大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司治理模式分析

1、泓域/大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司治理模式分析大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司治理模式分析xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113019025 一、 家族治理模式的評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc113019025 h 3 HYPERLINK l _Toc113019026 二、 家族治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc113019026 h 4 HYPERLINK l _Toc113019027 三、 德日公司治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc113019027 h 8 HYPERLINK l _Toc113019028 四、 德日公司治理模式

2、的評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc113019028 h 12 HYPERLINK l _Toc113019029 五、 英美模式的產(chǎn)生 PAGEREF _Toc113019029 h 13 HYPERLINK l _Toc113019030 六、 英美模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc113019030 h 15 HYPERLINK l _Toc113019031 七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113019031 h 20 HYPERLINK l _Toc113019032 八、 實(shí)施平臺(tái)提質(zhì)計(jì)劃 PAGEREF _Toc113019032 h 20 HYPERLINK l

3、 _Toc113019033 九、 必要性分析 PAGEREF _Toc113019033 h 21 HYPERLINK l _Toc113019034 十、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc113019034 h 22 HYPERLINK l _Toc113019035 十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113019035 h 23 HYPERLINK l _Toc113019036 十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113019036 h 26 HYPERLINK l _Toc113019037 十三、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc113019

4、037 h 27 HYPERLINK l _Toc113019038 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113019038 h 27家族治理模式的評(píng)價(jià)（一）家族治理模式的優(yōu)勢(shì)家族治理模式下大股東一般較為積極地參與公司的管理和決策，有利于管理者和所有者溝通協(xié)調(diào)。高度統(tǒng)一的所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的家族治理結(jié)構(gòu)，不僅使公司利益和個(gè)人利益趨于同步，實(shí)現(xiàn)雙重激勵(lì)和約束機(jī)制，而且還大大降低了內(nèi)部的交易成本，可以最大限度地提高內(nèi)部管理的效率，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。（二）家族治理模式的弊端1、所有權(quán)控制過(guò)于集中，容易產(chǎn)生家族股東“剝削”小股東利益現(xiàn)象在所有權(quán)與控制權(quán)分離的現(xiàn)代公司中，控制者獲得的控制權(quán)達(dá)到

5、一定臨界點(diǎn)，就獲得全面控制權(quán)，由于責(zé)任不對(duì)稱(chēng)和激勵(lì)不兼容，控制者具有利用控制權(quán)獲取私人利益的激勵(lì)，從而損害小股東利益。此外，家族模式下的公司治理缺乏透明度，為家族控股股東謀取私人利益創(chuàng)造了有利條件，損害小股東的利益。2、企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不能有效發(fā)揮首先，銀行無(wú)法發(fā)揮監(jiān)督作用，只是作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)企業(yè)或者政府控制下的貸款人。其次，東亞國(guó)家及有關(guān)地區(qū)資本市場(chǎng)處于發(fā)展初期，具有流動(dòng)性低、交易不活躍、缺乏透明度、信息披露不充分的特點(diǎn)，因此，家庭企業(yè)外部股東無(wú)法獲得準(zhǔn)確的信息來(lái)做出相應(yīng)的投資決定，保護(hù)自己的權(quán)益。3、家庭權(quán)力交接容易引起企業(yè)動(dòng)蕩一些家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代時(shí)，由于

6、承接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的第二代人缺乏相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理才能而引發(fā)企業(yè)分裂、解散和破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。如韓國(guó)國(guó)際財(cái)團(tuán)擁有20個(gè)系列公司的世界性大企業(yè)突然倒閉，究其原因，其中比較重要的是，按其涉及的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的要求，國(guó)際財(cái)團(tuán)應(yīng)該由一批具有管理才能的高級(jí)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家組成，但該財(cái)團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)核心卻是由缺乏管理才能的家族成員所組成。家族治理模式的主要內(nèi)容（一）以血緣關(guān)系為紐帶的高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女共同擁有；第二種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟

7、姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有；第三種情況，企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家庭成員，并由他們共同控制；第四種情況，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，當(dāng)企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面；第五種情況，一些原來(lái)處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開(kāi)化或社會(huì)化的壓力，把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè)，或是把企業(yè)進(jìn)行改造，公開(kāi)上市，從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化

8、的格局，但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權(quán)仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且包括了韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制的基本概況。在印度尼西亞、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、新加坡4個(gè)國(guó)家以及中國(guó)香港地區(qū)，一半以上的上市公司為家族所控制，比例分別為71.5%、67.2%、61.6%、55.4%、66.7%，韓國(guó)、菲律賓兩個(gè)國(guó)家以及中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的上市公司中由家族控制的比例略低些但也分別達(dá)到了48.4%、44.6%、48.4%。（二）所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一東亞公司的控股家族普遍參與公司的經(jīng)營(yíng)管理與投資決策，家族控制的董事會(huì)在公司中

9、掌握實(shí)權(quán)，控股股東往往通過(guò)控制董事和經(jīng)營(yíng)者人選來(lái)控制公司，1994年評(píng)選出的1000家最大華人企業(yè)中，董事長(zhǎng)和經(jīng)理之間有親屬關(guān)系的占82%，只有18%的企業(yè)雇傭沒(méi)有親屬關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理。從表41中可以看出，東亞公司的所有權(quán)與控制權(quán)之比除了印度尼西亞和新加坡略低于0.8外，我國(guó)臺(tái)灣為0.832，其他國(guó)家和地區(qū)均為0.85以上，最高的泰國(guó)為0.941，說(shuō)明東亞國(guó)家公司的所有權(quán)與控制權(quán)保持了高度統(tǒng)一。東亞國(guó)家和地區(qū)平均66.8%的公司由控股股東控制董事和經(jīng)營(yíng)者人選，在印度尼西亞和韓國(guó)，80%以上控股股東支配所持股公司的董事和經(jīng)營(yíng)者人選，最高經(jīng)營(yíng)者往往來(lái)自控股股東家族，由此形成了東亞國(guó)家公司所有權(quán)、控制

10、權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一的獨(dú)特模式。（三）家庭化的公司管理公司決策方面，由于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和儒家倫理道德的影響，在韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時(shí)是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長(zhǎng)一人做出，家族中其他成員做出的決策也需得到家長(zhǎng)的首肯，即使這些家長(zhǎng)已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢(xún)家長(zhǎng)的意見(jiàn)或征得家長(zhǎng)的同意。當(dāng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后，前一代家長(zhǎng)的決策權(quán)威也同時(shí)賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的或同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但

11、與前一輩的家族家長(zhǎng)相比，第二代或第三代家族家長(zhǎng)的絕對(duì)決策權(quán)威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。企業(yè)員工管理方面，韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧”和“泛愛(ài)眾”的思想用于家族成員的團(tuán)結(jié)上，而且還推廣應(yīng)用于員工管理上，經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的管理不完全是雇用關(guān)系，就像對(duì)待自己的兒女一樣，形成了一種和諧共處的環(huán)境。通過(guò)提高員工公共福利增強(qiáng)員工的歸屬感、凝聚力，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的家庭化氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來(lái)西亞的金獅集團(tuán)，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會(huì)馬上開(kāi)除，而是采取與員工談心等方式來(lái)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，這種家庭式的管理氛圍

12、在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財(cái)團(tuán)，對(duì)工齡在25年以上的超齡員工實(shí)行全薪退休制，使員工增加了對(duì)公司的忠誠(chéng)感；再如，韓國(guó)的家族企業(yè)都為員工提供各種設(shè)施或條件，如宿舍、食堂、通勤班車(chē)、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進(jìn)修條件等。韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)對(duì)員工的家庭式管理，不僅增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者與員工之間的親和力與凝聚力，而且還減少并削弱了員工和企業(yè)間的摩擦與矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。（四）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)、約束雙重化在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者受到了來(lái)自家族利益和親情的雙重激勵(lì)和約束。一方面企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為家族成員的利益奮力拼搏，將對(duì)家庭成員的責(zé)任感與使命感

13、加諸在日常管理中，視企業(yè)為自己的生命，能產(chǎn)生非家庭企業(yè)經(jīng)理層難以比擬的動(dòng)力；另一方面為了家族事業(yè)的發(fā)揚(yáng)光大，為了維護(hù)家庭成員之間的親情，為了一個(gè)有榮耀、和諧、富有的大家庭，必須努力工作。這種來(lái)自家族經(jīng)濟(jì)利益和家族親情的雙向激勵(lì)與約束是家族企業(yè)的重要特征。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)、利己主義傾向發(fā)生的可能性較低，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和約束降低了代理成本。德日公司治理模式的主要內(nèi)容（一）相對(duì)集中的法人股東股權(quán)結(jié)構(gòu)與英美模式下企業(yè)主要依靠向眾多個(gè)人投資者發(fā)行股份籌集公司資本的傳統(tǒng)不同，在德國(guó)、日本等大陸法系國(guó)家，公司資本在很大程度上是通過(guò)銀行和保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)籌集的，形成了

14、以相對(duì)集中的法人股東持股為主的所有制結(jié)構(gòu)。相互持股的現(xiàn)象往往發(fā)生在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間，這種持股模式能夠加強(qiáng)關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的聯(lián)系，并且有利于防止企業(yè)被吞并。且由于德日公司有交易關(guān)系的公司之間交叉持股極為普遍，股東持股也較為穩(wěn)定。與英美模式的博取股息紅利和資本利得等投資收益不同，德日公司中法人股東持有股份的主要目的是為了和該企業(yè)長(zhǎng)期維持多方面的交易關(guān)系，以企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)為核心。（二）股權(quán)控制弱化，經(jīng)營(yíng)管理者擁有極大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)在股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布上，由于個(gè)人股東的持股比率很低，因此個(gè)人股東對(duì)公司的影響很小。企業(yè)的大股東一般都是企業(yè)法人，正是由于企業(yè)法人之間相互持股從而形成了相互控制的局面，所以

15、在企業(yè)正常運(yùn)行的情況下，大股東是很少直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。由于法人股東之間的互不干涉，經(jīng)營(yíng)者因此也獲得了相當(dāng)大的控制權(quán)。日本商法中關(guān)于制衡公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)并以此來(lái)保障股權(quán)控制的制度并沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用?！霸谌毡?，股東大會(huì)僅是個(gè)簡(jiǎn)單的儀式，并沒(méi)有發(fā)揮作為公司最高權(quán)力機(jī)關(guān)的作用。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，75%的股東大會(huì)開(kāi)會(huì)時(shí)間不會(huì)超過(guò)三十分鐘。股東從不對(duì)大會(huì)的討論內(nèi)容進(jìn)行提問(wèn)，經(jīng)營(yíng)者也只是對(duì)公司的相關(guān)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的陳述，并未涉及實(shí)質(zhì)內(nèi)容。而在行使投票權(quán)的過(guò)程中，有近半數(shù)的股東的選票是空白的，這就說(shuō)明他們?cè)谕镀敝?，就以默示的方式同意了股東大會(huì)所討論的問(wèn)題了”。按照公司治理的要求，董事會(huì)是廣大

16、股東所選擇的作為代表股東對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的機(jī)關(guān)，它理應(yīng)對(duì)企業(yè)的高級(jí)管理人員進(jìn)行監(jiān)督，從而維護(hù)股東的權(quán)益。但現(xiàn)實(shí)情況是，在日本公司之中，公司中的董事會(huì)成員幾乎都是由“內(nèi)聘董事”組成，尷尬的是，這些董事又都是總經(jīng)理的部下，他們?cè)跇I(yè)務(wù)上服從于總經(jīng)理，并且在人事方面亦受到總經(jīng)理的控制。在受“長(zhǎng)幼有序”的文化觀念深刻影響下的日本，總經(jīng)理作為董事的上級(jí)但要受到作為下級(jí)的董事的監(jiān)督，這簡(jiǎn)直是天方夜譚。而獨(dú)立監(jiān)察機(jī)構(gòu)雖然是與董事會(huì)平級(jí)的機(jī)構(gòu)，但它的組織成員絕大多數(shù)在公司地位比總經(jīng)理低得多，他們同樣也是公司總經(jīng)理的部下，因此監(jiān)事會(huì)的功能是不可能真正發(fā)揮作用的。由此可見(jiàn)，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)分權(quán)制衡的治理機(jī)制

17、并未真正在日本公司之中發(fā)揮出實(shí)質(zhì)作用。（三）嚴(yán)密的監(jiān)督機(jī)制在此模式下對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的內(nèi)部監(jiān)督主要來(lái)自3個(gè)方面。1、主銀行的監(jiān)督主銀行，即某企業(yè)接受貸款中居第一位的銀行，是公司的主要貸款方，同時(shí)也是公司的大股東。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況良好時(shí)，主銀行只是“貸款者”角色，不會(huì)輕易地干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理：當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況惡化時(shí)，主銀行便會(huì)行使其股東權(quán)力介入公司的管理中。它會(huì)根據(jù)具體情況對(duì)公司內(nèi)部事務(wù)進(jìn)行干預(yù)，實(shí)施包括債務(wù)展期、減免利息、注入資金等金融援助在內(nèi)的一系列措施。在狀況進(jìn)一步惡化的情形下，甚至?xí)?duì)公司進(jìn)行接管。2、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督由于企業(yè)法人因集團(tuán)公司持股而存在，企業(yè)集團(tuán)彼此之間持股比例很高，一般會(huì)通過(guò)其

18、特有的方式來(lái)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督，如向持股公司派遣人員來(lái)加強(qiáng)管理、通過(guò)關(guān)聯(lián)交易以及設(shè)置經(jīng)理會(huì)等方式發(fā)揮對(duì)公司的監(jiān)督作用。且在德日公司治理結(jié)構(gòu)中，公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離，形成了執(zhí)行董事會(huì)（董事會(huì)）和監(jiān)督董事會(huì)（監(jiān)事會(huì)）兩種管理機(jī)構(gòu)，亦稱(chēng)雙層董事會(huì)。在德國(guó)監(jiān)事會(huì)獨(dú)立發(fā)揮對(duì)公司決策執(zhí)行情況的監(jiān)督，在日本，作為第二董事會(huì)的經(jīng)理會(huì)是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的核心，是企業(yè)在相互持股和融資基礎(chǔ)上所形成的一種非正式監(jiān)督組織，主要是用于情報(bào)交流、信息溝通和意見(jiàn)的協(xié)調(diào)。雖然經(jīng)理會(huì)并未設(shè)置相應(yīng)的投票表決機(jī)制，各個(gè)參與者之間也不存在上下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，但各企業(yè)的管理者都會(huì)感受到來(lái)自委員會(huì)內(nèi)部的壓力，并在這種“多數(shù)對(duì)一的支配

19、結(jié)構(gòu)”下同意多數(shù)人提出的意見(jiàn)。3、公司成員的監(jiān)督由于受到日本傳統(tǒng)文化中家庭觀念、強(qiáng)調(diào)決策一致的集體主義思想以及獨(dú)有的終身雇傭制度和年幼序列制的人事制度的影響，成員對(duì)企業(yè)有著強(qiáng)烈的認(rèn)同和歸屬感，把自己的利益和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而形成了從業(yè)人員對(duì)集團(tuán)的主導(dǎo)控制。日本公司的從業(yè)人員可以對(duì)公司在發(fā)展過(guò)程中基本問(wèn)題享有發(fā)表建議的權(quán)利，并且能夠很好地被采納。在工人運(yùn)動(dòng)極為活躍的德國(guó)，職工參與決定制度也是其獨(dú)特的監(jiān)督機(jī)制。由于在德國(guó)歷史上，早期社會(huì)主義者就提出職工民主管理的有關(guān)內(nèi)容。第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著資本所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，德國(guó)職工參與意識(shí)進(jìn)一步興起，公司法規(guī)定監(jiān)事會(huì)成員中必須有職工成員。德日公司治

20、理模式的評(píng)價(jià)（一）德日治理模式的優(yōu)勢(shì)1、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)能有效監(jiān)控公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)德國(guó)、日本公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是以銀行等金融機(jī)構(gòu)持股的形式為主，因此，商業(yè)銀行對(duì)公司不僅具有行使監(jiān)控力的動(dòng)力，同時(shí)也具有行使監(jiān)控力的能力。它們具有豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，能夠及時(shí)、有效地對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，從而保證企業(yè)正常高效地運(yùn)行。銀行作為公司的主要債權(quán)人，為了保證自身債權(quán)的安全性，必然會(huì)及時(shí)全面獲取和掌握公司有關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的信息，并且進(jìn)行全方位的有效監(jiān)督。2、公司發(fā)展的長(zhǎng)期穩(wěn)定性作為公司大股東的銀行，其投資主要目的不是股息，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定投資所帶來(lái)的收益，因此銀行會(huì)與公司保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，這有利于公司股價(jià)的穩(wěn)定及公司

21、戰(zhàn)略計(jì)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的制訂與實(shí)行。企業(yè)法人交叉持股，有利于穩(wěn)定業(yè)務(wù)合作關(guān)系，降低交易費(fèi)用，提高交易效率。（二）德日治理模式的弊端1、缺乏外部資本市場(chǎng)的壓力，公司的監(jiān)督制度形同虛設(shè)由于德日治理模式下股權(quán)結(jié)構(gòu)多是以法人持股為特征，而法人持股的目的不在于資本市場(chǎng)的有效競(jìng)爭(zhēng)而是在于加強(qiáng)企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這使得原本極具競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力的資本市場(chǎng)，難以真正發(fā)揮其監(jiān)督制約的作用，由此極易形成絕對(duì)的“內(nèi)部人控制”而不利于企業(yè)的發(fā)展。2、經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，企業(yè)缺乏發(fā)展動(dòng)力由于公司之間相互持股，形成了相當(dāng)穩(wěn)定的股東組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)理人市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力并不明顯。所以，企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展動(dòng)力不足，從而不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。3、股東的特

22、殊性易生成泡沫經(jīng)濟(jì)銀行與企業(yè)結(jié)成利益共同體，高度依存，一旦銀行對(duì)企業(yè)約束太少，易導(dǎo)致企業(yè)投資盲目擴(kuò)張，加之直接融資方式的便利使公司負(fù)債率過(guò)高，容易導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展不利。英美模式的產(chǎn)生在英美國(guó)家由于較早受產(chǎn)業(yè)革命影響，科學(xué)技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，將充足的勞動(dòng)力和資本集中在一起形成一個(gè)富有成效的實(shí)體顯得尤為重要。在這種背景下，股份公司成為最適當(dāng)?shù)男问?。在股份公司發(fā)展的初期，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是不可避免的。尤其隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、范圍的擴(kuò)大，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)理人的出現(xiàn)，更加快了所有者和經(jīng)營(yíng)者的分離速度。公司所有者追求公司利益的最大化，而經(jīng)營(yíng)者可能為了滿(mǎn)足自身利益的最大化

23、，濫用權(quán)力損害公司的利益，進(jìn)而損害公司所有者的利益。所有者與經(jīng)營(yíng)者的這種利益沖突可以說(shuō)是公司治理形成的內(nèi)在因素，也是各種公司治理模式共同的產(chǎn)生原因。產(chǎn)業(yè)革命又促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理與風(fēng)險(xiǎn)分散相結(jié)合的現(xiàn)代化股份制的推行，股份高度分散的公眾上市公司成為這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中最主要的組織形式。在美國(guó)，最大的400家公司99%都在股票交易所上市交易；在英國(guó)，100家最大的公司大部分也都是上市公司。而在歐洲大陸國(guó)家，股票上市公司比例平均只有54%。在主要依靠股份融資快速擴(kuò)大規(guī)模的企業(yè)擴(kuò)張方式根深蒂固的影響下，這些國(guó)家逐漸形成了股份高度分散化、股票高度流動(dòng)性、金融市場(chǎng)十分發(fā)達(dá)的公司制度，在此基礎(chǔ)上形成了被稱(chēng)為市場(chǎng)導(dǎo)

24、向型公司治理模式的以經(jīng)理人控制為特征的控制權(quán)結(jié)構(gòu)。由于普通法系國(guó)家奉行股東主權(quán)至上，公司以股東利益最大化為目標(biāo)，而且其融資方式以股份融資為主，借貸融資比重較低，因而其公司治理一般不考慮利益相關(guān)人的作用，因此又屬于利益相關(guān)人排斥型公司治理。英美模式的主要內(nèi)容（一）形式上的股東大會(huì)從公司治理理論上講，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，但是，英美模式公司股份高度分散、高度流動(dòng)，而且相當(dāng)一部分股東只擁有少量股份，其實(shí)施治理成本較高，且由于外部股東信息不對(duì)稱(chēng)，難以直接對(duì)公司管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，因此，不可能將股東大會(huì)作為公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，或經(jīng)常就公司發(fā)展的重大事宜召開(kāi)股東代表大會(huì)，做出有關(guān)決策。公司的股東大會(huì)

25、早已喪失其作為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)有的權(quán)威性而僅流于形式。在這種情況下，除了聽(tīng)信于市場(chǎng)信息，股東還將其決策權(quán)委托給一部分大股東或有權(quán)威的人，并由其組成董事會(huì)。由董事組成的董事會(huì)負(fù)責(zé)公司日常決策，而董事會(huì)則向股東承諾使公司健康經(jīng)營(yíng)并獲得滿(mǎn)意的利潤(rùn)。（二）獨(dú)特的董事會(huì)設(shè)計(jì)在股份高度分散、股東喪失控股地位的情況下，公司內(nèi)部治理更注重發(fā)揮董事會(huì)的作用，形成了以董事會(huì)為中心、以外部董事制度為核心的內(nèi)部治理機(jī)制，其主要特點(diǎn)如下。第一，在董事會(huì)內(nèi)設(shè)不同的委員會(huì)。一般而言，英美公司的董事會(huì)大多附設(shè)執(zhí)行委員會(huì)、任免委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等一些委員會(huì)。這些委員會(huì)一般都是由董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，有的實(shí)際上行使了董事

26、會(huì)的大部分決策職能。因?yàn)橛械墓径绿?，如果按正常程序進(jìn)行決策，則很難應(yīng)付千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境，也有可能因?yàn)闆Q策者既是董事長(zhǎng)同時(shí)也是最大的股東，對(duì)于公司事務(wù)有著巨大的影響力，而執(zhí)行委員會(huì)又成為董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會(huì)外，還設(shè)有一些輔助性委員會(huì)，如審計(jì)委員會(huì)，主要是幫助董事會(huì)加強(qiáng)其對(duì)有關(guān)法律和公司內(nèi)部審計(jì)的了解，使董事會(huì)中的非執(zhí)行董事把注意力轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)控制和存在的問(wèn)題，從而使財(cái)務(wù)管理真正起到一種機(jī)制的作用，增進(jìn)董事會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告和選擇性會(huì)計(jì)原則的了解；報(bào)酬委員會(huì)，主要是決定公司高級(jí)人才的報(bào)酬問(wèn)題；董事長(zhǎng)的直屬委員會(huì)，由董事長(zhǎng)隨時(shí)召集討論特殊問(wèn)題并向董事會(huì)提交會(huì)議記錄和

27、建議的委員會(huì)，盡管它是直屬于董事長(zhǎng)的，但它始終是對(duì)整個(gè)董事會(huì)負(fù)責(zé)，而并不只是按董事長(zhǎng)的意圖行事。近年來(lái)，美國(guó)的有些公司又成立了公司治理委員會(huì)，用以解決專(zhuān)門(mén)的公司治理問(wèn)題。第二，董事分為內(nèi)部董事和外部董事。為了平衡經(jīng)理人員與所有者權(quán)力，防止公司經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)決策中獨(dú)斷專(zhuān)行，維護(hù)廣大股東的利益，美國(guó)創(chuàng)立了外部董事制度。根據(jù)法律規(guī)定大公司的董事會(huì)都必須由兩部分董事組成，一部分是內(nèi)部董事，主要由公司現(xiàn)在或過(guò)去的職員及與公司保持著重要商業(yè)聯(lián)系的人員組成，他們負(fù)責(zé)公司各主要職能部門(mén)的經(jīng)營(yíng)和管理。還有一部分是外部董事，他們的主要構(gòu)成：是與本公司有著緊密業(yè)務(wù)和私人聯(lián)系的外部人員；二是本公司聘請(qǐng)的擁有各種專(zhuān)業(yè)知識(shí)和

28、技能的外部人員；三是其他公司的經(jīng)理人員。20世紀(jì)70年代以后，兩類(lèi)董事的比例不斷變化，總的趨勢(shì)是外部董事的比例不斷提高。但目前英美大公司存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象是公司首席執(zhí)行官兼任董事會(huì)主席，這種雙重身份實(shí)際上使董事會(huì)喪失了獨(dú)立性其結(jié)果是董事會(huì)難以發(fā)揮監(jiān)督職能。（三）高度分散且流動(dòng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)依靠發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，機(jī)構(gòu)投資者和個(gè)人是公司的基本持股者，且隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司股權(quán)越來(lái)越分散。在英美國(guó)家中，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，1952年美國(guó)人口中約有650萬(wàn)人口直接持有股票，而到20世紀(jì)80年代初，直接持有股票的人口上升至3200萬(wàn)人，到90年代末，美國(guó)人口中有過(guò)半數(shù)以上的人直接或者間接持有股票。在英國(guó)，個(gè)

29、人持股比重也相當(dāng)高，達(dá)到總?cè)丝诘?0%以上。在最近幾十年間，為了適應(yīng)企業(yè)外部融資的需求，英美國(guó)家的非銀行性金融機(jī)構(gòu)迅速發(fā)展起來(lái)，股份持有者的性質(zhì)則發(fā)生了很大的變化，機(jī)構(gòu)投資者開(kāi)始取代之前的個(gè)人投資者成為主要的股份持有者。從20世紀(jì)末開(kāi)始為了追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于債券收益的股票收益，養(yǎng)老基金及其他投資機(jī)構(gòu)也開(kāi)始大量轉(zhuǎn)向股票市場(chǎng)投資，英國(guó)的機(jī)構(gòu)投資者所持股權(quán)已經(jīng)超過(guò)了60%；而在美國(guó)的大公司中，機(jī)構(gòu)投資者的持股比例也已超過(guò)了50%。雖然投資主體發(fā)生了變化，但機(jī)構(gòu)投資者持股仍是一種較分散的證券投資行為。盡管機(jī)構(gòu)投資者的數(shù)量很多，包括各種養(yǎng)老基金、互助基金、人壽保險(xiǎn)、大學(xué)基金、慈善團(tuán)體等，投資的資產(chǎn)規(guī)模很大，持

30、股總量也很大，但出于分散投資風(fēng)險(xiǎn)的需要和有關(guān)法律的限制，一般都以分散持有多家公司股份的方式來(lái)進(jìn)行股票投資：在一個(gè)特定公司中持有的股份約占某一公司股份總額的0.5%3%。美國(guó)的投資公司法規(guī)定，人壽保險(xiǎn)公司和互助基金所持的股票必須分散化，而且不得派代表進(jìn)入公司董事會(huì)。法律還規(guī)定，保險(xiǎn)公司在任何一家公司所持股票不能超過(guò)公司股票總值的5%，養(yǎng)老基金會(huì)和互助基金會(huì)不能超過(guò)10%，否則將處以重稅。另外，不論是個(gè)人投資還是機(jī)構(gòu)投資，投資都不穩(wěn)定且一般不以介入公司經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)。由于無(wú)論是個(gè)人直接投資還是機(jī)構(gòu)投資，它們的終極受益人均是關(guān)注短期投資收益的分散的個(gè)人投資者，機(jī)構(gòu)投資者只不過(guò)是作為這些分散的個(gè)人投資者的

31、代表進(jìn)行股票投資，因而他們的行為動(dòng)機(jī)與個(gè)人投資者并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，持有股份的目的主要在于追求短期股票投資利益最大化，股票被更多地用于短期買(mǎi)賣(mài)，而非作為長(zhǎng)期投資?？梢?jiàn)，由機(jī)構(gòu)股東的純粹投資動(dòng)機(jī)所決定，機(jī)構(gòu)投資者取代個(gè)人投資者也未能改變美國(guó)公司股份持有的高度流動(dòng)性特征。無(wú)論股份持有者的性質(zhì)是以個(gè)人投資者為主，還是以機(jī)構(gòu)投資者為主，股份持有的高度分散和高度流動(dòng)，始終是英美國(guó)家公司所有制結(jié)構(gòu)的基本特征。（四）以直接融資為主與其他治理模式相比，英美公司模式的融資方式主要是直接融資，也就是說(shuō)公司主要通過(guò)發(fā)行股票和債券的方式從證券市場(chǎng)上直接籌措長(zhǎng)期資本，而不是依賴(lài)銀行貸款。英美國(guó)家的證券市場(chǎng)有悠久的歷史，以股

32、權(quán)為主導(dǎo)的外部市場(chǎng)治理機(jī)制如職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)、控制權(quán)市場(chǎng)和證券市場(chǎng)以及專(zhuān)業(yè)服務(wù)中介組織等高度發(fā)達(dá)。銀行不能直接持有公司股票，只能作為純粹的存款機(jī)構(gòu)和短期的資金提供者，為客戶(hù)提供短期的融資需要。比如，美國(guó)1863年的國(guó)家銀行法和1977年的麥克遜登法案規(guī)定，銀行不得跨州設(shè)立分行，由此產(chǎn)生的分散化的銀行體系就不可能形成大的銀行集團(tuán)。同時(shí)，美國(guó)的投資組合法規(guī)、反網(wǎng)絡(luò)化法規(guī)以及1933年的格拉斯一斯蒂格爾法都禁止銀行持有公司的股票或禁止銀行在全國(guó)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)。且在保證競(jìng)爭(zhēng)有序存在，保持經(jīng)濟(jì)活力的同時(shí)，國(guó)家法律也越來(lái)越多地限制企業(yè)界和金融界的結(jié)合。法律規(guī)定，銀行對(duì)某一客戶(hù)的貸款不得超過(guò)該銀行資本的15%，而

33、德日模式下的日本和德國(guó)有關(guān)銀行貸款的限額分別是30%和50%。進(jìn)而在美國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)中，由股東持股的股份公司占公司總數(shù)的95%以上，其資產(chǎn)負(fù)債率大大低于德國(guó)與日本，一般在35%40%。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開(kāi)拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取，就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢(shì)而上，就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。實(shí)施平臺(tái)提質(zhì)計(jì)劃推動(dòng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)提檔升級(jí)。進(jìn)一步發(fā)揮大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新示范基地帶動(dòng)作用，深入實(shí)施創(chuàng)業(yè)就業(yè)“校企行”專(zhuān)項(xiàng)行動(dòng)，完善創(chuàng)業(yè)基地所在城

34、區(qū)在高校周邊的產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，積極推進(jìn)環(huán)大學(xué)創(chuàng)新生態(tài)圈建設(shè)，支持培育一批國(guó)家級(jí)大學(xué)科技園、科技企業(yè)孵化器和國(guó)家備案眾創(chuàng)空間，按規(guī)定給予一定經(jīng)費(fèi)獎(jiǎng)補(bǔ)支持。加快推進(jìn)西部（重慶）科學(xué)城大創(chuàng)谷建設(shè)，建強(qiáng)1個(gè)核心園、建好6個(gè)特色園、建成一批衛(wèi)星園，構(gòu)建形成“一核六園”統(tǒng)籌引領(lǐng)、“衛(wèi)星多點(diǎn)”支撐聯(lián)動(dòng)的高校雙創(chuàng)孵化體系。力爭(zhēng)到2025年年底，圍繞全市高校重點(diǎn)打造布局科學(xué)、協(xié)同發(fā)展的環(huán)大學(xué)創(chuàng)新生態(tài)圈15個(gè)以上、國(guó)家級(jí)孵化載體10個(gè)以上。促進(jìn)創(chuàng)新資源集聚開(kāi)放共享。大學(xué)科技園、創(chuàng)業(yè)園等校內(nèi)孵化平臺(tái)要面向在校大學(xué)生免費(fèi)開(kāi)放，投資開(kāi)發(fā)的孵化器等創(chuàng)業(yè)載體應(yīng)安排不低于30%的場(chǎng)地免費(fèi)提供給高校畢業(yè)生。要統(tǒng)籌全市創(chuàng)業(yè)載體資源

35、，為有創(chuàng)業(yè)意愿的高校畢業(yè)生提供10000個(gè)青年人才免費(fèi)創(chuàng)業(yè)工位。提升創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽品牌效應(yīng)。加強(qiáng)對(duì)大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實(shí)行大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽備案制度，完善各級(jí)各類(lèi)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽、職業(yè)技能大賽賽制和辦賽模式。建立以中國(guó)國(guó)際“互聯(lián)網(wǎng)+”大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽為核心，各級(jí)各類(lèi)大賽有機(jī)銜接的比賽聯(lián)動(dòng)機(jī)制。實(shí)施大學(xué)生優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目遴選培育計(jì)劃，落實(shí)配套支持政策和條件保障，扎實(shí)辦好中國(guó)國(guó)際“互聯(lián)網(wǎng)+”大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽。充分利用市場(chǎng)化方式，推動(dòng)大型企業(yè)、社會(huì)資本發(fā)起成立重慶市“互聯(lián)網(wǎng)+”大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)發(fā)展基金。建立大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)信息服務(wù)平臺(tái)。依托西部（重慶）科學(xué)城大創(chuàng)谷信息共享中心，建立大學(xué)生創(chuàng)新

36、創(chuàng)業(yè)信息共享平臺(tái)，利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)加強(qiáng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)要素資源整合和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，及時(shí)發(fā)布創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)政策、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和產(chǎn)品需求等，為大學(xué)生精準(zhǔn)推送行業(yè)市場(chǎng)動(dòng)向和需求等信息。加強(qiáng)對(duì)大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的線上跟蹤服務(wù)，暢通對(duì)接渠道，積極舉辦適合項(xiàng)目需求的投融資對(duì)接會(huì)。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名

37、稱(chēng)：xx（集團(tuán)）有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx園區(qū)4、項(xiàng)目聯(lián)系人：梁xx（二）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)。（三）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資18948.59萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資15755.97萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的83.15%；建設(shè)期利息449.72萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.37%；流動(dòng)資金2742.90萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的14.48%。（四）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資18948.59萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）9770.60萬(wàn)元。（五）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算

38、，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額9177.99萬(wàn)元。（六）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：31900.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：26238.28萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：4135.33萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.91%。5、全部投資回收期（Pt）：6.48年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：12696.06萬(wàn)元（產(chǎn)值）。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析（一）政策風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項(xiàng)目政策風(fēng)險(xiǎn)較小。（二）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目雖然暫時(shí)

39、擁有領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位和優(yōu)勢(shì)，但仍需密切關(guān)注市場(chǎng)，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，確保性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)，真正占據(jù)國(guó)內(nèi)較大比例市場(chǎng)份額，同時(shí)力爭(zhēng)出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。雖然今后幾年該項(xiàng)目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會(huì)持續(xù)一波增長(zhǎng)趨勢(shì)，但目前劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面使得本項(xiàng)目存在一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測(cè)體系，使產(chǎn)品達(dá)到國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入，積極研究吸收國(guó)際先進(jìn)技術(shù)，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)換代迅速。

40、要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開(kāi)發(fā)投入，加強(qiáng)科研開(kāi)發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時(shí)，重視人才競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)國(guó)外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制。（四）產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場(chǎng)不斷改進(jìn)。（五）價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)分析本項(xiàng)目產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)均比目前市場(chǎng)價(jià)要低，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加，不可避免地會(huì)遭遇到最終的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，面臨調(diào)低售價(jià)的壓力；同時(shí)，市場(chǎng)原材料價(jià)格的波動(dòng)也將直接影響產(chǎn)品成本，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格帶來(lái)不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)?；a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施品牌計(jì)劃生產(chǎn)方面采取措施，削減產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。（六）經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)不當(dāng)造成大量存貨、營(yíng)運(yùn)資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問(wèn)題。對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，建議企業(yè)吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制；穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；加速新品種的開(kāi)發(fā)，及時(shí)根據(jù)形勢(shì)調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，積極開(kāi)拓市場(chǎng)渠道，搶占市場(chǎng)先機(jī)；