管理會(huì)計(jì)學(xué)第十一章業(yè)績考核與評價(jià)

1、6 - 1第十一章 業(yè)績考核與評價(jià)【本章學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)生了解業(yè)績考核與評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素。了解分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，熟悉責(zé)任會(huì)計(jì)制度的內(nèi)容。本章要求學(xué)生掌握不同責(zé)任中心業(yè)績考評的指標(biāo)，尤其是投資利潤率和剩余收益、EVA等常用指標(biāo)，并且掌握內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定原則和具體方法。6 - 2第一節(jié) 業(yè)績評價(jià)與考核系統(tǒng)一、企業(yè)業(yè)績評價(jià)與考核系統(tǒng)的概念企業(yè)業(yè)績評價(jià)與考核系統(tǒng)是指為了達(dá)到一定的目的、運(yùn)用特定的指標(biāo)、比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、采取一定的方法，對企業(yè)業(yè)績作出判斷，并與激勵(lì)結(jié)合的考評制度。企業(yè)業(yè)績評價(jià)與考核系統(tǒng)分為兩個(gè)層次，一個(gè)是企業(yè)整體層次的業(yè)績評價(jià)，按評價(jià)對象再分為企業(yè)業(yè)績評價(jià)和高層管理者

2、業(yè)績評價(jià)，而是企業(yè)內(nèi)部層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價(jià)，按評價(jià)對象的不同又分為分部業(yè)績評價(jià)和員工業(yè)績評價(jià)。企業(yè)業(yè)績評價(jià)與考核系統(tǒng)包括評價(jià)主體、評價(jià)客體、評價(jià)目標(biāo)、評價(jià)程序、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)方法、激勵(lì)機(jī)制要素。二、評價(jià)指標(biāo)體系（一）評價(jià)指標(biāo)1.結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)相結(jié)合2.內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)相結(jié)合3.不同計(jì)算基礎(chǔ)指標(biāo)相結(jié)合（二）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 有了評價(jià)指標(biāo)，就必須設(shè)置評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也就是對比的對象，三種常用的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是歷史標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。（三）評價(jià)方法 在建立評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，還需要確定評價(jià)方法。 目前在實(shí)踐中應(yīng)用比較廣泛的評價(jià)方法主要有三類：單一評價(jià)方法；綜合評價(jià)方法

3、；多角度平衡評價(jià)方法。第二節(jié) 責(zé)任會(huì)計(jì)制度責(zé)任會(huì)計(jì)是西方企業(yè)推行分權(quán)管理的產(chǎn)物。責(zé)任會(huì)計(jì)對企業(yè)管理的意義在于它把衡量工作業(yè)績的會(huì)計(jì)與管理上的責(zé)任結(jié)合在一起。所謂責(zé)任會(huì)計(jì)（responsibility accounting），是為評價(jià)、考核企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的工作業(yè)績而實(shí)行的一種會(huì)計(jì)制度。責(zé)任會(huì)計(jì)的產(chǎn)生最早可以追溯到十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初，真正在實(shí)踐中發(fā)揮作用則是二十世紀(jì)四十年代以后。6 - 7一、集權(quán)與分權(quán)問題（一）基本概念分權(quán)管理：企業(yè)的高層管理者將一部分決策權(quán)下放給內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)及負(fù)責(zé)人，使組織內(nèi)部各管理層在其責(zé)任范圍內(nèi)擁有較大決策權(quán)，可以在職責(zé)范圍內(nèi)自主解決某些問題。集權(quán)管理：決策權(quán)集中于企

4、業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的高層內(nèi)，下屬層級只有很少的決策權(quán)，只能依據(jù)上級的決策、命令和指示辦事。6 - 8（二）選擇分權(quán)的理由P271分權(quán)理由1：信息的專門化知識的不對稱性 下級部門的管理者通過觀察和試驗(yàn)得到一些專門的知識信息，要將其傳送給中央管理層是極為困難的，因?yàn)橛性S多知識和信息屬于模糊的難以編碼的知識。 這也影響對管理層提供的信息的判斷。分權(quán)經(jīng)營將使決策權(quán)與這些信息緊密連接。6 - 9理由2：反應(yīng)的及時(shí)性分散經(jīng)營可使下級管理人員在制定和實(shí)施決策中迅速作出反應(yīng)高度集中模式容易導(dǎo)致延誤：信息由下級傳達(dá)至中央需用時(shí)間中央決策曾召集相關(guān)人員理解、研討信息并制定決策需用時(shí)間將中央決策層批準(zhǔn)的決策再返回給具體執(zhí)

5、行單位需用時(shí)間6 - 10理由3：節(jié)約中央部門的時(shí)間中央決策層的時(shí)間精力是企業(yè)最為稀缺的資源中央管理層人員應(yīng)該將主要精力致力于關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)利益的中長期戰(zhàn)略決策上。6 - 11分權(quán)管理理由4：問題的復(fù)雜性即使所有決策都由總部做出，也不可能使每項(xiàng)決策都達(dá)到最優(yōu)。問題的復(fù)雜性與人類理性的有限性當(dāng)外部環(huán)境具有不確定性特征時(shí)，集中決策所要求的單純化和直接推斷容易導(dǎo)致它劣于分散經(jīng)營時(shí)所作出的決策。6 - 12理由5：下級管理人員的培訓(xùn)事業(yè)在不斷發(fā)展，需要新的管理者源源不斷地走上新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。培訓(xùn)管理人才所需要的經(jīng)驗(yàn)只能來自于本企業(yè)。分權(quán)管理的好處在于：為未來的領(lǐng)導(dǎo)者提供訓(xùn)練的機(jī)會(huì)可以識別出誰有資格成為高級

6、管理者6 - 13理由6：下級管理人員的激勵(lì)機(jī)制人的高層次需求，追求成就感，自豪感當(dāng)管理人員在執(zhí)行任務(wù)中被賦予了更大自主權(quán)時(shí)，會(huì)對分配的任務(wù)更主動(dòng)、興趣更濃厚。下放管理權(quán)，將會(huì)鼓勵(lì)管理人員獲取更多的信息，在行動(dòng)上更富進(jìn)取心和戰(zhàn)略目光。請思考分權(quán)管理會(huì)帶來哪些問題或代價(jià)？6 - 14（三）實(shí)施分權(quán)管理的代價(jià) 1、目標(biāo)一致問題：對部門有利不一定對全局有利，部門經(jīng)理有時(shí)往往缺乏對整體利益的理解，或者僅僅為了部門利益。2、部門之間利益沖突問題。部門之間討價(jià)還價(jià)耗費(fèi)許多精力。許多時(shí)候需要運(yùn)用非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)業(yè)績平衡計(jì)分卡3、過度消費(fèi)，重復(fù)設(shè)置服務(wù)部門。4、信息成本一般會(huì)大幅度上升。6 - 15二、責(zé)權(quán)利統(tǒng)

7、一與責(zé)任會(huì)計(jì)制度1、責(zé)任會(huì)計(jì)制度（responsibility accounting） 根據(jù)對各級單位所授予的權(quán)力、責(zé)任以及業(yè)績評價(jià)方法，將企業(yè)劃分成不同形式的責(zé)任中心，建立起以責(zé)任中心為主體，以責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一為特征，以責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制、責(zé)任考核為內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，即責(zé)任會(huì)計(jì)制度。6 - 162、責(zé)任會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容 （1）設(shè)置責(zé)任中心，明確權(quán)責(zé)范圍 設(shè)置責(zé)任中心是實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是責(zé)任會(huì)計(jì)的主體（2）編制責(zé)任預(yù)算，確定考核標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)總預(yù)算在各責(zé)任中心之間的分解和落實(shí)（3）建立跟蹤系統(tǒng)，進(jìn)行反饋控制（4）分析評價(jià)業(yè)績，建立獎(jiǎng)懲制度 單軌制：不單獨(dú)設(shè)置責(zé)任會(huì)計(jì)賬戶 雙規(guī)制：設(shè)置

8、專門責(zé)任會(huì)計(jì)賬戶，編制部門業(yè)績報(bào)告 制度合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格6 - 17第二節(jié) 責(zé)任中心的設(shè)立一、責(zé)任中心概念： 組織內(nèi)部享有一定權(quán)利并承擔(dān)一定責(zé)任的單位，凡是管理上可分、責(zé)任可以辨認(rèn)、業(yè)績可以單獨(dú)考核的單位都可以劃分為責(zé)任中心。 設(shè)立責(zé)任中心應(yīng)注意：與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)必須能夠分清責(zé)任，獨(dú)立核算責(zé)權(quán)利三者必須緊密結(jié)合6 - 18二、責(zé)任中心的設(shè)置（一）成本（費(fèi)用）中心 成本中心是指只對在其所發(fā)生的成本或費(fèi)用負(fù)有責(zé)任的責(zé)任中心，即只考核所發(fā)生的成本和費(fèi)用，而不考核其收入的責(zé)任單位。成本中心可以進(jìn)一步細(xì)分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。6 - 191.兩種成本中心（1）標(biāo)準(zhǔn)成本中心：也叫技術(shù)性成本中心，

9、是對那些實(shí)際產(chǎn)出量的標(biāo)準(zhǔn)成本負(fù)有責(zé)任的成本中心。（2）費(fèi)用成本中心：也叫酌量性成本中心。酌量性成本通常是由部門經(jīng)理決定數(shù)額大小，其特點(diǎn)是投入量與產(chǎn)出量沒有直接關(guān)系，一般不會(huì)形成貨幣計(jì)量的物質(zhì)成果。6 - 202.成本中心特點(diǎn)（1）只衡量成本，不衡量收益（2）成本中心只對可控成本負(fù)責(zé)，控制和考核的內(nèi)容是責(zé)任成本責(zé)任成本：責(zé)任中心發(fā)生的各項(xiàng)可控成本的總和，責(zé)任成本是成本中心的考核重點(diǎn)。6 - 213.可控成本與不可控成本(1)可控成本應(yīng)該具備的三個(gè)條件 責(zé)任中心能夠預(yù)計(jì)到將要發(fā)生的成本責(zé)任中心能夠?qū)Πl(fā)生的成本進(jìn)行計(jì)量責(zé)任中心能夠通過自己的行為調(diào)節(jié)和控制成本6 - 223、可控成本與不可控成本(2)

10、可控成本與責(zé)任中心的層級以及管理權(quán)限和控制范圍有關(guān) 對較高層級責(zé)任中心的可控成本不一定屬于下屬層級責(zé)任中心的可控成本；屬于下級責(zé)任中心的可控成本，一定屬于上一級責(zé)任中心的可控成本。（3）可控成本與不可控成本是相對而言的。6 - 234.責(zé)任成本與產(chǎn)品成本比較（1）計(jì)算的目的不同（2）計(jì)算的對象不同 （3）計(jì)算范圍不同 （4）成本歸集的原則不同 產(chǎn)品成本以產(chǎn)品為對象歸集，誰受益，誰承擔(dān)。責(zé)任成本以責(zé)任中心為歸集對象，誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)。長期來看產(chǎn)品總成本和企業(yè)的責(zé)任成本總和還是相等的。6 - 245.成本中心的業(yè)績報(bào)告 對成本中心而言，最重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是責(zé)任成本，業(yè)績評價(jià)時(shí)主要看成本中心是否能夠完成

11、預(yù)先設(shè)定的成本標(biāo)準(zhǔn)。 通常將成本中心的可控成本分別列示預(yù)算額、實(shí)際額、差異額，并根據(jù)業(yè)績報(bào)告進(jìn)行差異分析（標(biāo)準(zhǔn)成本與成本差異報(bào)告），找出原因。 特別要注意還要考核責(zé)任成本產(chǎn)量差異，以揭示各責(zé)任單位通過增加產(chǎn)量形成的成本相對節(jié)約額。6 - 255.成本中心的業(yè)績報(bào)告 項(xiàng)目預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)差異數(shù)本車間可控成本 直接材料 直接人工 管理人員工資 設(shè)備維修費(fèi) 小計(jì)本車間不可控成本 設(shè)備租金 廠房折舊 小計(jì)合計(jì)6 - 26 6.費(fèi)用中心 費(fèi)用中心是指那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，或投入產(chǎn)出沒有密切關(guān)系的單位，一般從事行政管理、后期服務(wù)、研發(fā)工作等職能部門 。 它們實(shí)質(zhì)上也屬于廣義的成本中心，及業(yè)績評價(jià)和考

12、核方法與成本中心相同，業(yè)績考核和評價(jià)的重點(diǎn)是以預(yù)算為基礎(chǔ)對酌量性成本的費(fèi)用控制。 6 - 27（二）利潤中心 利潤中心是既要發(fā)生成本又取得收入，還能根據(jù)收入與成本計(jì)算利潤的一種責(zé)任中心，是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。 利潤中心既要對收入負(fù)責(zé)，也要對成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，利潤中心考核的重點(diǎn)是可控收入和可控成本的差額責(zé)任利潤。6 - 281.利潤中心的兩種類型 （1）自然利潤中心：通過市場銷售產(chǎn)品而取得收入產(chǎn)生利潤，同時(shí)也可以向內(nèi)部單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)。（2）人為利潤中心：在企業(yè)內(nèi)部人為形成內(nèi)部銷售收入而人為“做出來”利潤，不存在外部市場，經(jīng)營成果主要用來滿足企業(yè)內(nèi)部需要。 大部分成本中心都可以轉(zhuǎn)化為人為利潤中心

13、，目的是通過市場模擬達(dá)到調(diào)動(dòng)員工增收節(jié)支積極性。6 - 292.責(zé)任利潤的計(jì)算 （1）選擇一個(gè)利潤指標(biāo)，包括把共同成本和共同收入分配到各中心；（2）為利潤中心之間的產(chǎn)品制定轉(zhuǎn)移價(jià)格。（3）三個(gè)不同層次利潤評價(jià)指標(biāo)可控利潤即責(zé)任利潤（可控收入和可控成本之差）：毛利；貢獻(xiàn)毛益；分部毛益；分部經(jīng)理貢獻(xiàn)毛益；營業(yè)利潤6 - 302.責(zé)任利潤的計(jì)算 毛利=銷售收入-銷售成本 不可取部門貢獻(xiàn)毛益（評價(jià)責(zé)任中心的經(jīng)營業(yè)績） =銷售收入-變動(dòng)成本-分屬部門經(jīng)理可控固定成本-分屬部門經(jīng)理不可控固定成本=部門經(jīng)理貢獻(xiàn)毛益-分屬部門經(jīng)理不可控固定成本=銷售凈額-銷售成本-部門直接費(fèi)用營業(yè)利潤=銷售凈額-銷售成本-部

14、門直接費(fèi)用-部門間接費(fèi)用直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的范圍和含義部門貢獻(xiàn)毛益和毛利比較的優(yōu)勢： （1）各部門可以影響和控制的一部分經(jīng)營費(fèi)用計(jì)入各部門成本，保持了利潤中心和企業(yè)總目標(biāo)的一致。（2）有利于高層進(jìn)行部門間橫向比較。虧損但能創(chuàng)造貢獻(xiàn)毛益的部門可以保留。營業(yè)利潤的優(yōu)缺點(diǎn)注意人為利潤中心: 在一定時(shí)期內(nèi)，無論采用哪種內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格核算，只影響到各相關(guān)責(zé)任中心之間的利潤分配，不會(huì)改變企業(yè)總體現(xiàn)利潤的大小 。6 - 323.利潤中心的業(yè)績報(bào)告 項(xiàng)目預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)差異銷售收入 減銷售成本毛利 減部門直接費(fèi)用 人員工資 租金 折舊費(fèi)部門貢獻(xiàn)毛益 減：間接費(fèi)用 管理人員工資 辦公費(fèi)用 待攤費(fèi)用營業(yè)利潤6 - 33

15、（三）投資中心 （1）投資中心是自主權(quán)最大的責(zé)任中心，不但可以控制成本與收入，而且可以控制資本，對其投資效果承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心。投資中心擁有投資決策權(quán)，即能夠相對獨(dú)立地決定資金的投向，尤其作出資本投資決策有權(quán)購置和處理固定資產(chǎn)，擴(kuò)大或縮小生產(chǎn)能力。投資中心是最高層次的責(zé)任中心，擁有最大決策權(quán)、承擔(dān)最大責(zé)任。集團(tuán)公司下的分公司、子公司都是投資中心。1.投資中心特點(diǎn)6 - 341.投資中心特點(diǎn)（2）投資中心將利潤與占用資產(chǎn)聯(lián)系起來，對成本、利潤和投資效益負(fù)責(zé)。利潤中心有權(quán)做出經(jīng)營決策，對其所產(chǎn)生的利潤承擔(dān)責(zé)任，那么，其所創(chuàng)利潤是不是對其占用的資產(chǎn)作出的足夠的回報(bào)？投資中心必然是利潤中心，但是利潤中

16、心并不都是投資中心。6 - 352.投資中心的考核：投資利潤率（1）投資利潤率=利潤/投入資本 分解為：投資報(bào)酬率=經(jīng)營利潤/投資占用額100%=銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率6 - 36（2）投資報(bào)酬率指標(biāo)為什么受歡迎？能夠反映投資中心綜合的盈利能力，促使管理者通過成本控制和提高資產(chǎn)使用效率提高經(jīng)營業(yè)績。方便計(jì)算，理解簡單；相對指標(biāo)，具有橫向可比性；可以作為選擇投資機(jī)會(huì)的依據(jù)6 - 37（3）投資利潤率指標(biāo)的缺陷例如：企業(yè)平均的投資利潤率為12%， A投資中心目前的投資利潤率為16%，現(xiàn)有一投資項(xiàng)目，投資額100萬元，預(yù)計(jì)投資利潤率為14%，企業(yè)高層已經(jīng)評價(jià)其可行，希望A中心能夠接受此項(xiàng)投資，A中心是

17、否愿意接受？缺陷： 對分部利益的狹隘關(guān)注會(huì)有損企業(yè)的整體利益； 只關(guān)注短期經(jīng)營利潤，會(huì)產(chǎn)生短期行為。請問如何克服這一問題？6 - 382.投資中心的評價(jià)：剩余收益 剩余收益（企業(yè)、部門）=經(jīng)營利潤投資額預(yù)期最低投資利潤率=部門稅前經(jīng)營利潤-部門凈平均經(jīng)營資產(chǎn)要求的必要投資回報(bào)率（CPA）=部門貢獻(xiàn)毛益-部門資產(chǎn)資本成本（教材） 上例，假設(shè)公司最低可接受的投資報(bào)酬率為12%，A投資中心接受此項(xiàng)目，將帶來剩余收益的變化：增量剩余收益=14萬100萬12%=2萬元6 - 39例題1.某投資中心2018年的有關(guān)資料：資產(chǎn)總額10000，部門經(jīng)營利潤2500（單位：萬元），現(xiàn)在有一個(gè)投資報(bào)酬率為15%的

18、投資機(jī)會(huì)，投資額是5000萬元，每年部門經(jīng)營利潤為700萬元，資本成本為10%。要求（1）計(jì)算投資中心目前的投資報(bào)酬率（2）是否接受新的投資項(xiàng)目，分別計(jì)算投資報(bào)酬率和剩余收益來說明。6 - 40解題：（1）目前的投資報(bào)酬率=2500/10000=25%（2）對于企業(yè)整體而言，由于新項(xiàng)目的投資報(bào)酬率高于資本成本，應(yīng)對接受該投資機(jī)會(huì)，但對于投資中心而言，如果接受投資報(bào)酬率=（2500+700）/（10000+5000）=21.3% 25% 投資中心就會(huì)放棄該項(xiàng)目。如果使用剩余收益作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)此時(shí)目前部門剩余收益=經(jīng)營利潤投資額預(yù)期最低投資利潤率=2500-1000010%=1500元接受方案后剩余

19、收益=（2500+700）-（10000+5000） 10%=1700 元 1500元所以從剩余收益指標(biāo)來看應(yīng)該接受新項(xiàng)目6 - 41剩余收益指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn) 促使業(yè)績評價(jià)與企業(yè)目標(biāo)相一致，引導(dǎo)部門經(jīng)理采納高于企業(yè)資本成本的決策。公司對不同部門或資產(chǎn)，根據(jù)其性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)狀況，要求不同的最低報(bào)酬率，使該指標(biāo)更加靈活。但是缺乏橫向可比性是絕對量指標(biāo)，而且它依賴于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。6 - 42MVA & EVA市場增加值（Market Value Added，MVA）是公司所有資本通過股市累計(jì)為其投資者創(chuàng)造的財(cái)富， 也即公司市值與累計(jì)資本投入之間的差額。市場增加值是企業(yè)變現(xiàn)價(jià)值與原投入資本之間的差額，

20、它直接表明了一家企業(yè)累計(jì)為股東創(chuàng)造了多少財(cái)富。 市場增加值 = 公司總市值 - 累計(jì)總資本投入 2.投資中心的評價(jià) EVA經(jīng)濟(jì)增加值6 - 43MVA的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)1. MVA準(zhǔn)確計(jì)量公司創(chuàng)造價(jià)值，是評價(jià)公司管理業(yè)績的好方法。2. MVA反映公司的風(fēng)險(xiǎn)，可以廣泛進(jìn)行比較。3.有利于加強(qiáng)公司治理。缺點(diǎn)：1.股票市場能否真正評價(jià)企業(yè)價(jià)值存在爭議。2.從短期來看，股市總水平的變化不能準(zhǔn)確反映管理者行為。3.非上市公司市值估計(jì)困難。4.MVA不能用于內(nèi)部業(yè)績評價(jià)。6 - 442、投資中心的評價(jià)： EVA經(jīng)濟(jì)增加值 （1）經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)附加值 (Economic Value Added ,EVA) 企業(yè)收

21、入扣除所有成本后的剩余收益，是稅后凈營業(yè)利潤扣除企業(yè)全部資本經(jīng)濟(jì)價(jià)值的資本成本后的余額。 美國思騰思特咨詢公司1982年提出實(shí)施的以EVA為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度。6 - 45（2）EVA的價(jià)值管理體系：4Ms A業(yè)績評價(jià)/評價(jià)指標(biāo)(Measurement) 業(yè)績評價(jià)是以EVA為核心的價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。B管理體系 (Management) EVA是全部生產(chǎn)力的度量指標(biāo)體系，能夠取代其他財(cái)務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)體系，用以涵蓋所有指導(dǎo)營運(yùn)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程。C激勵(lì)制度 (Motivation) 以EVA為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度，使得經(jīng)營者的利益和所有者利益掛鉤，緩解道德風(fēng)

22、險(xiǎn)和逆向選擇，有利于企業(yè)長期發(fā)展。D理念體系 (Mindset) 在EVA的引導(dǎo)下，企業(yè)所有營運(yùn)部門都會(huì)從價(jià)值創(chuàng)造這一基點(diǎn)和共同目標(biāo)出發(fā)合作，企業(yè)管理層和員工都會(huì)從股東利益出發(fā)來制定和執(zhí)行經(jīng)營決策。6 - 46（3）EVA的基本模型及計(jì)算 公式1：EVA=稅后營業(yè)凈利潤-資本總成本 =稅后營業(yè)凈利潤-投入資本加權(quán)平均資本成本 =NOPAT-TCWACC公式2： EVA=期初投資資本（期初投資資本回 報(bào)率-加權(quán)平均資本成本） =(RONA-WACC) C經(jīng)濟(jì)增加值與部門剩余收益的比較1 - 47（4）經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算披露的經(jīng)濟(jì)增加值EVA=稅后經(jīng)營凈利潤-加權(quán)平均資本成本調(diào)整后的凈投資資本稅后經(jīng)營

23、凈利潤=凈利潤+稅后利息費(fèi)用平均經(jīng)營資產(chǎn)（凈投資資本）平均股東權(quán)益+平均凈負(fù)債【調(diào)整思路】所有對未來利潤有貢獻(xiàn)的支出都是投資。研究與開發(fā)費(fèi)用。戰(zhàn)略性投資收購形成的商譽(yù)為建立品牌、進(jìn)入新市場或擴(kuò)大市場份額發(fā)生的費(fèi)用。折舊費(fèi)用。重組費(fèi)用。特別注意兩個(gè)易錯(cuò)點(diǎn)（1）必須同時(shí)調(diào)整利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表，不同于簡化的經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算；（2）計(jì)算加權(quán)平均資金成本使用凈投資資本（凈經(jīng)營資產(chǎn)），而非總資產(chǎn)6 - 48例題A公司是一家處于成長階段的上市公司，無優(yōu)先股，正在對上年的業(yè)績進(jìn)行計(jì)量和評價(jià)，有關(guān)資料如下：（1）權(quán)益凈利率為19%，稅后利息率為6%（時(shí)點(diǎn)指標(biāo)按照平均數(shù)計(jì)算）（2）平均總資產(chǎn)為15000萬元，平均股

24、東權(quán)益為7500萬元，平均凈負(fù)債5000萬元；（3）董事會(huì)對A公司要求的權(quán)益凈利率為15%，要求的稅前凈負(fù)債成本為10%；（4）目前資本市場上等風(fēng)險(xiǎn)投資的股權(quán)成本為12%，稅前凈負(fù)債成本為10%；（5）適用的企業(yè)所得稅稅率為25%。要求：1.計(jì)算A公司上年的稅后利息費(fèi)用、稅后經(jīng)營利潤；2.計(jì)算市場基礎(chǔ)的加權(quán)平均資本成本；3.計(jì)算A公司的經(jīng)濟(jì)增加值（假設(shè)不存在調(diào)整事項(xiàng)）；4.經(jīng)濟(jì)增加值基礎(chǔ)業(yè)績評價(jià)主要有什么優(yōu)缺點(diǎn)？6 - 49平均經(jīng)營資產(chǎn)（凈投資資本）平均股東權(quán)益+平均凈負(fù)債=7500+5000=12500稅后利息費(fèi)用6%5000300（萬元）凈利潤750019%1425（萬元）稅后經(jīng)營凈利潤1

25、4253001725（萬元）平均凈負(fù)債的比重5000/125000.4平均股東權(quán)益的比重10.40.6市場基礎(chǔ)的加權(quán)平均資本成本12%0.610%（125%）0.410.2%經(jīng)濟(jì)增加2%450（萬元）6 - 506 - 51（4）經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算簡化的經(jīng)濟(jì)增加值中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法2013年1月1日實(shí)施 計(jì)算公式-簡化的經(jīng)濟(jì)增加值：經(jīng)濟(jì)增加值稅后凈營業(yè)利潤資本成本稅后凈營業(yè)利潤調(diào)整后資本平均資本成本率稅后凈營業(yè)利潤凈利潤（利息支出研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)）（125%）調(diào)整后資本平均所有者權(quán)益平均負(fù)債合計(jì)平均無息流動(dòng)負(fù)債平均在建工程企業(yè)通過變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的

26、非經(jīng)常性收益在稅后凈營業(yè)利潤中全額扣除6 - 526 - 53資本成本率的確定：（一）中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。（二）承擔(dān)國家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%。（三）資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)。例題 甲公司是一家國有控股上市公司，2016年底長期借款2500萬元還有三年到期，年利率8%，優(yōu)先股1200萬元，票面利息率10%，普通股5000萬元，貝塔系數(shù)1.2，留存收益1300萬元，研究與開發(fā)費(fèi)用（管理費(fèi)用）360萬元，利息支出（財(cái)務(wù)費(fèi)用）200萬元，營業(yè)外收入均為非經(jīng)常性，總額是400萬元，凈利

27、潤為1155萬元，在建工程為1795萬元 計(jì)算該公司2016年的經(jīng)濟(jì)增加值（加權(quán)平均資本成本按照題目計(jì)算，其余按照中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法的規(guī)定計(jì)算，假設(shè)無風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率3%，市場組合的必要報(bào)酬率13%。）6 - 54答案債務(wù)資本成本=8%（1-25%）=6%普通股資本成本=3%+1.2（13%-3%）=15%長期借款比重25%，優(yōu)先股比重12%，普通股和留存收益比重63%。注意無籌資費(fèi)用。所以：加權(quán)平均資本成本= 6%25%+10%12%+15%63%=12.15%調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤=1155+（200+360）（1-25%）-400（1-25%）=1275萬元調(diào)整后的資本=（12

28、00+5000+1300）+2500-1795=8205萬元EVA=1275-820512.15%=278.09萬元6 - 556 - 56（5）EVA評價(jià)特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)：1. EVA直接與股東財(cái)富的創(chuàng)造聯(lián)系起來，是唯一正確的業(yè)績計(jì)量指標(biāo)。 2. EVA是全面財(cái)務(wù)管理和薪金激勵(lì)體制的框架。3. EVA是外部投資者進(jìn)行選擇的工具，維護(hù)了投資者的利益 。4.適用范圍廣。6 - 57（5）EVA評價(jià)缺陷 1.資本成本難以統(tǒng)一2.會(huì)計(jì)調(diào)整主觀判斷的影響嚴(yán)重3.EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機(jī)會(huì)4.對管理者的考核與評價(jià)會(huì)產(chǎn)生偏差6 - 583.三種責(zé)任中心的簡單比較區(qū)別成本中心利潤中心投資中心分布最廣泛基層

29、兩者之間最高層決策權(quán)力很小或無一般最高（投資權(quán)）考核指標(biāo)責(zé)任成本責(zé)任利潤投資報(bào)酬率剩余收益EVA6 - 594.投資中心的業(yè)績報(bào)告 項(xiàng)目預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)差異銷售收入 減銷售成本毛利 減部門直接費(fèi)用 人員工資 租金 折舊費(fèi)部門毛益貢獻(xiàn) 減：間接費(fèi)用 管理人員工資 辦公費(fèi)用 待攤費(fèi)用營業(yè)利潤6 - 60項(xiàng)目預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)差異投資占用額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售利潤率投資報(bào)酬率公司要求的最低報(bào)酬率 公司要求的最低報(bào)酬額剩余收益（EVA）6 - 61第三節(jié) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格也稱為內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，企業(yè)內(nèi)部有關(guān)責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品和相互提供勞務(wù)的價(jià)格。 責(zé)任中心獨(dú)立主體之間在轉(zhuǎn)移價(jià)格上存在利益沖突，轉(zhuǎn)移價(jià)格影響責(zé)任中

30、心的業(yè)績評價(jià)，但不影響整個(gè)企業(yè)的利潤，變動(dòng)的只是利潤在企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心間的分配。6 - 621.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的作用有助于明確劃分責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任有助于責(zé)任中心的業(yè)績考核建立在客觀、可比的基礎(chǔ)之上。有助于形成對企業(yè)內(nèi)部各部門的激勵(lì)。有助于制定正確的經(jīng)營決策6 - 632.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定的原則 公平性原則全局性原則(目標(biāo)一致性)自主性原則6 - 643.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型（1）純粹市場價(jià)格（市場價(jià)格型）如果中間產(chǎn)品存在競爭的外部市場，市場價(jià)格就是最好的轉(zhuǎn)移價(jià)格，因?yàn)樗荏w現(xiàn)責(zé)任中心的基本要求，在企業(yè)內(nèi)部形成一種競爭的機(jī)制，相對而言最客觀。應(yīng)注意：賣方和買方都有選擇放棄內(nèi)部交易的權(quán)力，如果轉(zhuǎn)移

31、價(jià)格與市場價(jià)格相同時(shí)，如果賣方愿意對內(nèi)銷售，買方有義務(wù)購買。適應(yīng)的條件：外部存在競爭的市場，市場 價(jià)格合理。優(yōu)勢和劣勢分析6 - 65（2）以市價(jià)為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)格在多數(shù)情況下，購買者和銷售者在一定程度上影響價(jià)格第一種情況：存在可避免的銷售成本 可以采用協(xié)商價(jià)格法，最低轉(zhuǎn)移價(jià)格（市場價(jià)格減去可避免的銷售成本）和最高轉(zhuǎn)移價(jià)格（市場價(jià)格）是雙方協(xié)商的界限。6 - 66第二種情況：存在剩余生產(chǎn)能力 存在剩余生產(chǎn)能力條件下，最低轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)該考慮變動(dòng)生產(chǎn)成本即可。協(xié)商轉(zhuǎn)移價(jià)格缺陷： 擁有秘密信息的責(zé)任中心可能獲利；績效評估過程受到管理者談判能力的影響；協(xié)商談判需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。6 - 67（3）雙

32、重價(jià)格 A中心B中心售出：15元/件購入：12元/件 雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是指提供產(chǎn)品的責(zé)任中心轉(zhuǎn)出產(chǎn)品與接受產(chǎn)品的責(zé)任中心轉(zhuǎn)入產(chǎn)品，分別按照不同的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格結(jié)算，其差額由會(huì)計(jì)部門進(jìn)行調(diào)整,目的是調(diào)動(dòng)雙方的積極性。 6 - 68雙重價(jià)格優(yōu)點(diǎn)：雙重價(jià)格避免了雙方協(xié)商不成所造成的機(jī)會(huì)損失，調(diào)動(dòng)雙方的積極性缺點(diǎn)：雙重價(jià)格降低了買賣雙方對市場的興趣 銷售部門無法實(shí)現(xiàn)外銷預(yù)算時(shí)，就以過多的內(nèi)部銷售來彌補(bǔ)。 購買者以低的成本價(jià)或的內(nèi)部產(chǎn)品，沒有動(dòng)力向外界或內(nèi)部供應(yīng)者協(xié)商更好的價(jià)格。6 - 69（4）基于成本的轉(zhuǎn)移價(jià)格 實(shí)際成本實(shí)際成本加成標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本加成計(jì)劃制造成本或計(jì)劃制造成本+利潤（完全成本法）計(jì)劃

33、計(jì)劃變動(dòng)成本或計(jì)劃變動(dòng)成本+固定總成本（變動(dòng)成本法）6 - 70第四節(jié) 業(yè)績評價(jià)中的非財(cái)務(wù)指標(biāo) (基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評價(jià))一、質(zhì)量成本質(zhì)量成本質(zhì)量成本類別成本項(xiàng)目 因質(zhì)量問題而引起的成本內(nèi)部故障成本廢品損失、返修品損失、復(fù)檢費(fèi)（返修品再檢費(fèi)用）、由于質(zhì)量原因而引起的停工損失、不合格產(chǎn)品降級損失、產(chǎn)量損失、事故分析處理費(fèi)用 外部故障成本退貨損失、保修費(fèi)用、索賠及訴訟費(fèi)用、折價(jià)損失 因保證和提高質(zhì)量而引起的成本鑒定成本進(jìn)料檢驗(yàn)費(fèi)用、工序檢驗(yàn)費(fèi)用、產(chǎn)品產(chǎn)量評審費(fèi)用、檢測設(shè)備折舊費(fèi)、檢測設(shè)備維修費(fèi)、檢測材料消耗及勞務(wù)費(fèi) 預(yù)防成本質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用、新產(chǎn)品評審費(fèi)用、質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)用、質(zhì)量情報(bào)費(fèi)用、工序能力研究費(fèi)用、質(zhì)量審核費(fèi)用、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)用 6 - 71二、平衡計(jì)分卡 （Balanced Score Card BSC）（一）平衡計(jì)分卡BSC 的提出提出原因：傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)的缺陷創(chuàng)立者： Robert Kaplan&David Norton 戰(zhàn)略地圖 “圖、卡、表” 戰(zhàn)略管理地圖 6 - 72傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)的缺陷 1.重視評價(jià)過去，輕視未來發(fā)展2.重視內(nèi)部因素，輕視外部環(huán)境3.重視有形資產(chǎn)，輕視無形資產(chǎn)4.重視部門