信息化管理軟件培訓資料

1、信息化管理練就真功夫1真功夫概況1.1 企業(yè)簡介真功夫餐飲管理有限公司，1994 年創(chuàng)立，直營店數(shù)及規(guī)模在全國領(lǐng)先，是中國最具影 響力的中式快餐品牌。真功夫在 1997 年自主研發(fā)電腦程控蒸汽柜，全球率先攻克中餐“標準化”難題，探索 出中式快餐發(fā)展的新路，實現(xiàn)了整個中餐業(yè)“工業(yè)化生產(chǎn)”、“無需廚師”、“千份快餐一 個品質(zhì)”的夙愿。16 年來，真功夫創(chuàng)建了中式快餐三大標準運營體系后勤生產(chǎn)標準化、烹制設備標 準化、餐廳操作標準化，在品質(zhì)、服務、清潔三個方面，全面與國際標準接軌。自第一家餐廳起，真功夫一直主營米飯快餐。憑借在“標準化”上的精耕細作，真功夫 從發(fā)源地東莞，先后進駐廣州、深圳、北京、上海

2、、杭州、沈陽、武漢等多個城市，成功走 出了區(qū)域發(fā)展模式，成為首家全國連鎖發(fā)展的中式快餐企業(yè)。真功夫在全國擁有華南、華東、華北三大后勤中心，分別建立在廣東東莞、浙江嘉興、 北京通州，負責所有餐廳的采購、加工與配送。在 2006 年，真功夫通過了 HACCP 食品安全 管理體系及 ISO9001 質(zhì)量管理體系的國際認證；在 2008 年，真功夫通過了 ISO22000 標準認 證。真功夫的飛速發(fā)展為社會提供了大量的就業(yè)機會，截止目前，在全國共有員工 15000 余名。一直以來，真功夫在員工培訓上投入了大量人力和資金成本：最基層的員工每年接受 不少于 320 小時的培訓，餐廳的初級經(jīng)理每年接受不少于

3、 328 小時的培訓，餐廳的中高級經(jīng)理每年接受不少于 350 小時培訓，累計在培訓上每年投入資金上千萬。 真功夫堅持營養(yǎng)美味的米飯快餐定位，受到眾多喜歡中式菜肴的顧客的喜愛。隨著分店數(shù)量的增多，真功夫希望為更多關(guān)注健康，追求生活品質(zhì)的城市白領(lǐng)們提供高品質(zhì)的快餐服 務。1.2 真功夫的信息化管理動因企業(yè)發(fā)展：真功夫現(xiàn)在的店面是超過 400 家，其發(fā)展目標是擴展到 1000-2000 家門店，所以必須有 一套統(tǒng)一的信息系統(tǒng)作為支持其擴張所帶來的管理復雜性。并要求系統(tǒng)可以支持其發(fā)展戰(zhàn) 略。管理瓶頸：目前已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的集團管控能力不足，包括預算、資金、核算、集中采購等等方面， 系統(tǒng)建設必須要從集團管

4、控的角度出發(fā)。系統(tǒng)孤島:當前門店、OA、財務等信息孤立運行，需要實現(xiàn)互聯(lián)互通，完成集團范圍內(nèi)的信息共 享，提升營運和管理效率。1.3 餐飲快餐行業(yè)管理特性集團管理層 集團管理要求對數(shù)百家門店的經(jīng)營狀況有及時的了解，以便于統(tǒng)籌安排和調(diào) 整，滿足客戶要求，改善經(jīng)營策略。 實行集中采購，在終端不設廚師的情況下，實現(xiàn)終端要貨與中央廚房生產(chǎn)配送 協(xié)同一體化 ，從而最大限度減少積壓和浪費，需要均衡需求的計劃管理。 集團對各子公司的經(jīng)營報表需要進行合并報表處理。以便反映整個集團的經(jīng)營 成果。業(yè)務監(jiān)控層 所有門店都必須進行統(tǒng)一的標準化管理，包括銷售政策、營業(yè)收入、菜品配置、 門店布置、門店庫存標準、員工招聘、

5、操作規(guī)范等等。 從供應商的評價開始，規(guī)范嚴格的食品質(zhì)量管控 ，一套完成的全程質(zhì)量控制 體系，保證食品的安全性。 需要高效的物流配送控制體系，以便保證物流的順暢，減少浪費。 精細成本核算 菜品消耗的合理性控制，加工成本、人力成本統(tǒng)一歸集、全面的成本核算。 中央廚房標準菜品的精細成本管理 。2信息化應用管理模式分析真功夫的信息化管理可以認為已經(jīng)進入全面信息化應用階段，其信息的上傳下達都基本 滿足了實時管理的要求，現(xiàn)將其幾個方面總結(jié)成管理模式，以供同行業(yè)同業(yè)態(tài)的企業(yè)參考。 當然這幾個管理模式并不能包含真功夫的所有應用方面，但是確實也是其應用的最主要方 面，希望其他企業(yè)可以借鑒。2.1 門店管理應用模

6、式門店管理應用模式示意圖 首先，真功夫?qū)⒚恳粋€門店設為一個獨立運作的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中包含兩項應用的內(nèi)容。其一為 POS 機的管理，由 POS 機的操作，實現(xiàn)客人點菜，收費并打印點菜小票，同時客 人的點菜內(nèi)容反應到出菜窗口，出菜窗口直接按照所點菜品出菜。其二為被真功夫稱為 MIS 的門店管理系統(tǒng)，該管理系統(tǒng)負責下載來源于總部 ERP 的管理指令，與 POS 機相關(guān)的菜品價 格、促銷等內(nèi)容則直接導入 POS 機執(zhí)行，此外，POS 機中的已經(jīng)完成的銷售單據(jù)內(nèi)容也直接 導入 MIS 系統(tǒng)，由 MIS 系統(tǒng)定時將本店的經(jīng)營狀況導入總部的 ERP 系統(tǒng)，從而做到及時的下 情上達。MIS 系統(tǒng)的另外一個功

7、能就是對本店的庫存、現(xiàn)金收入、人員排班的管理。真功夫所有的門店都按照這種方式進行統(tǒng)一的管理，所以總部就能夠及時掌握整個集團的經(jīng) 營狀況，這就是標準規(guī)范的門店管理模式。MIS 系統(tǒng)管理界面上傳下載管理界面門店點菜后的配菜界面 之所以采用這種將每個門店看做一個獨立系統(tǒng)的方式這是由于真功夫的門店太多，如果所有門店都掛在總部系統(tǒng)之上的話，那么一旦總部系統(tǒng)出現(xiàn)任何問題，很容易造成所有門店系統(tǒng)的癱瘓，這應該是要避免出現(xiàn)的情況，所以在并不需要絕對的實時處理應用條件下這種 相對獨立的方式應該是比較適合的。2.2 配送管理應用模式配送管理應用模式示意圖真功夫的配送管理中最明顯的特點就是采用了訂貨班表，班表中的的

8、內(nèi)容主要是送貨日 期和時間，而這個內(nèi)容是由門店和配送管理共同協(xié)商確定的。其目的當然是為了實現(xiàn)有計劃的送貨。根據(jù)班表所確定的日期和時間，各門店在考慮到自己庫存的情況下再提出要貨申請， 此要貨申請在配送管理中經(jīng)過審核匯總生成要貨訂單，要貨訂單在 MRP 計劃中分解為生產(chǎn)訂 單和采購訂單分別由中央廚房和采購來執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果反映在物料庫存當中，根據(jù)物料庫存 和要貨訂單就可以生成配送訂單，完成整個配送管理。通常，理想的配送管理以實現(xiàn)主動配送為目標，因為只有在主動配送的時候能夠做到計 劃的均衡性，從而最容易實現(xiàn)費用最小。從真功夫已經(jīng)實現(xiàn)的信息化管理條件來看，完成主 動配送是沒有問題的，因為可以掌握各門店對

9、貨物的消耗量，也就可以對各門店的需求做出 準確的預估。但是，管理者考慮的角度也是有其道理的，之所以不實現(xiàn)主動配送管理，原因 就是要將貨物的責任歸結(jié)到經(jīng)營貨物的門店，將門店和配送視為兩個實體。顯然，配送這個 實體并不需要貨物，而門店必須考核經(jīng)營貨物的成果，所以將存貨的責任掛在門店上。2.3 中央廚房管理應用模式中央廚房管理應用模式示意圖 中央廚房實際上在真功夫就相當一個生產(chǎn)車間，在真功夫的經(jīng)營過程中，每個門店都是沒有廚師的，所有菜品都是批量生產(chǎn)加工的，所以真功夫在各大區(qū)域都設有中央廚房，負責 區(qū)域內(nèi)所有門店需要的菜品加工。中央廚房按照物料需求計劃所產(chǎn)生的生產(chǎn)訂單來進行生產(chǎn) 加工。要實現(xiàn)中央廚房信

10、息化的生產(chǎn)計劃管理，核心在建立起菜品的 BOM，每個菜品都必須按 照其對原輔料的消耗制定其物料清單，在選擇進入物料清單的原輔料時應該有所取舍，諸如油鹽醬醋類都要按照其消耗量決定是否進入。菜品管理界面生產(chǎn)訂單匯總相關(guān)庫存管理在進行生產(chǎn)計劃時也同時產(chǎn)生了采購計劃，采購訂單和生產(chǎn)訂單的最終產(chǎn)生都是在考慮 了庫存量的情況下完成的，所以實現(xiàn)計劃的準確性的一個重要依據(jù)是準確的庫存管理。2.4 集中財務管理應用模式集中財務管理應用模式示意圖真功夫餐飲集團下轄20多家餐飲公司，所以，必然有集團管控的要求，前述的幾個管理業(yè)務模式其實都含有了集團業(yè)務管控的內(nèi)容。如門店管理中的上傳下載就是反映了集團對所 有經(jīng)營門店

11、的業(yè)務控制。而配送管理模式中體現(xiàn)的是集團統(tǒng)一物流管理。中央廚房管理模式 中除了統(tǒng)一的菜品質(zhì)量管理之外，還體現(xiàn)了集中采購管理的必然性。集中財務管理目前在真功夫的信息化應用中主要突出的就是集團合并報表的應用。此外 集團層面可以直接進入各個子公司的帳套，所以這就方便了集團管理層可以對各子公司進行 收入的分析，費用的分析和財務業(yè)務的監(jiān)控。科目輔助余額表（總賬模塊）收發(fā)存匯總表（存貨核算模塊）銷售應收單查詢表（應收應付模塊）投入產(chǎn)出表（成本模塊）3信息化建設歷程3.1 信息化歷程從 1994 年開始的信息化建設，經(jīng)歷了單一的財務管理，到 2008 年的全面信息管理過程，長達 14 年的信息系統(tǒng)建設，充分

12、體現(xiàn)了餐飲信息化是個螺旋式上升的過程，從種種的成功和失敗的經(jīng)驗來看，無論從硬件，還是軟件，大到管控流程，“先看遠，再看近” 是一個集團化信息系統(tǒng)的唯一正確道路。3.2 總體思路數(shù)據(jù)層次化設計降低單項功能失敗風險，網(wǎng)絡離線操作和在線同步保證永遠不停頓的營 運操作，惡劣環(huán)境的可靠性因素考量，軟件的邊界可靠性，是餐飲信息系統(tǒng)的必備要素。同時，按照餐廳需求最大差異化設計，并歸并到集團層面的數(shù)據(jù)傳遞功能結(jié)構(gòu)，是最終 成功的關(guān)鍵。只有這樣，才能保證管控和差異的并存。3.3 信息化總體規(guī)劃數(shù)據(jù)抽取清洗轉(zhuǎn)換信息系統(tǒng)支撐策略POS MIS ERP EKP數(shù)據(jù)展現(xiàn)與發(fā)布總部動態(tài)查詢靈活報表區(qū)辦數(shù) 據(jù)多維分析倉庫后

13、勤數(shù)據(jù)挖掘應用數(shù)據(jù)中央配置集成數(shù)據(jù)服務ERPSCMEKP.BI、CRM應用規(guī)范的技術(shù)平臺（AIX+ORACLE+中間件）4價值分析4.1 最大幅度地減少管理中的人為干預在信息化管理的實施過程中，逐步改變了過去完全依靠管理者的判斷進行管理的模式， 通過信息化管理模式的應用，嚴格執(zhí)行信息化管理模式所確定的流程，一切管理操作都留下 了數(shù)據(jù)痕跡。依據(jù)數(shù)據(jù)進行管理調(diào)整，依據(jù)數(shù)據(jù)進行管理考評。最大幅度減少人為干預，極 大地增強了整個公司抵御人員變動造成風險的能力。即便是高層的人員變動已經(jīng)對公司管理 層造成強烈震動的情況下，所有經(jīng)營業(yè)務和門店管理依然井然有序，幾乎沒有收到任何影響。4.2 實現(xiàn)集團化的整體經(jīng)

14、營管控 規(guī)范了基礎數(shù)據(jù)對所有管理對象進行統(tǒng)一且唯一的編碼，包含物料、組織、人員、設備、供應 商等等，為區(qū)域性的標準化經(jīng)營擴展打下了堅實基礎。 實現(xiàn)了管理數(shù)據(jù)實時地上傳下達對410家門店的經(jīng)營了如指掌，可以依此做出諸如促銷策略一類的各種經(jīng)營舉 措的設計和評估。一旦確定了管理經(jīng)營中的任何調(diào)整，都可方便及時地予以貫徹執(zhí) 行。 建立了高效的物流配送體系通過配送管理模式的實施，使得從門店要貨到配送的整個過程的效率得到了巨 大的改善，減少了物流過程中的浪費。物流配送管理中明確了各主體的責任，特別 是對貨物需求的責任。 強化了中央廚房的生產(chǎn)均衡性所有生產(chǎn)單位在管理中追求的都是如何做到均衡生產(chǎn)。通過中央廚房管

15、理模式 的應用，基本實現(xiàn)了中央廚房嚴格地按需生產(chǎn)、保障供給，且配合配送管理模式的 應用，保證了生產(chǎn)量的預見性，從而實現(xiàn)了有計劃的均衡生產(chǎn)。 完成了集團自動合并報表對集團內(nèi)所有子公司的財務帳套的統(tǒng)一管理，除了對各子公司的經(jīng)營狀況能夠 及時了解之外，更重要的是方便了集團合并報表的產(chǎn)生，也為集團分析收入、費用、 資金的狀況提供了便利的條件，由此為基于全面預算的集團績效管理打下了堅實的 基礎。5信息化展望對于真功夫而言，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是單純的管理工具，它已經(jīng)實實在在的成為了真 功夫的生產(chǎn)力，并且是不可缺少的，所以，今后仍將繼續(xù)其整體化全方位的擴展應用，在 全面預算管理為基礎的績效管理方面，在完備數(shù)據(jù)

16、基礎之上的商業(yè)智能應用方面，在全員 的知識管理系統(tǒng)方面，都是真功夫還要應用的內(nèi)容，這是這個時代對餐飲業(yè)的要求，也是 真功夫的管理實際需求。6客戶感言如果能夠盡最大的努力和可能，在開始的時候，就將信息系統(tǒng)做對，并保 持最大的彈性，信息系統(tǒng)將永遠從成本和功能上立于不敗之地。真功夫 CIO 王磊附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財務信息化幾種模式企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團的各個方面，需要逐步開始放權(quán)。但放權(quán)后，如何能對下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地評價各個業(yè)務單位負責人的業(yè)績？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財務集中管理模式正在成為一個走出

17、困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財務管理的集中制已成為國際上一種流行趨勢，譬如：世界500強企業(yè)中，實現(xiàn)財務集中控制的已達80%。而國內(nèi)財務集中的說法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國家經(jīng)貿(mào)委在北京召開了互聯(lián)網(wǎng)時代下的財務管理模式研討會，率先提出了“集中式集團財務”的概念，并推出了集中財務管理軟件，隨后國內(nèi)的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財務管理軟件，使集中財務加速走向了成熟，并日益被國內(nèi)的企業(yè)集團所接受。但企業(yè)需要注意的是：財務集中不等于集權(quán)，它們是兩個不同的概念。財務集中是基于網(wǎng)絡環(huán)境下實現(xiàn)集團財務統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎是信息集中，必須利用

18、信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡環(huán)境，實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經(jīng)濟，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財務集中是在信息技術(shù)的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應通過“控制權(quán)”參數(shù)的設置，在集團不同層級上合理地設置“控制權(quán)”，實現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。各級管理者還應在自己的權(quán)限范圍內(nèi)跨越時間和空間，對企業(yè)集團成員進行實時控制，做到集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外。財務集中的優(yōu)勢很多：首先，通過集中財務，集團管理層與子公司管理層才能在子公司經(jīng)營信息上取得對稱，而這是集團型企業(yè)對子公司進行管理的基礎。也只有在此基礎上，其它管理措施才能生效。其次

19、，將得以建立針對子公司管理層的事中權(quán)力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務給企業(yè)的最終利潤帶來的巨大損失，乃至對整個集團的毀滅性影響。再次，它將有助于整個集團資源的有效使用。一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對子公司管理層給予有效的績效管理。只有合理地評價子公司的經(jīng)營成果，才能實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。而要實現(xiàn)財務集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡單的說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無論你有多少個分公司、業(yè)務覆蓋到多少個國家、采用多少種語言，都要采用一個帳套進行財務管理。以美國楊森制藥

20、集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業(yè)務數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行。可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務與財務信息，各地公司按當?shù)乇疚粠胚M行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。這種二級集中財務管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實時控制全球的每一筆業(yè)務

21、。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實施的過程中需要進行復雜的業(yè)務流程重組，在運行階段的系統(tǒng)維護成本高、業(yè)務流程復雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實施周期長，成功率低。著名分析機構(gòu)Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時要謹慎。Gartner通過對SAP的客戶升級到集中管理后的實踐總結(jié)到，這種過分的集中對系統(tǒng)環(huán)境、多語言的管理、多時區(qū)的操作、尤其是災難恢復能力都帶來了挑戰(zhàn)！但這種模式的應用并不是每個企業(yè)都適用，事實上，專家認為，財務集中的最主要的目的不是要實現(xiàn)每筆業(yè)務的實時控制，其出發(fā)點是整合集團資源、降低財務費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務透明度、提高決策支持

22、水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價。而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無疑會使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。實時集中對于產(chǎn)業(yè)型集團而言，集團往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設備及物料等）并監(jiān)督其運用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會計政策；集團對子公司業(yè)務過程和結(jié)果進行監(jiān)控。因此，為了適應于這類集團企業(yè)的管理要求，采用B/S技術(shù)構(gòu)建財務集中管理平臺，在集團總部配置財務會計和管理會計的軟件資源，并使企業(yè)集團各成員將前端數(shù)據(jù)實時傳遞到集團總部，即集團與成員單位信息

23、共享、單據(jù)在成員單位之間實時協(xié)同、預算體系和指標統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等。這樣，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。定期集中對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關(guān)系相對松散，集團一般定期通過報表信息、財務分析信息等了解子公司的經(jīng)營狀況。為了適應這類企業(yè)集團的管理需要同時又要保證集團整體信息質(zhì)量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財務集中管理平臺，在集團和各成員配置相應的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團，實現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿

24、集中，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團統(tǒng)一配置報表軟件資源、績效評價軟件資源，其信息的質(zhì)量還是遠遠高于手工層層報表匯總的信息質(zhì)量。混合集中對于管理型集團而言，往往會出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團采用混合集中模式，即對于一些成員采用實時集中模式，對于另一些成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時，最大限度地保證信息質(zhì)量。以下是決定財務集中管理模式的選擇因素分析

25、列表 ：案例背景江蘇國泰國際集團華泰進出口有限公司是一家中型的外貿(mào)公司，經(jīng)營產(chǎn)品主要有五金機電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個業(yè)務部，財務部六人。2003年進出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務迅猛增長（時年出口為6000萬美元），財務部門工作壓力驟增，同時隨著發(fā)展暴露了管理上的老問題，還帶來了各式各樣的新問題。于是2000年初公司領(lǐng)導決定建立一個高效率的信息化財務管理平臺，經(jīng)評審考察采用了南京上游軟件有限公司開發(fā)的上游外貿(mào)財務管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運行至今，取得了很好的管理效益和經(jīng)濟效益。應用分析1.系統(tǒng)構(gòu)架南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿(mào)行業(yè)管理軟件

26、研發(fā)的開發(fā)商，有近十年的外貿(mào)行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗。其財務管理平臺是一個多層結(jié)構(gòu)分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級財務管理、財務核算管理、總賬管理、決策支持（財務部分）和系統(tǒng)管理（財務部分），基本構(gòu)架如圖：2.部分功能應用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應業(yè)務部門。（2）付款申請和付款審批中，系統(tǒng)提供了實際可付金額，并能吸附相應發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個環(huán)節(jié)無需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。（4）成本、運費、傭金等能與業(yè)務平臺提供的合同、記錄進行核對。（5）自動產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費用、毛利、換匯等信息。（6）自動進行入庫與

27、出庫的勾對。（7）往來明細自動列出還在業(yè)務部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實際可付金額。業(yè)務部門及決策領(lǐng)導根據(jù)權(quán)限查詢相應數(shù)據(jù)。（8）自動將退稅的賬務數(shù)據(jù)與申報數(shù)據(jù)進行核對，并能自動調(diào)整。（9）能隨時查詢每張核銷單當前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動制作收匯、付款、銷售、費用、退稅調(diào)整等一系列憑證。（11）預計未來某個日期資金結(jié)余和流入流出情況。（12）能查詢?nèi)我鈺r間段內(nèi)公司/部門/個人的收支情況、資金占用等報表。3.部分規(guī)范（13）確定一個或兩個每周付款日。這對資金的預測、周轉(zhuǎn)很有好處。（14）業(yè)務部門錄入的發(fā)票等單據(jù)信息必須經(jīng)財務部門審核，否則視為無效。（15）客戶、供應商、服務商等往來單位的信息

28、統(tǒng)一由管理員或財務部錄入。（16）一張成本發(fā)票必須只能對應一個運編號。（17）運費等費用發(fā)票必須附各個運編號的費用明細。（18）付款申請金額小于可付金額，如為預付款須作相應標志，并說明原因。（19）財務部門審核系統(tǒng)中的結(jié)匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。信息化環(huán)境中財務三個集權(quán)經(jīng)歷了國際金融危機的洗禮，國內(nèi)部分實力強的企業(yè)通過兼并重組，走上集團化之路。為加強對各地分、子公司的管控，企業(yè)開始依托信息化鋪就集團財務管控之路。由于集團財務建設在我國還是一個正在探索的新事物，很容易讓人把它簡單理解為集中財務。實際上，筆者認為集團財務是在集中財務基礎上的集權(quán)財務，企業(yè)只有充分擁有“三個基本集權(quán)”才能真正實現(xiàn)

29、集團化財務的目標。集團財務管理模式是集團公司對分、子公司實施的集權(quán)管理方式，相對分權(quán)管理模式而言，它更多強調(diào)對財務監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)的控制，財務核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個基本方面。一是資金集中管控?，F(xiàn)金為“王”，經(jīng)濟基礎決定上層建筑，企業(yè)集團只有控制了資金，才擁有資金的分配權(quán)和調(diào)度權(quán)，在企業(yè)管理的各個方面擁有絕對掌控力。但由于下屬機構(gòu)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團公司管理中迫切需要解決的問題。隨著網(wǎng)上銀行技術(shù)的發(fā)展和成熟，集團通過網(wǎng)絡化、信息化的方式實現(xiàn)資金集中管理成為可能。銀行為集團公司（總公司、結(jié)算中心等）開通

30、統(tǒng)一編號的網(wǎng)上銀行服務，并將集團內(nèi)成員公司賬戶維護在該編號網(wǎng)上銀行服務之內(nèi)，集團用戶在同一網(wǎng)上銀行視窗內(nèi)就可以查詢、操作各成員公司的賬戶，從而實現(xiàn)資金集中管理規(guī)劃，通過合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，降低企業(yè)的運營風險，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡。二是經(jīng)營實時合并。傳統(tǒng)企業(yè)財務核算管理只能做到月底經(jīng)營業(yè)績的匯總、合并抵消，如今，市場經(jīng)濟瞬息萬變，商機稍縱即逝，實時掌控集團的資產(chǎn)、負責等情況是準確、科學決策的關(guān)鍵。由于信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)不僅可以提高合并抵消各類財務報表的效率，而且還能實現(xiàn)分、子公司賬務的及時合并。合并到集團數(shù)據(jù)倉庫的是分、子公司詳細的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團能進行細致地審計跟蹤

31、，并能進行各種財務數(shù)據(jù)查詢和分析。實現(xiàn)這一個目標的關(guān)鍵措施就在于，賬務數(shù)據(jù)不是簡單憑證數(shù)據(jù)的集中，而是需要在集團內(nèi)實施統(tǒng)一的會計政策和統(tǒng)一的會計科目，財務管理要從職能型向流程型轉(zhuǎn)變。另外，系統(tǒng)可根據(jù)預先設定的匹配關(guān)系處理內(nèi)部往來的業(yè)務，集團內(nèi)一個成員單位會計處理涉及另一成員單位時，系統(tǒng)會自動將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對賬的時效性和準確性，也解決了自動生成合并抵銷憑證，反映集團的真實財務狀況。三是預算全面拓展?！胺彩骂A則立，不預則廢”，集團預算管理是強化集團資源配置的重要手段，集團財務是要打破分、子公司各自的獨立預算編制，將分、子公司的預算編制串聯(lián)起來，通過管理會計系統(tǒng)與集團控制系統(tǒng)集成

32、使用，為集團企業(yè)建立統(tǒng)一的預算體系和預算指標，為集團企業(yè)下發(fā)預算指標、預算批復信息，收集并匯總下屬企業(yè)編制的各類預算數(shù)據(jù)。借助信息化手段，集團企業(yè)可以拓展預算的編制、下達、控制和考核的全過程，樹立集團預算的嚴肅性和權(quán)威性。甚至通過系統(tǒng)的自動實時合并賬務實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營業(yè)績和效益預算執(zhí)行的科學評估，而且集團企業(yè)預算考核時也能跳出僅僅匯總收入、利潤等幾個預算指標的怪圈。要實現(xiàn)上述“三個”集權(quán)，企業(yè)需要做到三個集成：集團內(nèi)財務系統(tǒng)的集成、財務與業(yè)務的協(xié)同集成、財務核算政策的統(tǒng)一集成。企業(yè)信息化中七大盲點誤區(qū)中國的企業(yè)信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說是比比皆是。那么是

33、哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國內(nèi)信息化的歷史不難看出：實際上在企業(yè)的信息化過程中充斥著眾多的對于信息化認識方面的盲點，解決這些盲點將有助于信息化的成功，那么誰能夠解決這些盲點呢，咨詢公司在解決盲點過程中扮演那種角色呢？要解決的盲點又有那些呢？企業(yè)領(lǐng)導層對于信息化觀念的盲點國內(nèi)眾多企業(yè)的領(lǐng)導，對于信息化有一種常識性的誤區(qū)，認為一上信息化，則企業(yè)內(nèi)部的許多管理、銷售、營銷、財務、生產(chǎn)等等問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業(yè)資源計劃）這個詞匯和概念的炒作，似乎越演越烈；無論是媒體、無論是培訓班、無論是研討會；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財務、管理

34、物流、管理生產(chǎn)、管理銷售、管理采購諸如此類，同時還能夠建造出一個非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決策支持系統(tǒng)，這些不但讓企業(yè)從事信息化的技術(shù)人員眼花繚亂，而且還殃及企業(yè)的高層管理人員，好像一上系統(tǒng)萬事皆休，一切都太平了，企業(yè)信息化在這幾年間好像成了企業(yè)先進生產(chǎn)工具的代表，更有甚者還認為是企業(yè)先進生產(chǎn)力的代表，可是一到現(xiàn)實，問問使用ERP的朋友、問問相關(guān)使用ERP的企業(yè)，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP給他們帶來了多大的痛苦與災難，這著實的讓企業(yè)領(lǐng)導不知所措。這種現(xiàn)象在國內(nèi)普遍存在，一個對于信息化充滿良好愿望的企業(yè)，當一但選擇ERP確有步入無法自拔的地步，繼續(xù)、不知何

35、時實現(xiàn)信息化，不繼續(xù)、大筆的人力成本、資金、時間都已經(jīng)投入，實在是心有不干；為何會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？實際上非常重要的一點是對于信息化的認識的不足、理解的不夠，現(xiàn)實的成功案例或失敗案例告訴我們一個非常真實的道理ERP只是一個虛幻的夢想，要實現(xiàn)企業(yè)信息化，必須著眼于企業(yè)管理的需求，抓住管理的重點、抓住企業(yè)運作過程的瓶頸，通過信息化的分步改造予以建設。信息化戰(zhàn)略的盲點國內(nèi)企業(yè)在運作信息化過程中，幾乎沒有多少企業(yè)認識到制定信息化戰(zhàn)略的目的與意義，沒有考慮企業(yè)未來的方向、企業(yè)未來的目標、企業(yè)產(chǎn)品線的種類、企業(yè)制造基地的布局，企業(yè)人員的素質(zhì)與人員種類構(gòu)成、同樣也不會想到企業(yè)信息化應當如何搞，往往頭腦一熱，在

36、經(jīng)過軟件企業(yè)的強力推銷和市場推動，一不經(jīng)意就上了一個系統(tǒng)，至于這個系統(tǒng)到底能夠為企業(yè)作些什么卻沒有細想，這樣就造成了信息系統(tǒng)與企業(yè)未來目標的不統(tǒng)一、系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的不一致，形成眾多信息的獨立體，使信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)一個真正全面共享、全面連通的有機體。而制定信息化戰(zhàn)略的真正目的是避免信息系統(tǒng)的盲目上馬，而是通過對于企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)未來的發(fā)展研究，企業(yè)人員素質(zhì)等等一系列因素，對癥下藥，在解決企業(yè)非常緊迫的信息化局部系統(tǒng)的同時，著眼于企業(yè)目標制定整體企業(yè)信息網(wǎng)絡、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、機器、技術(shù)路線、軟件商的選擇、實施與咨詢隊伍的選擇、信息化實現(xiàn)步驟等等一系列完整的規(guī)劃，使企業(yè)在未來的信息化運作過程中

37、不至于走彎路。業(yè)務流程、管理流程的盲點企業(yè)信息化的采用，必將引發(fā)企業(yè)業(yè)務流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意識去改變的，你不想去改造它，讓一個計算機系統(tǒng)去全面適應傳統(tǒng)的、手工的操作方式，這樣不會給企業(yè)的管理帶來太大的變革，充其量只是減少了運作過程的錯誤、減少了報表統(tǒng)計的工作量，讓信息流動加速，而其它的一切如果全無改變的話，信息流動的加速并不會產(chǎn)生實際的使用效果去加速企業(yè)整體的運作，這是因為它無法對于手工管理的松散與不系統(tǒng)帶來質(zhì)的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無法稱之為數(shù)字化下的信息系統(tǒng)。所以我們必須關(guān)注業(yè)務流程的調(diào)整、組織的調(diào)整，使信息系統(tǒng)與業(yè)務流程和管理流程達到完整統(tǒng)一，在

38、這里可以看到我僅僅用了“調(diào)整”一詞，而沒有使用變革，這是應為在國內(nèi)的大部分企業(yè)上信息化時，不能夠也沒有必要實現(xiàn)流程變革、組織變革，因為這種變革只會使企業(yè)走向混亂、走向崩潰，因為這種變革不應當以信息化過程為引發(fā)的起點。系統(tǒng)建設合作伙伴選擇的盲點國內(nèi)目前充斥多種不同層次的管理軟件公司，國外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES諸如此類，國內(nèi)有用友、金蝶、新中大靠財務打天下，一舉成名后步入企業(yè)信息化領(lǐng)域的軟件商，也有一直從事企業(yè)信息化軟件開發(fā)的奇正、利瑪、和佳、浪潮，同樣也有從系統(tǒng)集成進入企業(yè)管理軟件市場的東軟、神州數(shù)碼、聯(lián)想，當然還有上千家名不見經(jīng)傳的中小軟件公司；當企業(yè)面對如此眾多的軟件公司時，已經(jīng)不知如何面對每一家軟件商，無論任何一家軟件商當看到不錯的項目和企業(yè)時都會蜂擁而至，在眾多的口若懸河后，讓企業(yè)的信息化人員和領(lǐng)導者已經(jīng)不知道如何選擇，任何一家說的都信誓旦旦，好向世界上最好的軟件只是在他們公司中產(chǎn)生；在這種困境中應當如何把握呢，其實很簡單，一個企業(yè)要選擇的軟件商一定是一家能夠與企業(yè)相配的軟件商，根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模，選擇有著長期經(jīng)營歷史、有著整體解決方案、有著非?，F(xiàn)實的軟件案例的軟件商，而最為核心的是選擇一家可以與企業(yè)共同發(fā)展的軟件商。信息化過程中的工作方法、步驟、范疇的盲點信息化過程是漫長的，不可能、也沒有任何方法一蹴而就，只能按照預先