企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃大綱

1、21/22第三章市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃學習目標：理解企業(yè)戰(zhàn)略的內涵和戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程。了解企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟及方法。了解規(guī)劃經營戰(zhàn)略的思路。教學重點：企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷治理過程的含義及其差不多內容。教學方式：面授教學時數(shù)：4學時企業(yè)戰(zhàn)略是著眼于長遠，適應企業(yè)內外形勢而作的總結性進展規(guī)劃，它指明了在競爭環(huán)境中企業(yè)的生存態(tài)勢和進展方向，進而決定了最重要的工作內容和方式。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，還必須有具體經營方針的支持。能夠講企業(yè)戰(zhàn)略以維持企業(yè)長期成長、進展為己任。從 70年代起，營銷戰(zhàn)略逐漸在現(xiàn)代市場營銷學中占據(jù)了中心位置。企業(yè)假如只對他們所遭遇的情景做簡單的反應，那是不可能長久的。缺乏市場營銷戰(zhàn)略考

2、慮將會導致行動和經費開支上的混亂，它會使企業(yè)組織易受有戰(zhàn)略預備的競爭者攻擊。 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略機會 戰(zhàn)略那個詞的意義是指揮軍隊的藝術和科學。在經營中運用那個詞，是用來描述一個組織如何實現(xiàn)它的目標和使命的打算。戰(zhàn)略包括對實現(xiàn)組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。 一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點 （一）企業(yè)戰(zhàn)略的含義 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，以以后為主導，為求得長期生存和不斷進展，將其要緊目標、方針、策略和行動信號構成一個協(xié)調的整體結構和總體行動方案而進行的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃的基礎。

3、企業(yè)戰(zhàn)略從其制定要求看，確實是利用機會和威脅評價現(xiàn)在和以后的環(huán)境，從優(yōu)勢和劣勢的角度評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇實現(xiàn)目標的行動方案。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略的特點 1、全局性 企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，依照企業(yè)總體進展的需要而制定的，它所規(guī)定是企業(yè)的總體行動，追求的是企業(yè)的總體效果。 2、長遠性 企業(yè)戰(zhàn)略既是企業(yè)謀求長遠進展要求的反映，又是企業(yè)對以后較長時期內如何生存和進展的通盤考慮。盡管它的制定要以企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的當前狀況為動身點，同時對企業(yè)當前的生產經營活動有指導、限制作用，然而這一切也是為了更長遠的進展，是長遠進展的起步。凡是為適應環(huán)境條件的變化所確定

4、的長期差不多不變的行動目標和實現(xiàn)目標的行動方案差不多上戰(zhàn)略。 3、抗爭性 企業(yè)戰(zhàn)略是關于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案，同時也是針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。企業(yè)制定戰(zhàn)略確實是為了取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和進展。 4、指導性 企業(yè)戰(zhàn)略不是僅僅規(guī)劃 3-5年的一系列數(shù)字，也不是對過去或以后預算中的數(shù)字進行合理的解釋，而是透過表象研究實質性的問題，解決企業(yè)中的要緊矛盾，確定企業(yè)的進展方向與差不多趨勢，也規(guī)定了企業(yè)具體營銷活動的基調。 5、客觀性 企業(yè)戰(zhàn)略是以以后為主導的，但不是對企業(yè)最佳愿望的表述和描繪，不是僅僅靠想象制造出來的以

5、后世界，也不是靠最高領導人的信念或直覺決定的，它是在充分認識企業(yè)的營銷環(huán)境，估價企業(yè)自身的經營資源及能力的基礎上制定的，是既體現(xiàn)企業(yè)目標有切實可行的進展規(guī)劃。 6、可調性 企業(yè)戰(zhàn)略是在環(huán)境與企業(yè)能力的平衡下制定的。但構成戰(zhàn)略的因素在不斷的變化，外部環(huán)境也在不斷的運動，企業(yè)戰(zhàn)略必須具備一定的“彈性”，做到能夠在差不多方向不變的情況下，對戰(zhàn)略的局部或非全然性方面修改和校正，以在變化的諸因素中求得企業(yè)內部條件與環(huán)境變化的相對平衡。 7、廣泛性 企業(yè)戰(zhàn)略必須被企業(yè)中的所有治理人員所理解。它不是企業(yè)中少數(shù)人的思想?yún)R合，而應當有比較廣泛的思想基礎。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的意義 （一）是保證企業(yè)正確進行長期進展決策

6、的必定要求 在現(xiàn)代科技推動下，產生了更多的資金密集型和技術密集型產品，使經營此類產品的企業(yè)初始投資遠遠高于經營勞動密集型產品的企業(yè)，若經營決策失誤，則造成的損失更大，后果更嚴峻，也將更難以挽回。 （二）是有效提升企業(yè)競爭力的客觀要求 隨著市場體系的不斷完善，競爭機制的作用日益加強，要求企業(yè)進行著眼于長期進展的戰(zhàn)略規(guī)劃與治理。正確的戰(zhàn)略使企業(yè)在競爭中勇往直前立于不敗之地，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)不可能與競爭對手抗衡。 （三）是適應消費結構的迅速變化的客觀要求 以滿足消費者需求為宗旨的企業(yè)營銷活動，為適應現(xiàn)代社會市場需求的復雜化、分散化、多樣化、新奇化、個性化的傾向，必須進行戰(zhàn)略規(guī)劃，以更好的識不消費需求的

7、進展趨向，并在此基礎上把握企業(yè)的市場機會。 （四）是增加企業(yè)凝聚力的客觀要求 依靠企業(yè)職員，充分發(fā)揮他們的積極性與制造性，是企業(yè)進展的差不多條件。企業(yè)戰(zhàn)略能夠使企業(yè)內部領導與職員統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動。三、企業(yè)戰(zhàn)略機會 分析和推斷企業(yè)的戰(zhàn)略機會是進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提，企業(yè)進展戰(zhàn)略的制訂有賴于對企業(yè)戰(zhàn)略機會的評估。最有效的評估手段確實是 SWOT分析法。 （一） SWOT分析法的含義 SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機結合。因此，清晰

8、的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，關于制定公司以后的進展戰(zhàn)略有著至關重要的意義。 SWOT分析法專門有針對性，有利于領導者和治理者在企業(yè)的進展上做出較正確的決策和規(guī)劃。因此SWOT分析是分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析要緊是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能阻礙上。 （二） SWOT分析的步驟： 1、排列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。 2、優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄不和選擇，確定企業(yè)目前應該采取的具

9、體戰(zhàn)略與策略。 （三） SWOT分析的內容 1、優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 當兩個企業(yè)處在同一市場或者講它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，假如其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為那個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話講，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的要緊目標 贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵治理人員或雇員。 競爭優(yōu)勢能夠是以下幾個方面： （1）技術技能優(yōu)勢 （2）有形資產優(yōu)勢 （3）無形資產優(yōu)勢 （4）人力資源優(yōu)勢 （5）組織體系優(yōu)勢 （6）競爭能力優(yōu)

10、勢 競爭劣勢（ W）是指某種公司缺少或做的不行的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。 可能導致企業(yè)劣勢的因素有： （1）缺乏具有競爭意義的技能技術； （2）缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產； （ 3）關鍵領域里的競爭能力正在喪失，等等。 2、機會與威脅分析（OT） 公司面臨的潛在機會 (O)： 市場機會是阻礙公司戰(zhàn)略的重大因素。公司治理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。 潛在的進展機會可能是： (1)客戶群的擴大趨勢或產品細分市場； (2)技能技術向新產品新業(yè)務轉移，為更大客

11、戶群服務； (3)前向或后向整合； (4)市場進入壁壘降低； (5)獲得購并競爭對手的能力； (6)市場需求增長強勁，可快速擴張； (7)出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會，等等。 危及公司的外部威脅(T)： (1)出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手； (2)替代品搶占公司銷售額； (3)要緊產品市場增長率下降； (4)匯率和外貿政策的不利變動； (5)人口特征，社會消費方式的不利變動； (6)客戶或供應商的談判能力提高； (7)市場需求減少； (8)容易受到經濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊，等等。 因此，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得

12、出以下結論：一是在公司現(xiàn)有的內外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源；二是如何建立公司的以后資源。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及內容市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂是指如此的一種治理過程，即企業(yè)的最高治理層通過規(guī)劃企業(yè)的差不多任條、目標以及業(yè)務組合，使企業(yè)的資源和能力同不斷變化著的營銷環(huán)境之間保持著與戰(zhàn)略適應的關系。戰(zhàn)略規(guī)劃的要緊內容和過程，包括以下方面：（1）規(guī)定企業(yè)任務；（2）確定企業(yè)目標；（3）安排企業(yè)的業(yè)務組合；（4）制定企業(yè)增長戰(zhàn)略。一、規(guī)定企業(yè)任務企業(yè)的戰(zhàn)略任務又稱企業(yè)方向，是指在以后一個相當長的時期內，企業(yè)營銷工作服務的對象、項目和預期達到的目的。戰(zhàn)略任務是企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的首要內容。它涉及企業(yè)的經

13、營范圍及企業(yè)在社會分工中的地位，并把本企業(yè)和其他類型的企業(yè)區(qū)不開來。企業(yè)的任務隨著內外諸因素的變化而相應變化。企業(yè)任務一般用任務書來表達。1、企業(yè)戰(zhàn)略任務的內容企業(yè)的戰(zhàn)略任務通過規(guī)定企業(yè)的業(yè)務活動領域和經營范圍表現(xiàn)出來，要緊回答“本企業(yè)是干什么的？”“要緊市場在哪里？”“顧客的要緊追求是什么？”“企業(yè)應該如何樣去滿足這些需求？”等問題。這些問題具體表現(xiàn)為四個方面的內容：一是企業(yè)的服務方向，即企業(yè)是為哪些購買者服務的；二是產品結構，包括質量結構、品種結構、檔次結構等，即企業(yè)拿什么樣的產品來為購買者服務；三是服務項目，即企業(yè)為購買者提供哪些方面的服務；企業(yè)的戰(zhàn)略任務會隨著時刻的推移和企業(yè)內部條件、

14、外部環(huán)境的變化而改變，但其具體內容不變。四是市場范圍，即企業(yè)服務的市場有多大。企業(yè)的戰(zhàn)略任務是隨著時刻的推移和企業(yè)內部條件、外部環(huán)境的變化而改變，但其具體內容不變。2、規(guī)定企業(yè)任務需考慮的因素在確定企業(yè)任務時，企業(yè)需考慮以下5個方面的要緊因素：第一，企業(yè)過去歷史的突出特征。第二企業(yè)周圍環(huán)境的進展變化。企業(yè)周圍環(huán)境的進展變化會給企業(yè)造成一些環(huán)境威脅或市場機會。第三企業(yè)決策層的意圖。第四企業(yè)的資源情況。那個因素決定企業(yè)可能經營什么業(yè)務。第五企業(yè)的特有能力。3、一個有效的任務報告書應具備的條件一個有效的任務報告書應具備以下條件：任務書必須明確規(guī)定企業(yè)的經營范圍；任務書必須具有激勵性；任務書要強化企業(yè)

15、的優(yōu)良傳統(tǒng)和共同價值觀；任務書必須具備可操作性。二、確定企業(yè)目標 1、企業(yè)戰(zhàn)略目標的內容戰(zhàn)略目標是企業(yè)營銷活動的總目標，是企業(yè)在一定時期內追求和想要取得的成果。企業(yè)的營銷戰(zhàn)略目標是一個綜合的或多元的目標體系，一般包括四個方面的內容：市場目標；進展目標； 利益目標；貢獻目標2、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體要求層次化。企業(yè)的最高治理層規(guī)定了企業(yè)的任務之后，還要把企業(yè)的任務具體化為一系列的各級組織層次的目標。各級經理應當對其目標心中有數(shù)，并對其目標的實現(xiàn)完全負責，這種制度叫做目標治理。數(shù)量化。目標還應盡可能數(shù)量化。適用性。這確實是講，企業(yè)的最高治理層不能依照其主觀愿望來規(guī)定目標水平，而應當依照對市場機會和

16、資源條件的調查研究和分析來規(guī)定適當?shù)哪繕怂?。如此?guī)定的企業(yè)目標才能實現(xiàn)。協(xié)調一致性。有些企業(yè)的最高治理層提出的各種目標往往是互相矛盾的。三、安排業(yè)務組合在確定了企業(yè)任務和目標的基礎上，企業(yè)的最高治理者還要對業(yè)務（或產品）組合進行分析和安排，即確定哪些業(yè)務或產品最能使企業(yè)揚長避短，發(fā)揮競爭優(yōu)勢，從而能最有效地滿足市場需要并戰(zhàn)勝競爭者。1、戰(zhàn)略業(yè)務單位的劃分企業(yè)的最高治理層在制定業(yè)務投資組合打算時，首先要把所有業(yè)務分成若干“戰(zhàn)略業(yè)務單位”（Stragetic Business Units，簡稱SBUs）。一個戰(zhàn)略業(yè)務單位具有如下特征：它是單獨的業(yè)務或一組有關的業(yè)務；它有不同的任務；它有其競爭者；

17、它有認真負責的經理；它掌握一定的資源；它能從戰(zhàn)略打算中得到好處；它能夠獨立打算其他業(yè)務。2、戰(zhàn)略業(yè)務組合的分析評價企業(yè)的最高治理層在制定業(yè)務投資組合打算的過程中還要對各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的經營效益加以分析、評價，以便確定哪些單位應當進展、維持，哪些單位應該減少或淘汰。如何進行分析和評估呢？其中最聞名的分類和評價方法有兩種：一是美國波士頓咨詢集團的方法；二是通用電氣公司的方法。波士頓咨詢集團法（BCG法）。波士頓咨詢集團（Boston Cosulting Group）是美國一家聞名治理咨詢公司，該公司建議企業(yè)用“市場增長率市場占有率矩陣”進行評估，簡稱BCG法。 通過分析，可將所有業(yè)務單位（或產品）

18、分為四類：明星類；金牛類；問題類；狗類。各業(yè)務單位在矩陣中的位置不是固定不變的，通過一定時刻總要發(fā)生變化，這種變化有兩種可能：一是對企業(yè)有利的變化趨勢，即按下列順序變動：問題類明星類金牛類；二是不利的變化趨勢，即明星類問題類狗類。企業(yè)決策者應力爭有利的變化趨勢，幸免不利的變化趨勢。在對各業(yè)務單位進行分析之后，企業(yè)應著手制訂業(yè)務組合打算，確定對各個業(yè)務單位的投資戰(zhàn)略?？晒┻x擇的戰(zhàn)略有以下幾個：拓展戰(zhàn)略；維持戰(zhàn)略；收割戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略企業(yè)通過上述戰(zhàn)略能夠達到優(yōu)化業(yè)務（或產品）組合的目的。然而，需要指出的是，上述四類戰(zhàn)略業(yè)務單位在矩陣圖中的位置不是固定不變的，任何產品都有其生命的周期，隨著時刻推移，這

19、四類戰(zhàn)略業(yè)務單位在矩陣圖中的位置就會發(fā)生變化。 通用電器公司法（GE法）。通用電器公司（General Elecfic）分析業(yè)務或產品組合的方法稱為“戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃網(wǎng)絡”（Stratigic Business Planning，簡稱“GE”法）。這種方法認為，除市場增長率和相對市場占有率之外，還需要考慮更多的阻礙因素。這些因素可分為兩大類：行業(yè)吸引力，其中包括的因素有市場大小、市場年增長率、歷史的利潤率、競爭強度、技術要求和由通貨膨脹所引起的脆弱性、能源要求、環(huán)境阻礙以及社會、政治、法律的因素等等；企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務力量，即戰(zhàn)略業(yè)務單位在本行業(yè)中的競爭能力，其中包括的因素有市場占有率、市場

20、占有增長率、產品質量、品牌信譽、商業(yè)網(wǎng)、促銷力、生產能力、生產效率、單位成本、原料供應、研究與開發(fā)成績以及治理人員等等。企業(yè)的最高治理層對上述兩大變量中的各個因素都要給出分數(shù)，而且各個因素都要加權，就可求出各個變量的加權平均分數(shù)。多因素投資組合矩陣圖分為三個地帶：左上角地帶（又叫做“綠色地帶”，那個地帶的三個小格是“大強”、“中強”、“大中”）；從左下角到右上角的對角線地帶（又叫做“黃色地帶”，那個地帶的三個小格是“大強”、“中中”、“大弱”）；右下角地帶（又叫做“紅色地帶”，那個地帶的三個小格是“小弱”、“小中”、“中弱”）。四、制定企業(yè)增長戰(zhàn)略企業(yè)的增長戰(zhàn)略要緊分為三類：密集化增長（Int

21、ensive Growth）、一體化增長（Integrative Growth）、多角化增長（Diversification Growth，又叫多元化增長）。每種各自又包括種具體形式，共種形式。1、密集化增長戰(zhàn)略密集化增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有的生產領域內集中力量改進現(xiàn)有產品以擴大市場范圍的戰(zhàn)略。如此，就形成了密集化進展戰(zhàn)略的三種形式：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略確實是企業(yè)在原有產品和市場的基礎上，通過改善產品、服務等營銷手段方法，逐步擴大銷售，以占據(jù)更大的市場的戰(zhàn)略，市場滲透的差不多方法有三種：通過增加產品新的用途、在某些地區(qū)增設商業(yè)網(wǎng)點，借助多渠道將同一

22、產品送達同一市場等方式來增加顧客的購買量；通過創(chuàng)名牌、提高品牌知名度、樹立良好企業(yè)形象的方法，吸引購買競爭者產品的顧客，轉而購買本企業(yè)的產品；企業(yè)通過改進廣告、宣傳、展銷、贈送樣品、加強推銷工作等方式來刺激潛在顧客購買。也可采取短期削價等措施，在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產品的銷售。市場開發(fā)戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產品投放到新的市場以擴大市場范圍的戰(zhàn)略。這是當老產品進入成熟期和衰退期后，差不多無法在老市場上進一步滲透時所采取的戰(zhàn)略。市場開發(fā)的方式要緊有兩種：是市場面的開發(fā)，即開發(fā)新的細分市場；是區(qū)域市場的開發(fā)，即努力使現(xiàn)有產品打入新的地區(qū)市場， 產品開發(fā)戰(zhàn)略。產品開發(fā)戰(zhàn)略確實是通過改進老產品或

23、開發(fā)新產品的方法來擴大市場范圍的戰(zhàn)略。其差不多方法是增加產品的花色品種，增加產品的新功能或新用途，以滿足不同消費者的需求。具體做法是企業(yè)可通過增加產品的花色品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產品或改進產品。2、一體化增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，向企業(yè)外部擴展的戰(zhàn)略。這是一種利用現(xiàn)有能力向生產的深度和廣度擴展的戰(zhàn)略。采納這一戰(zhàn)略有利于穩(wěn)定企業(yè)的產銷，從而使企業(yè)在競爭中獲勝；也有利于企業(yè)擴大生產規(guī)模，提高經濟效益。因而，它是那些有寬敞進展前途的企業(yè)，或者是擁有名牌產品的企業(yè)，進展自身以擴大其市場占有率的一種增長戰(zhàn)略。依照商品從生產到銷售的物資流向，形成了一個

24、從后向前的營銷系統(tǒng)，據(jù)此，一體化增長戰(zhàn)略可分為三種類型：增加與物流方向相反的產品生產經營叫后向一體化；增加與物流方向相同的產品生產經營叫前向一體化；增加處在同一時期的產品生產經營為水平一體化。后向一體化。生產企業(yè)通過建立、購買、聯(lián)合那些原材料或初級產品的供應企業(yè)，向后操縱供應商，使供應和生產一體化，實現(xiàn)供產結合。（2）前向一體化。指生產企業(yè)通過建立、購買、聯(lián)合那些使用或銷售本企業(yè)產品的企業(yè)，向前操縱分銷系統(tǒng)，實行產銷結合。一般來講，這是生產原材料或初級產品的企業(yè)實行深加工時采納的戰(zhàn)略。如汽車制造商自設分銷系統(tǒng)，或制造商通過一定形式操縱批發(fā)商、代理商或零售商；或自己經營加工業(yè)，如木材公司附設家具

25、廠自己生產家具等。采納這一戰(zhàn)略，有利于企業(yè)擴大生產，增加銷售。（3）水平一體化。指生產企業(yè)通過建立、收買、合并或聯(lián)合同行業(yè)的競爭者以擴大生產規(guī)模。一體化增長戰(zhàn)略在實際應用中有三條途徑：第一條是企業(yè)利用自己的力量，在生產經營中把自己的產品擴大到前向或后向生產的產品中去。這條途徑的優(yōu)點是企業(yè)能夠掌握擴大再生產的主動權，能夠按本企業(yè)的要求進展新產品；第二條途徑是兼并或購買其他企業(yè)，采納這種途徑需要企業(yè)有暢銷的產品和充足的資金；第三條途徑是與其他相關的企業(yè)聯(lián)合，共同開發(fā)新產品和擴大營銷。這條途徑的最大好處是能夠沖破資金和技術的限制，不用增加投資，能夠在較短的時刻內形成更大的生產能力，或者生產出單個企業(yè)

26、不能完成的產品項目。在高度發(fā)達的市場經濟的條件下，上述一體化戰(zhàn)略差不多上在市場競爭中自然實現(xiàn)的。競爭具有一種擇優(yōu)機制，可實現(xiàn)資源的優(yōu)化組合，達到產業(yè)結構的合理化，從而有利于整個社會經濟效率的提高。因此，企業(yè)在運用一體化戰(zhàn)略時，應注意以下幾點：要講求經濟效益。講求經濟效益是企業(yè)一切經濟工作的核心，也是企業(yè)選擇市場進展戰(zhàn)略的核心問題。否則，再好的戰(zhàn)略也是無用的；要重視產品質量。在企業(yè)進行聯(lián)合時，一定要注意保持產品質量。忽視產品質量，片面追求上規(guī)模，不僅可不能使企業(yè)進展，反而有可能降低企業(yè)聲譽，造成更大損失；要幸免造成壟斷。在實行水平一體化的過程中，不要聯(lián)合的企業(yè)過多，過多就會出現(xiàn)獨家壟斷的現(xiàn)象。3、多角化增長多角化也稱“多樣化”或“多元化”。多角化增長確實是企業(yè)通過增加產品種類，跨行業(yè)生產經營多種產品和業(yè)務，擴大企業(yè)的生產范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長充分發(fā)揮，使企業(yè)的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而擴大企業(yè)規(guī)模，提高經營效益。企業(yè)實現(xiàn)多角化增長的必要性：第一，原有產品