地產(chǎn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃課件

1、龍湖規(guī)模化持續(xù)成長之路2007年1內(nèi)容公司發(fā)展目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2公司發(fā)展目標(biāo)領(lǐng)先企業(yè)規(guī)模與增速并升規(guī)模最大的5家上市公司預(yù)計06年平均銷售收入超過100億，達到百億前03-05年的復(fù)合增長率為36%，達到百億后06-08年的復(fù)合增長率將上升到40%20,30954.11%46.73%0.50.620,00025,00014,07140.01%41.12%0.30.415,000平均收入平均增長6,96910,11810,0004,40318.82%4,7510.20.102003200420052006200720085,0000數(shù)據(jù)來源：IBES分析師預(yù)測數(shù)據(jù)庫，截止至2007年1月22

2、日的更新數(shù)據(jù)。5上市房地產(chǎn)企業(yè)已進入快速增長期6龍湖必須把握住行業(yè)發(fā)展節(jié)奏快速成長否則將被邊緣化72007-2011年公司發(fā)展目標(biāo)到2011年：凈利潤達到30億元簽約收入超過260億元基本完成環(huán)渤海和長三角中心城市布局8億元2011年公司凈利潤超過30億元2011年簽約口徑利潤超過30億，結(jié)算口徑利潤超過20億預(yù)算規(guī)劃38.91454017.8620.462025353026.84簽約利潤結(jié)算利潤5.8410.2215.0913.3211.5616.0615102.483.1650200620072008200920102011說明：2006-20011年結(jié)算口徑數(shù)據(jù)取自06年財務(wù)預(yù)算，201

3、0-2011年簽約口徑凈利潤按12.5%的06-09年平均簽約口徑凈利潤率計算。10公司戰(zhàn)略中國市場領(lǐng)先企業(yè)的終局判斷業(yè)態(tài)+城邦型經(jīng)濟體領(lǐng)先企業(yè)多業(yè)態(tài)布局發(fā)展模式地域小、土地稀缺、由政府集中供給且不均衡中國領(lǐng)先企業(yè)終局特征：在單一城市內(nèi)多業(yè)態(tài)布局在全國范圍內(nèi)多區(qū)域布局地域大且區(qū)域發(fā)展不平衡、土地政府供給且不均衡、產(chǎn)業(yè)化程度低、勞動力成本低大陸型經(jīng)濟體領(lǐng)先企業(yè)多區(qū)域布局發(fā)展模式+地域大且區(qū)域發(fā)展不平衡、土地市場化供給、以獨立住宅為主、產(chǎn)業(yè)化程度高、勞動力成本高14地域公司戰(zhàn)略整體思路運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風(fēng)險在少于競爭對手城市布點的情況

4、下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模在城市領(lǐng)先與新城市進入產(chǎn)生沖突時，城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進入15龍湖持續(xù)成長之路有組織有支公司在總結(jié)多業(yè)態(tài)開發(fā)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將進入快 速區(qū)域擴張的新階段持地第一輪快速擴張有組織異地擴張異地擴張經(jīng)驗積累多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián)161997-19981999-20012002-20042005-20062007-20082009-2011區(qū)域布局戰(zhàn)略運用帕爾迪模式進行全國布局17帕爾迪在全美集中于主要經(jīng)濟帶進行區(qū)域布局18同時兼?zhèn)滟Y源稟賦與政策支持是目標(biāo)城市選擇的核心標(biāo)準(zhǔn)新城市進入標(biāo)準(zhǔn)資源稟賦 歷史文化（重商主義的積淀） 自然資源 交通運輸 城

5、市新移民目標(biāo)城市政策支持 政治地位 國家特殊政策扶持 直屬壟斷企業(yè)直接投入 國債使用20業(yè)態(tài)布局戰(zhàn)略在每一個進入的城市成為新鴻基21城市內(nèi)的業(yè)態(tài)平衡在同一城市內(nèi)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個進入的城市都能成為穩(wěn)固的根據(jù)地2005年2006年獨立別墅聯(lián)排別墅花園洋房聯(lián)排別墅獨立別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)高層公寓商業(yè)物業(yè)23商業(yè)物業(yè)發(fā)展思路持有型商業(yè)整體發(fā)展原則：選擇性保留租金價值高或租金增長快的商業(yè)物業(yè)。未來5年集團范圍內(nèi)按不超過年開發(fā)銷售型物業(yè)15%（以后根據(jù)公司規(guī)?？梢灾饾u增加）的比例發(fā)展持有型商業(yè)物業(yè)，住宅車庫一

6、定銷售或配售，以優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和為未來收入結(jié)構(gòu)安排做準(zhǔn)備。商業(yè)項目選擇原則：組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏和團隊迅速取得成功新公司一年內(nèi)慎選持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過30%的單個開發(fā)項目；新公司一年后二年內(nèi)，可適當(dāng)選擇在商業(yè)物業(yè)面積在60%以內(nèi)的單個開發(fā)項目，最好立足于選擇能在本項目實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡的項目；新公司三年后可以拿純商業(yè)項目。24土地增值稅的全面征收將對行業(yè)產(chǎn)生系統(tǒng)性影響未來成功的關(guān)鍵企業(yè)盈利模式的系統(tǒng)改變對銷售和轉(zhuǎn)讓物業(yè)的增值部分征收土地增值稅銷售型物業(yè)的快速開發(fā)和銷售持有型物業(yè)的開發(fā)與經(jīng)營長周期、高增值的開發(fā)模式將受到重大影響持有物業(yè)將能更好地平衡綜合稅負(fù)水平26龍湖的持續(xù)增長機制多業(yè)

7、態(tài)布局可使每一個進入的城市成為下一步增長的穩(wěn)定器公司成長的節(jié)奏取決于新城市進入的多寡城市1城市2城市327銷售收入集團集團管控模式運用霍頓模式進行集分權(quán)管理28規(guī)模效應(yīng)如何發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)？規(guī)?；l(fā)展 資源規(guī)模效應(yīng) 標(biāo)準(zhǔn)化流程與制度 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模塊 知識管理和資源共享機制成本規(guī)模效應(yīng) 集團集中采購 地區(qū)公司間聯(lián)動采購 地區(qū)公司招標(biāo)采購30 制度制定與流程梳理 知識管理和資源共享 一級進度計劃管控 階段性成果管控PMO體系公司經(jīng)營活動的重心在地區(qū)公司項目層面決策權(quán)通過PMO體系下放到地區(qū)公司31集團地區(qū)公司PMO會議運營中心 項目預(yù)案審核與控制 項目進度計劃審核與控制 項目目標(biāo)成本審核與控制 項目質(zhì)

8、量與階段性成果審核與控制 項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對如何防范發(fā)展風(fēng)險？32運營風(fēng)險的戰(zhàn)略防御體系項目開發(fā)節(jié)奏滯后或盈利下降特定業(yè)態(tài)受政策或市場影響銷售周期延長某個地區(qū)市場低迷運營體系及早報警與應(yīng)對或地區(qū)內(nèi)其他項目節(jié)奏調(diào)整地區(qū)公司多業(yè)態(tài)平衡全國多區(qū)域平衡33金融風(fēng)險的戰(zhàn)略防御體系招行ING農(nóng)行工行建行民生中行浦發(fā)光大商行摩根斯坦利花旗美聯(lián)銀行匯得豐34預(yù)算內(nèi)主要資金來源大型戰(zhàn)略及預(yù)算外項目資金配合3+X+F的融資格局人力資源風(fēng)險的戰(zhàn)略防御體系產(chǎn)品模塊與流程標(biāo)準(zhǔn)化提高招聘的有效性強化針對性技能培訓(xùn)降低對人力資源招聘標(biāo)準(zhǔn)的壓力滿足快速發(fā)展對員工數(shù)量和質(zhì)量要求形成公司群體獨特的競爭能力35龍湖的公司戰(zhàn)略運

9、用帕爾迪模式進行全國布局在每一個進入的城市成為新鴻基運用霍頓模式進行集分權(quán)管理36業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于回答：公司在業(yè)務(wù)操作層面上于何處體現(xiàn)競爭優(yōu)勢如何建立核心能力38利率 銷售凈首創(chuàng)置業(yè)25.00%房地產(chǎn)企業(yè)的不同盈利模式30.00%中國海外復(fù)地富力雅居樂20.00%華潤置地合生創(chuàng)展15.00%龍湖金地招商地產(chǎn)萬科10.00%5.00%0.050.150.250.350.450.550.650.750.850.95總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率39利率 銷售凈雅居樂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思路首創(chuàng)置業(yè)30.00%25.00%通過銷售物業(yè)溢價與持有商業(yè)物業(yè)的租賃利潤和價值提升實現(xiàn)公司整體凈利潤率上升中國海外復(fù)地20.00%

10、華潤置地 龍湖（將來）富力合生創(chuàng)展15.00%龍湖金地招商地產(chǎn)萬科10.00%通過項目快速開發(fā)和資金回籠提升公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5.00%0.050.150.250.350.450.550.650.750.850.95總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率40三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最佳體驗：圍繞客戶的最佳體驗來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)以達成溢價效率提升：圍繞快速復(fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值41業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1：最佳體驗核心能力：解讀特定目標(biāo)人群需求的能力未能滿足的需求潛在需求時代精神和消費潮流的把握能力增加非實物投入溢價、精神層面附加值增加品牌影響力和為未來發(fā)展鋪平道路（政府準(zhǔn)

11、入、公眾美譽度）價值分析能力（準(zhǔn)）圍繞客戶敏感點進行創(chuàng)新、研發(fā)圍繞成本感敏點進行控制產(chǎn)品組合能力42挖掘特定地塊的最大商業(yè)價值通過業(yè)態(tài)組合增加各自業(yè)態(tài)價值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1：最佳體驗戰(zhàn)略舉措：關(guān)鍵點I：將樣板區(qū)和樣板房做成客戶體驗中心和實驗室，由此測試研究客戶對景觀、建筑空間、室內(nèi)功能和裝飾、設(shè)備、建材的反應(yīng)。目標(biāo)：a.消費者個體進入?yún)^(qū)域的感受：震撼、驚艷。b.每一次開放的樣板區(qū)和示范環(huán)境均有亮點和突破。c.每個地區(qū)公司至少每年有一次樣板房開放引起全城或業(yè)內(nèi)轟動。關(guān)鍵點II：研發(fā)中心：優(yōu)秀的研發(fā)人員應(yīng)在營銷的銷售、客服、樣板房、市調(diào)、造價等環(huán)節(jié)輪崗，至少經(jīng)歷一個崗位。設(shè)計管理中心：有工程或造價經(jīng)驗的占

12、50%，有設(shè)計院施工圖經(jīng)驗的占50%，著重與工程造價部門進行輪崗，培養(yǎng)團隊的成本意識和客戶視角、甲方能力和計劃管理能力，對設(shè)計規(guī)范的精通和施工圖規(guī)范的熟悉。研發(fā)人員和設(shè)計管理人員人數(shù)適當(dāng)放松，增加輪崗機會。關(guān)鍵點III：強化客戶關(guān)系的管理：a.將客戶與公司的所有接觸點進行設(shè)計和管理；b.圍繞家庭的全生命周期進行產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計；c.對不同層次和階段的客戶價值進行挖掘和管理。43關(guān)鍵點IV：加強不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品關(guān)鍵品質(zhì)和成本特征的基礎(chǔ)研究，分析和歸納一定容積率下不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品組合的方式及其對收益率的影響。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2：效率提升核心能力：對市場的快速反應(yīng)能力快速研發(fā)和創(chuàng)新能力基礎(chǔ)性研究學(xué)習(xí)、模仿與復(fù)制系統(tǒng)化

13、集成：產(chǎn)品模塊化流程創(chuàng)新優(yōu)化及快速復(fù)制能力44業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2：效率提升戰(zhàn)略舉措：關(guān)鍵點I：各地區(qū)公司加深在拿地前的預(yù)案深度，目的在于快速完成方案報批；關(guān)鍵點II：嚴(yán)格控制交地、進場、開工、四證、市政公用等前提條件，作為重要節(jié)點嚴(yán)格管控；關(guān)鍵點III：各地區(qū)公司提前下達研究課題，尤其是建筑單體研究，目的是在最短時間內(nèi)完成預(yù)案；關(guān)鍵點IV：研發(fā)部對復(fù)雜空間和難以表達的意圖，要多運用大比例模型以及實物封樣向營銷、工程部交底；工程部也要用大比例模型、實物封樣以及樣板帶路的方法向乙方交底，或要求乙方運用同樣的方法向我們表述他對建筑和工法的理解。關(guān)鍵點V：集團應(yīng)固定很多工法和做法指導(dǎo)各地區(qū)公司快速開發(fā)。關(guān)鍵點

14、VI：集團應(yīng)頒布優(yōu)化后的制度、流程、指引、崗位說明；關(guān)鍵點VII：集團應(yīng)鼓勵各地區(qū)公司將產(chǎn)品系列化，相互借鑒、學(xué)習(xí)；關(guān)鍵點VIII: 集團通過激勵與約束機制引導(dǎo)各地區(qū)公司復(fù)制與創(chuàng)新的平衡：新公司在第一年嚴(yán)禁創(chuàng)新，每年每個地區(qū)公司只允許1個創(chuàng)新產(chǎn)品，其余為適應(yīng)性的改進產(chǎn)品和復(fù)制產(chǎn)品。45業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3：商業(yè)增值核心能力：商業(yè)地段預(yù)判和城市發(fā)展的預(yù)判能力；商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃與組合能力；品牌資源與建筑設(shè)計資源獲取與管理能力；商業(yè)氛圍營造與提升能力；商業(yè)物業(yè)與銷售物業(yè)互動的價值提升能力；商業(yè)物業(yè)的資本運作和稅務(wù)籌劃能力。46業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3：商業(yè)增值戰(zhàn)略舉措：關(guān)鍵點I：研究城市發(fā)展脈絡(luò)、空間規(guī)劃和城市化的不同階段、人口構(gòu)成，尋找未來最有價值的商業(yè)結(jié)點，搶占商業(yè)地段和口岸。關(guān)鍵點II：不斷總結(jié)不同類型商業(yè)項目在不同階段的業(yè)態(tài)和品牌組合規(guī)律，對項目定位與業(yè)態(tài)和品牌組合方案反復(fù)推演，并加強品牌資源的獲取和系統(tǒng)管理，確保租金得以持續(xù)