校本管理中校長角色的轉(zhuǎn)換

1、校本管理中校長角色的轉(zhuǎn)換摘要：在外控式的管理中，學校校長或指導者把決策權集中在一個人手里，他要求下屬去努力適應環(huán)境的變化而不是改變環(huán)境，校長的作用往往是一個決策者或指導者。在校本管理下，校長要把權利下放到學校的各個層面，老師、家長積極參與學校的各項管理活動，校長的角色更像一個組織者、促進者和聯(lián)絡員。校本管理20世紀60.70年代世界教育改革的產(chǎn)物，它反映學校管理的任務要根據(jù)學校自身的特點和需要來決定。從學校長遠開展來看，上級教育行政當局不再直接干預學校的教育權，學校成員對其內(nèi)部事務有一定的決策權，并要求對自己的活動負責。這種改革強調(diào)進步學校效能ShlEffetiveness，主張學校的自主、自

2、治。校本管理涵蓋的內(nèi)容很多，由于校本管理下的校長與外控式管理Externalntrlanageent下的校長具有不同的使命和作用，轉(zhuǎn)變校長的指導角色又是校本管理改革的根本，考慮到校本管理對我國教育管理體制改革有一定的借鑒意義，下面將主要討論校本管理下校長所扮演的角色。一、學校工作的組織者在外控式的管理中，學校校長或指導者把決策權集中在一個人手里，較少關注下屬的愿望及意見。在工作中，校長往往憑借個人的經(jīng)歷和知識程度來判斷事物的好惡、下屬工作程度的上下并作出一些重大決策。下屬對學校對決策一般采取被動的承受態(tài)度，沒有積極參與學校決策的權利和意識。指導者關注的是既定目的的如何實現(xiàn)及實現(xiàn)程度，沒有或很少

3、讓下屬與指導者進展直接的溝通、討論如何解放學校的突發(fā)事件或迫切需要解決的問題。這樣指導者與下屬之間心理差距往往很大，而且下屬有時會對指導者產(chǎn)生戒備心理甚至敵對情緒。由于校本管理是將權利下放到學校層面，學校的決策不是由校長一個人做出的。他她應該組建一個包括不同成員組成校長、老師、家長以及社區(qū)代表的學校委員會，以便對重大問題作出決策。校長往往要受制于學校委員會的監(jiān)視，他她一個人無權作出高于委員會的決策。這樣，老師、家長及社區(qū)代表加強了對學校事務的管理。除了學校委員會以外，校長還可以組建由家長和社區(qū)成員的工作組。這些工作組比擬正規(guī)化，成員比擬固定并且有固定的會議時間。工作組具有向校長提建議的權利。工

4、作組通常被認為是學校的二級委員會，主要作用集中在教學評價、課程設置、教學改革以及人員開展等方面。他們有時還召集家長、不同利益的社會代表等，就學校的一些棘手問題展開討論，最后將建議匯總后提交學校委員會審議表決，校長將學校的管理制度通過其下屬成員傳達給每位老師。除了以上這些固定的組織構(gòu)造外，當在某些緊急或需要的情況下，校長還可以組建臨時委員會。例如許多校長組建了臨時面試委員會來招聘老師，招收學生等。權變理論認為，學校管理中的組織目的和任務通常具有模糊性，環(huán)境因素也有其不確定性一面。因此學校校長或指導者有必要幫助成員澄清其中的模糊性及不確定性因素，以便幫助成員更好地執(zhí)行組織的使命及實現(xiàn)組織的目的。在

5、一般情況下，學校委員會的會議由校長主持，但有時學校其他指導甚至一般校委會成員也可以主持會議。這就要求校長在其中認真做好組織安排工作。由于不同的老師參與不同的決策組，這樣有利于減輕老師的工作負擔，從而進步學校效能，拓寬學校的改革領域和任務。二、良好環(huán)境的促進者傳統(tǒng)的教育管理理論認為，人們應該去努力適應環(huán)境的變化而不是改變環(huán)境。因此在學校管理中，要求老師去努力適應學校指導的指導風格、指導藝術及指導行為。校長也就沒必要注意老師的愿望、所思及所想。而在校本管理中，校長與老師之間尋求互相信任，校長鼓勵老師進展一些必要的冒險活動，鼓勵他們迎接教育教學改革帶來的挑戰(zhàn)，為他們提供必要的教育信息資源，并鼓勵他們

6、積極參與學校的各項管理活動。校長應經(jīng)常與老師進展交流，理解老師在工作中遇到的實際困難，并及時幫助他們解決這些困難。這樣，老師就更有心思關注學校的教育教學活動，為學校的開展出謀劃策。校長在積極地重建校本管理時應為老師的培訓和開展提供更多的時機，以便進步他們的實際從教程度，促進整個學校的開展。假如只有一部分老師有時機參加培訓，那么他們應該把從培訓中學到的知識和技能與沒有承受培訓的老師共同分享。由于每個老師的特點不一，因此每個老師的教學方法和班級管理方式也可能不太一樣。傳統(tǒng)的教育理論認為，老師應按照一定的方式進展教學。而在校本管理中，校長和學校其他指導鼓勵老師在教學改革中進展大膽地嘗試，以尋求最正確

7、的教學效果，并要求老師寫出這方面的研究成果。老師之間應經(jīng)常就教學方面的事宜進展交流和商討，解決教學中存在的共同問題及特殊問題，分享教學中積累起來的成功經(jīng)歷。同時，校長應經(jīng)常理解老師在教育教學改革中遇到的困難，必要時應給予指導和提供幫助。不僅如此，校長應該為學校的開展搜集大量的、來自不同方面的信息和資源，并把這些信息及時反響給老師，使他們能理解到教育開展的最新動態(tài)，學習先進的教改經(jīng)歷和教育理論知識，推動本校教育教學質(zhì)量的進步和進步學校在社區(qū)的知名度。在校本管理下，“指導者不止是一個經(jīng)理的角色。因為校長已不再是傳統(tǒng)的主外的指導者而更像管理者，他要集結(jié)校內(nèi)外各方面的力量積極參與學校的各項管理活動。正

8、如上面所提到的，許多實行校本管理的學校有諸如“學校委員會會、“學校董事會之類的決策機構(gòu)。這些組織有時還包括學生代表參加，以便對重大事件作出決策。盡管在會議的討論中，有些老師的觀點或策略對學校管理做出的奉獻可能比擬小，但由于大家都能就學校的工作提出一些建議。這樣，校長總能從中選出一種解決學校問題的最正確方案。因此，校本管理下的指導鼓勵所有成員積極為學校工作出謀劃策。由于校本管理下的老師比傳統(tǒng)學校管理下的老師承當更多的責任和花更多的時間來管理學校事務，有效管理者還應對他們所作出的奉獻給予適當?shù)莫剟睢Ｒ话銇碚f，校長應對全體老師而不是部分老師進展獎勵。這種“贏一贏的管理策略防止了區(qū)分學校中的成功者和失

9、敗者。當然，對于那些對學校奉獻特別大的老師甚至家長社區(qū)成員，學校應給予他們更多的獎勵賞?？傊靶ｉL應以友善的態(tài)度，用胡蘿卜誘使下屬與自己合作，共同分擔指導工作和責任，一起來規(guī)劃并實現(xiàn)組織目的。另外，校長還應不斷滿足老師自我實現(xiàn)的需要，如鼓勵老師的開展和進步并為他們提供適當?shù)馁Y金支持。三、改革的促進者在傳統(tǒng)的外控式管理下，學校的主要任務是為了貫徹執(zhí)行上級的指示，學校缺乏改革意識，也沒有改革的需要。另外，學校與外界之間的交流很少。而在校本管理下，為支持學校的開展，校長不僅要為全體老師提供穩(wěn)定的資源如資金、設備及物質(zhì)等，還要為他們提供不穩(wěn)定/不確定的資源如時間、機遇。由于資金是影響學校教育教學改革

10、的一個重要的因素，因此校長應從社會獲得更多的財政支持，例如，校長可以發(fā)動企業(yè)給學校一定的資助，建立企業(yè)與學校結(jié)合辦學的思想，并吸納企業(yè)中的部分人士作為學校委員會的成員，希望他們能關心學校的開展，為學校的改革作出奉獻。有了資金的支持，校長就要為學校的教學課程改革添置一些必要的設備并提供一些物質(zhì)條件。由于校本管理強調(diào)“分權deentralizatin和“受權delegatin，不同的工作組承當不同的任務，校長應該為全體老師積極參與這些活動提供充足的時間保證，并針對不同的老師提供不同形式的培訓進修時機，以進步老師的專業(yè)素養(yǎng)和實際從教程度。當然，培訓的內(nèi)容不僅僅停留在班級層面，還可以對他們進展學校管理

11、和指導才能的培訓，進步他們實際參與和管理學校各項活動的才能，促進學校不斷地開展。四、與外部世界的聯(lián)絡者在外控式管理下，由于學校主要是執(zhí)行上級教育主管部門的指示，與外界的交流特別少的學校在校本管理下，校長應從外界帶來一些有關教育教學的新觀念及研究成果。他還要能從外界獲得一些資金上的支持，與上級建立良好的人際關系，贏得家長社區(qū)及企業(yè)等的支持和捐助。實行校本管理的學校應該是一個開放的系統(tǒng)，要不斷與外界交流信息，特別要從兄弟學校中借鑒成功的改革經(jīng)歷。如在美國一些實行校本管理的地區(qū)，學校校長定期聚集在一起就管理中的成功經(jīng)歷和出現(xiàn)的問題進展交流和討論，并獲得了較好的效果。其次，校長要加強與上級指導的聯(lián)絡。

12、實行校本管理的學校并不是說完全脫離了上級教育行政部門的指導和聯(lián)絡。恰恰相反，與傳統(tǒng)學校管理下的校長相比，校長管理中的校長跟上級的接觸更加頻繁?！坝?988的?教育改革法案?公布之后，校長與上級政府官員的會議從原來的每年三次，轉(zhuǎn)而到達每年30次以上。美國、加拿大也有類似的情況。這是因為實行校本管理的學校，為了獲得上級政府或行政部門更多的支持和配合，學校指導要花更多的時間來溝通與上級的關系。另外，他們還要經(jīng)常就學校改革中遇到的實際問題進展磋商。其三，贏得家長和讓區(qū)的支持和配合。為了更好地實現(xiàn)學校的教育和培養(yǎng)目的，校長必須明確家、校、社區(qū)合作的重要性并要與家長建立一種親切、友好的關系?！靶ｉL要帶

13、頭參與家校合作整體規(guī)劃的制訂，主持一些大型的合作活動，同時要給予老師與家長合作的自主性。在合作中，校長要與家長建立一種友善的合作伙伴關系，并能為家長提供相應的學校教育資源，組織家長教育活動，支持并鼓勵家長積極參與學校的各項活動，使各項活動在時間上保持連續(xù)性，在效果上互相強化和促進。另外，學校還可以把每學期的工作績效向家長和社區(qū)公布。以進步學校在家長和社區(qū)中的透明度。家長和社區(qū)應能在合作中為學校提供一些力所能及的人力物力、財力甚至技術和信息支持。另外，定期的家長會議及不定期的家訪工作是聯(lián)絡家校關系的重要紐帶。第四，與企業(yè)財團或其他機構(gòu)建立聯(lián)絡。在校本管理中資金的短缺仍然是一個突出的問題。與上述這

14、些機構(gòu)建立聯(lián)絡的主要目的是爭取他們對學校資金和設備上的支持。因此，為保證學校工作的正常運轉(zhuǎn)，校長應多方籌集資金?！霸诿绹?，在1997年參加華盛頓州校長結(jié)合會年會的校長問卷中，有70校長認為建立于企業(yè)的合作伙伴關系已是與外界建立聯(lián)絡的一個重要方面。因此，如何與這些組織建立合作伙伴關系，能得到他們的財力、設備甚至技術上的支持，使學校立于不敗之地，對校長來說是一個嚴峻的考驗和挑戰(zhàn)。五、人際關系的促進者在外控式管理下，學校指導也從不同的層面來關心下屬。為了工作的需要，校長或者學校其他指導者也不時地與老師進展交流。但這種關心與交流更多的是停留在為了完成學校的即定任務。人際關系理論認為，進步消費率的關鍵在于進步工人的積極性，而這種積極性的進步，又取決于人的社會生活以及人與人之間關系的好壞，這一理論對于學校的教學工作也同樣適用。因此在面對個人之間、不同組織之間