn)一步提高促進(jìn)員工績(jī)效水平的提高，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)水平績(jī)效考核考核的根本目的通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)員工存在的問(wèn)

5、題，并不斷改進(jìn)或解決問(wèn)題目 錄一、績(jī)效考核概述二、KPI指標(biāo)體系建立思路三、基于平衡計(jì)分卡的年度KPI分解方法四、有關(guān)表格填寫說(shuō)明KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI的定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，來(lái)自公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映被考核者對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略最有意義的工作成果KPI反映被考核者的關(guān)鍵工作成果的完成情況，而非考核員工工作的全部KPI是具體的，可以被衡量的由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，實(shí)現(xiàn)員工行為的“戰(zhàn)略導(dǎo)向

6、”通過(guò)KPI及其考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，使員工明確工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求使管理者清晰了解對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略最關(guān)鍵領(lǐng)域的運(yùn)行的情況，能及時(shí)診斷問(wèn)題并采取行動(dòng)為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)KPI 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indicators，簡(jiǎn)稱KPI）是反映被考核者關(guān)鍵工作成果完成情況的指標(biāo)，體現(xiàn)了被考核者對(duì)公司貢獻(xiàn)的方面及貢獻(xiàn)的程度。KPI可分為定量KPI和定性KPI兩大類定量KPI定性KPI反映被考核者業(yè)績(jī)的結(jié)果性指標(biāo)能夠被量化衡量；如：收入、利潤(rùn)、產(chǎn)量、收率等反映被考核者在達(dá)成最終的經(jīng)營(yíng)成果過(guò)程中的一些重要工作或任務(wù)，或者是一些重要管理工作或任務(wù)被考核者投入大量時(shí)間和精力

7、，或者是上級(jí)要強(qiáng)調(diào)和引導(dǎo)的一般不能用單一指標(biāo)量化考核如：編寫質(zhì)量手冊(cè)工作評(píng)價(jià)、績(jī)效管理推行工作評(píng)價(jià)、制定投資管理辦法工作評(píng)價(jià)人員類別定量指標(biāo)定性指標(biāo)市場(chǎng)部經(jīng)理70%30%人力資源部經(jīng)理30%70%財(cái)務(wù)部經(jīng)理30%70%綜合部經(jīng)理30%70%不同層次、不同類別的人員，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的比例也不同某公司中層管理干部考核指標(biāo)示意KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來(lái)源和原則基于工作計(jì)劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法由于崗位工作的特點(diǎn)不同，導(dǎo)致KPI制

8、定的來(lái)源也不同示例人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部文員KPI制定的兩種來(lái)源方式關(guān)鍵工作成果80%工作成果工作計(jì)劃公司戰(zhàn)略崗位職責(zé)員工KPI指標(biāo)階段性工作重點(diǎn)低員工工作內(nèi)容例行或重復(fù)的程度高基于工作計(jì)劃的KPI制定方法基于崗位職責(zé)的KPI制定方法由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工作計(jì)劃的KPI制定方法的和基于崗位職責(zé)的KPI制定方法基于工作計(jì)劃的KPI制定方法基于崗位職責(zé)的KPI制定方法適用情況：崗位工作為非例行或重復(fù)的工作，工作內(nèi)容的不確定性強(qiáng)；被考核者需要通過(guò)工作計(jì)劃明確其工作的目標(biāo)和成果；被考核者主要從事企業(yè)中層次較高的復(fù)雜性工作。適用情況：崗位工作為例行或重復(fù)的工作；被考核

9、者主要是依據(jù)崗位職責(zé)來(lái)完成工作；被考核者主要從事企業(yè)中的基礎(chǔ)性工作。KPI的制定原則少而精原則KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果被考核者的KPI最好不超過(guò)8個(gè)結(jié)果導(dǎo)向原則KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核可衡量性原則KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)戰(zhàn)略一致性原則KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)KPI的制定原則確定KPI后，還要通過(guò)考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設(shè)置各項(xiàng)KPI的權(quán)重特別說(shuō)明：5%KPI的權(quán)重40%，否則

10、該KPI由于權(quán)重太高或太低，失去考核意義為了簡(jiǎn)化計(jì)算，各KPI權(quán)重最好為5的倍數(shù)KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來(lái)源和原則基于工作計(jì)劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法基于工作計(jì)劃的KPI制定流程根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點(diǎn)工作，被考核者明確在考核期內(nèi)的工作重點(diǎn)被考核者圍繞工作重點(diǎn)，制定工作計(jì)劃被考核者同其直接上級(jí)通過(guò)面談確定其工作計(jì)劃針對(duì)關(guān)鍵工作成果，制定KPI、權(quán)重以及相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)考核者和被考核者通過(guò)溝通，對(duì)KPI、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成一致考核雙方在考核表上簽字確認(rèn)根據(jù)工作計(jì)劃，確定被考核者的關(guān)鍵工作成果以某公司企改辦經(jīng)理年

11、度KPI制定為例，該經(jīng)理首先根據(jù)部門年度的工作重點(diǎn)，制定年度工作計(jì)劃，報(bào)直接上級(jí)（總經(jīng)理）批準(zhǔn)舉例工作計(jì)劃表然后，根據(jù)年度工作計(jì)劃，該經(jīng)理在和其直接上級(jí)（總經(jīng)理）充分溝通的基礎(chǔ)上，最終確定KPI和相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，填寫個(gè)人年度KPI考核表，并且雙方簽字確認(rèn)舉例KPI考核表企改辦部門經(jīng)理KPI考核表（續(xù)）舉例KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來(lái)源和原則基于工作計(jì)劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法基于崗位職責(zé)的KPI制定流程根據(jù)被考核者崗位說(shuō)明書界定的工作職責(zé)，明確其工作關(guān)鍵成果針對(duì)關(guān)鍵工作成果，制定KPI并設(shè)定權(quán)重針對(duì)每一項(xiàng)K

12、PI制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)考核者和被考核者通過(guò)溝通，對(duì)KPI、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成一致考核雙方在考核表上簽字確認(rèn)以某企業(yè)行政部秘書崗位的KPI制定過(guò)程為例崗位職責(zé)關(guān)鍵工作成果KPI、KPI權(quán)重及其考核標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)文件錄入和打印工作錄入和打印完成的文件起草本部門公文本部門的公文草稿文件錄入打印的正確性和及時(shí)性（分級(jí)描述法）會(huì)議準(zhǔn)備充分，順利召開(kāi)承擔(dān)本部門會(huì)議準(zhǔn)備工作會(huì)議準(zhǔn)備充分性（分級(jí)描述法）日常公文的草稿及時(shí)性和質(zhì)量（分級(jí)描述法）文件錄入和打印情況評(píng)估公文起草情況評(píng)估會(huì)議安排情況評(píng)估40%30%20%從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等角度設(shè)定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，盡量要有詳細(xì)的數(shù)據(jù)或行為描述某企業(yè)行政部秘書的KPI

13、考核表舉例KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法無(wú)論定量KPI還是定性KPI，考核標(biāo)準(zhǔn)的確定都是制定KPI的關(guān)鍵內(nèi)容。確定KPI的名稱只是反映了要考核哪些方面，而確定KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)才使得KPI完全符合“SMART”原則SMART原則Specific： 明確的、具體的Measurable ： 可衡量的，可評(píng)估的Attainable ： 可實(shí)現(xiàn)的Relevant : 相關(guān)的Time-bound：有時(shí)限的KPI名稱KPI考核標(biāo)準(zhǔn)明確考核什么方面明確做到什么程度KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（K

14、PI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之一：精確計(jì)分法底限值優(yōu)秀值卓越值0分85分100分當(dāng)實(shí)際完成值 底限值時(shí)，考核得分 0；當(dāng)實(shí)際完成值卓越值時(shí)，考核得分 100；當(dāng)?shù)紫拗?實(shí)際完成值 優(yōu)秀值時(shí)，考核得分 85(實(shí)際完成值底限值) /(優(yōu)秀值底限值);當(dāng)優(yōu)秀值 實(shí)際完成值 卓越值時(shí)，考核得分 85（15(實(shí)際完成值優(yōu)秀值) /(卓越值優(yōu)秀值)） 具體的考核辦法為：對(duì)于定量的KPI建議設(shè)立底限值、優(yōu)秀值和卓越值三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)可以參照歷史數(shù)據(jù)或標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)，三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下

15、圖所示：評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)0通過(guò)確定優(yōu)秀值、卓越值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過(guò)卓越值的封頂分?jǐn)?shù)為100分低于底限值的分?jǐn)?shù)為0底限值良好值優(yōu)秀值通過(guò)確定底限值、優(yōu)秀影響分?jǐn)?shù)變化的幅度85100示意計(jì)算舉例若實(shí)際銷售收入110萬(wàn)，則考核得分 85(11080) /(12080) 64 分定量KPI底限值(0分)優(yōu)秀值（85分）卓越值（100分）銷售收入80萬(wàn)120萬(wàn)150萬(wàn)例如：若實(shí)際銷售收入130萬(wàn)，則考核得分 8515(130120) /(150120) 90 分定量KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定辦法之二：分檔計(jì)分法。分等級(jí)設(shè)置不同的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不同等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的分值定量KPI卓越值（100分）優(yōu)秀值（85分）良好值（

16、75分）合格值（60分）不合格值（0分/x分）實(shí)際染菌率(X)X 6%6% X 8%8% X 10%10%15%例如：某車間大罐染菌率考核標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)體系建立思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI的制定方法KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定時(shí)可以考慮的角度3、數(shù)量2、質(zhì)量1、時(shí)間4、成本通常采用個(gè)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)、額度等通常采用關(guān)鍵事件、典型行為、關(guān)鍵成果的評(píng)價(jià)結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率、效果等通常采用計(jì)劃完成率、時(shí)限、及時(shí)性、完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間等確

17、定定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)可以考慮的角度：通常采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等5、風(fēng)險(xiǎn)通常采用出錯(cuò)率、失誤次數(shù)、事故次數(shù)等定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之一：五級(jí)描述法操作方法適用范圍五級(jí)描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級(jí)：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格；對(duì)各級(jí)別的考核標(biāo)準(zhǔn)用數(shù)據(jù)、典型行為、關(guān)鍵事件等分別進(jìn)行詳細(xì)描述，以盡量減少主觀打分的誤差。重復(fù)發(fā)生或例行的工作，能夠很清楚的描述出各個(gè)級(jí)別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持五級(jí)描述法舉例：KPI權(quán)重考 核 標(biāo) 準(zhǔn)不合格60分以下合格6069分良好7079分優(yōu)秀8089分卓越90100分客戶服務(wù)質(zhì)量30%對(duì)服務(wù)規(guī)范的執(zhí)行較差，一個(gè)月內(nèi)公司組織的明察暗訪

18、和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范要求的事項(xiàng)在5次以上；或出現(xiàn)客戶惡性投訴事件且被認(rèn)定為本人責(zé)任?；灸軌虬凑辗?wù)規(guī)范的要求為客戶提供服務(wù)，一個(gè)月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范要求的事項(xiàng)不超過(guò)5次。較好地執(zhí)行服務(wù)規(guī)范，一個(gè)月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范的事項(xiàng)不超過(guò)3次。良好地執(zhí)行了服務(wù)規(guī)范的各項(xiàng)要求，一個(gè)月內(nèi)在公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，未被發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范要求的事項(xiàng)。服務(wù)規(guī)范執(zhí)行的標(biāo)兵；能夠及時(shí)指出和幫助同事糾正不合規(guī)的行為；能夠站在客戶角度提出服務(wù)規(guī)范改進(jìn)建議，并至少被采納1次。舉例定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方

19、法之二：兩級(jí)描述法操作方法適用范圍對(duì)于一些經(jīng)常發(fā)生的工作，由于數(shù)據(jù)或信息不夠全面，無(wú)法準(zhǔn)確定義出五個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)，但能夠清晰定義出“優(yōu)秀”和“合格”兩個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)和要求；對(duì)一些不經(jīng)常發(fā)生或少有先例的工作，上級(jí)能夠清晰提出“優(yōu)秀”和“合格”兩個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)和要求。兩級(jí)描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級(jí)：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格；但只對(duì)其中的“優(yōu)秀”和“合格”級(jí)別的考核標(biāo)準(zhǔn)用數(shù)據(jù)、典型行為、關(guān)鍵事件等分別進(jìn)行詳細(xì)描述；考核者根據(jù)被考核者KPI的實(shí)際完成情況，對(duì)比上述兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，歸入五個(gè)級(jí)別中的相應(yīng)級(jí)別。兩級(jí)描述法舉例：KPI權(quán)重考 核 標(biāo) 準(zhǔn)宣傳計(jì)劃評(píng)價(jià)30不合格60分以下合格606

20、9分良好7079分優(yōu)秀8089分優(yōu)秀90100分合格標(biāo)準(zhǔn): 能基本按時(shí)制定工作計(jì)劃，但計(jì)劃中存在一定問(wèn)題，因計(jì)劃不周出現(xiàn)失誤的次數(shù)在2次以內(nèi)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：能按時(shí)制定工作計(jì)劃，計(jì)劃周密詳細(xì)，并且具有很強(qiáng)的可操作性，宣傳輿論工作順利開(kāi)展，沒(méi)有因?yàn)橛?jì)劃不周出現(xiàn)任何風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)外宣傳評(píng)價(jià)40不合格60分以下合格6069分良好7079分優(yōu)秀8089分卓越90100分合格標(biāo)準(zhǔn):報(bào)紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯(cuò)累計(jì)在4次以下；全年累計(jì)在市級(jí)及行業(yè)內(nèi)大型報(bào)刊雜志上發(fā)表對(duì)外宣傳稿件數(shù)量12篇。優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：報(bào)紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯(cuò)累計(jì)在2次以下；全年累計(jì)在市級(jí)及行業(yè)內(nèi)大型報(bào)刊雜志上發(fā)

21、表對(duì)外宣傳稿件數(shù)量達(dá)到24篇 。舉例盡量用數(shù)據(jù)或事實(shí)明確考核標(biāo)準(zhǔn)，減少打分的主觀性定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之三：預(yù)期描述法操作方法適用范圍預(yù)期描述法是根據(jù)預(yù)先設(shè)定的工作要求，對(duì)KPI完成情況設(shè)立不同的等級(jí)，來(lái)考核完成情況的方法新的工作任務(wù)，沒(méi)有或很少有先例可循缺乏數(shù)據(jù)和信息的支持KPI工作要求考核等級(jí)研發(fā)管理體系建立情況評(píng)價(jià)6月30日前完成研發(fā)管理制度及相關(guān)的流程。要求：規(guī)范、合理、考慮全面、可操作性強(qiáng)，無(wú)重大紕漏，達(dá)到試行的標(biāo)準(zhǔn)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期60分以下低于預(yù)期6069分達(dá)到預(yù)期7079分超出預(yù)期8089分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期90100分舉例定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定一直是績(jī)效考核中的難點(diǎn)。它的關(guān)鍵在

22、于:管理者首先要明確制定考核標(biāo)準(zhǔn)的根本目的是什么，其次要和下級(jí)進(jìn)行充分的溝通從管理的角度講，應(yīng)該使下屬明確對(duì)自己工作的要求；從考核的角度講，盡量減少考核中的主觀因素，制定相對(duì)客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法；企業(yè)規(guī)范化管理的要求，對(duì)各項(xiàng)重要工作都提出了明確、具體可衡量的要求。五級(jí)描述法兩級(jí)描述法預(yù)期描述法管理者在實(shí)踐中創(chuàng)造的方法管理者明確制定考核標(biāo)準(zhǔn)的根本目的：上下級(jí)之間通過(guò)充分的溝通達(dá)成一致意見(jiàn)定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定的關(guān)鍵由于被考核者的絕對(duì)工作不可比較，而所有被考核者最后的考核成績(jī)又要放在一起比，那能夠比較的只能是“被考核者對(duì)公司的貢獻(xiàn)或職責(zé)履行的程度”，或者說(shuō)“對(duì)于給其設(shè)立的目標(biāo)，被考核者完成得

23、怎么樣？”，因此合理制定考核標(biāo)準(zhǔn)就非常重要0分100分85分60分卓越值優(yōu)秀值底限值良好值合格值“跳起來(lái)才能達(dá)到”“履行了職責(zé)基本都能達(dá)到”定量考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)定性考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)75分卓越標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)不合格標(biāo)準(zhǔn)良好標(biāo)準(zhǔn)合格標(biāo)準(zhǔn)不合格值 60%20%15%1%高低重要工作計(jì)劃表工作任務(wù)工作任務(wù)：列出計(jì)劃期內(nèi)重要工作任務(wù)的名稱，并依照重要性程度依次排列。工作任務(wù)要盡量詳細(xì)和明確，不要過(guò)于籠統(tǒng)或概括。工作任務(wù)制定的來(lái)源：年度的重點(diǎn)工作；計(jì)劃期內(nèi)的重點(diǎn)工作；花費(fèi)大量時(shí)間和精力的日常工作。工作計(jì)劃表時(shí)間進(jìn)度及具體措施時(shí)間進(jìn)度及具體措施：列出完成每一項(xiàng)工作任務(wù)的步驟、措施和時(shí)間進(jìn)度表（開(kāi)始時(shí)間、關(guān)鍵

24、節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間、結(jié)束時(shí)間等）。時(shí)間進(jìn)度要盡可能詳細(xì)具體，好處：事先對(duì)工作任務(wù)如何完成進(jìn)行了仔細(xì)的安排和考慮，提高了工作效率，降低了工作風(fēng)險(xiǎn)。有利于控制任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度，防止拖期。有助于計(jì)劃者統(tǒng)籌考慮和合理安排在各項(xiàng)工作任務(wù)上的時(shí)間分配。工作計(jì)劃表預(yù)計(jì)成果描述預(yù)計(jì)成果描述：列出完成每一項(xiàng)工作任務(wù)的預(yù)期成果。包括：關(guān)鍵成果、效果、質(zhì)量、目標(biāo)等，并盡可能地加以詳細(xì)描述和具體定義，以明確每項(xiàng)工作任務(wù)最終要達(dá)到的目標(biāo)?！邦A(yù)期成果描述”是提取KPI的重要來(lái)源，因此要盡可能詳細(xì)具體。工作計(jì)劃表所需資源支持所需資源支持：列出完成每一項(xiàng)工作任務(wù)所需要公司提供的資源支持，包括：人、財(cái)、物、信息、需要領(lǐng)導(dǎo)出面進(jìn)行的協(xié)調(diào)

25、或支持等。是計(jì)劃者向上級(jí)提出的要求，是完成任務(wù)的前提條件，因此要盡量明確具體。如果沒(méi)有，填寫“無(wú)”。工作計(jì)劃表可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施：列出可能導(dǎo)致任務(wù)不能完成或完成不好的因素，以及為了盡量避免這種風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對(duì)或預(yù)防措施。提前列明完成工作任務(wù)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，可以提請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注并有助于降低風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有，填寫“無(wú)”。工作計(jì)劃表執(zhí)行者執(zhí)行者：列出每一項(xiàng)工作任務(wù)的承擔(dān)者或主要責(zé)任人的姓名。有利于提前安排人員，責(zé)任到人，確保任務(wù)完成。工作計(jì)劃表相關(guān)支持者相關(guān)支持者：列出完成每一項(xiàng)工作任務(wù)需要哪些部門和崗位提供支持或輔助。提前向上級(jí)說(shuō)明或提出要求，便于上級(jí)協(xié)調(diào)安排。如果沒(méi)有，填寫“無(wú)”。有關(guān)表格填寫說(shuō)明戰(zhàn)略分解矩陣表填寫說(shuō)明工作計(jì)劃表的填寫說(shuō)明KPI表的填寫說(shuō)明KPI考核表KPI考核表KPIKPI：填寫KPI名稱。KPI應(yīng)能夠有效反映被考核者在考核期內(nèi)的關(guān)鍵工作成果，充分反映被考核者對(duì)公司的貢獻(xiàn)。KPI也應(yīng)充分體現(xiàn)上級(jí)對(duì)下級(jí)工作目標(biāo)和方向的引導(dǎo)。KPI原則上不超過(guò)8項(xiàng)。KPI考核表KPI權(quán)重KPI權(quán)重：填寫各個(gè)KPI的權(quán)重。KPI的權(quán)重應(yīng)能夠使被考核者明確工作重點(diǎn)，引導(dǎo)被考核者在完成各項(xiàng)KPI的過(guò)程中合理分配時(shí)間和精力。為方便計(jì)算，建議各項(xiàng)KPI的權(quán)重最好是5的倍數(shù)。5%KPI的權(quán)重40%。KPI考核表考核標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法：對(duì)定