戰(zhàn)略人源管理第04章勝任特征與任職資格管理

1、戰(zhàn)略人力資源管理Strategic Human Resource Management第4章 勝任特征與任職資格管理內(nèi)容簡介第1節(jié) 勝任特征概述第2節(jié) 勝任特征模型的建立第3節(jié) 任職資格體系的核心內(nèi)容第4節(jié) 如何構(gòu)建任職資格體系第5節(jié) 任職資格體系的認證4.1 勝任特征概述4.1.1 勝任特征的含義個體為了能夠勝任其在企業(yè)或崗位上擔(dān)任的角色而必須具備的個人品質(zhì)、內(nèi)在的技能、專業(yè)的能力和符合的文化知識4.1.2 勝任特征詞典麥克利蘭從200多項勝任特征中提煉出了21項通用的勝任特征要素，共同構(gòu)成了適用于管理人員的勝任特征模型。在此基礎(chǔ)上，麥克利蘭出版了勝任特征詞典，主要包括了6項基本勝任特征群（

2、社會角色、動機、知識、自我概念、特質(zhì)和技能）和21項勝任特征要素。勝任特征詞典可以解釋勝任特征對于同類工作但不同績效結(jié)果之間，無論地域、文化、環(huán)境、條件的差異，其影響作用的相似性。4.1.3 勝任特征對績效管理的作用（1）勝任特征的應(yīng)用 有利于完善績效管理與溝通（2）員工勝任特征有利于提升組織績效（3）勝任特征能夠影響績效4.1.4 勝任特征在績效管理中的應(yīng)用（1）差異化的考核結(jié)果（2）勝任特征模型考核注意的不是結(jié)果，而是行為（3）從“以考核對象為核心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥己四康臑楹诵摹保?）對考核要點的層次劃分比較清晰，這便于應(yīng)用與理解4.2 勝任特征模型的建立4.2.1 勝任特征模型的概述勝任特征

3、模型指的是企業(yè)內(nèi)的某一種特定的職業(yè)，根據(jù)職業(yè)的特殊要求而提出的，以完成任務(wù)為目的的能力需求的支持因素的綜合。4.2.2 勝任特征模型的建立1.建立過程五種搜集數(shù)據(jù)的方法：焦點小組法、行為事件訪談法、專家數(shù)據(jù)庫法、其他個人數(shù)據(jù)采集方法、問卷調(diào)查法2.勝任特征的識別方法（1）工作分析過程驅(qū)動法（最原始）步驟：調(diào)查職位的義務(wù)、專業(yè)、責(zé)任、工作環(huán)境、任務(wù)、團隊和角色 整理出高績效的員工的性格特征個性行為 調(diào)整和修改勝任特征模型（2）專家調(diào)查法適用于研究的成本時間不允許、不可能直接跟蹤研究人員的情況。節(jié)省時間但在調(diào)查過程中摻雜調(diào)查者的主觀性（3）行為事件訪談法麥克利蘭總結(jié)的方法，目的是為了測評知識和識別

4、勝任特征。（4）趨勢驅(qū)動法將注意力放在未來發(fā)展趨勢上面，需要人們及時了解環(huán)境變化、企業(yè)和人員需要什么勝任特征。（5）輸出驅(qū)動方法主要集中在工作的目標(biāo)、專業(yè)、團隊小組，輸出的是高績效者產(chǎn)生的工作效果，勝任特征主要通過檢查高績效者的輸出結(jié)果來獲得。步驟：搜集可利用的信息為管理企業(yè)人員和企業(yè)的既定目標(biāo)，建立專門的專家顧問在企業(yè)建立勝任特征模型的研究中，要描述出與工作相關(guān)的一些信息遵循工作輸出的菜單，發(fā)展與工作輸出相聯(lián)系的工作品質(zhì)需求的菜單，并以此為基礎(chǔ)，設(shè)計一系列的能夠聯(lián)系勝任特征模型和勝任特征的指標(biāo)依據(jù)分析工作輸出來確定一系列工作品質(zhì)的重要性制定和實施勝任特征草圖3.勝任特征模型的構(gòu)建方法（1）量

5、身打造的概括性模型方法主要依靠研究人員辨別所有可能的概括性勝任特征步驟：第一，取得顧客信任，然后制定相應(yīng)的計劃第二，搜集并檢查所有與崗位有關(guān)的信息，并開始準(zhǔn)備職務(wù)信息報告第三，研究初步擬定的勝任特征第四，組建一支團隊，專門監(jiān)管和負責(zé)有關(guān)勝任特征的工作第五，通過成員會議選出或草擬一份勝任特征模型的最佳方案第六，企業(yè)或高層管理人員對選出的最佳勝任特征模型的草稿進行研究，并通過討論確定最終的勝任特征模型（2）工作勝任特征評價法注重嚴密的實證研究，主要通過訪問普通績效的員工和優(yōu)秀績效的員工，通過比較，確定優(yōu)秀績效的影響因素和行為表現(xiàn)，再加上其他職務(wù)的相關(guān)工作，建立勝任特征模型。步驟第一，研究崗位的構(gòu)成

6、要素以及高績效員工的條件第二，研究員工特性，構(gòu)建勝任特征模型第三，使得勝任特征模型生效工作勝任特征評價法的優(yōu)點第一，對于職責(zé)的調(diào)查不是依據(jù)職務(wù)績效的要求，而是其實際職務(wù)績效的勝任特征第二，十分實用，特別是在職務(wù)績效的需求和不很全面的能力相匹配時，或職務(wù)的特性定義很難確定時第三，信息來源廣，內(nèi)容簡單易懂，適用于員工的訓(xùn)練和教育第四，能很好的辨識真正對績效有促進作用的勝任特征第五，對于優(yōu)秀績效的員工的個性和行為具有精準(zhǔn)的把我和了解第六，適用于多種職務(wù)，且能挑選出十分完整的勝任特征（3）修正的工作勝任特征評價法對于優(yōu)秀績效的員工的訪談方式是問題羅列，然后發(fā)郵件給被訪者，希望被訪者將這些問題以故事的形

7、式寫出來。缺陷是被訪者沒有整塊時間或者是不愿意花費很長的時間詳細的回答問題（4）靈活的工作勝任特征模型方法基于未來的模型，基礎(chǔ)是全面而廣泛的信息步驟：第一，搜集信息，制定相關(guān)報告第二，組成審查小組第三，提出未來有關(guān)職務(wù)的假設(shè)第四，擬定包括成果品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的清單第五，擬定勝任特征指標(biāo)和勝任特征清單第六，對上述步驟的分析和信息綜合，擬定一份職務(wù)角色的清單第七，建立一個或多個勝任特征模型（5）概括性模型覆蓋方法主要是沿用或移植組織中的現(xiàn)有勝任特征模型步驟：第一，分析策略系統(tǒng)模型中的需求、規(guī)劃和評價，并完成策略等級的分析第二，草擬勝任特征模型第三，讓優(yōu)秀績效人員對草擬的勝任特征模型進行評價和檢驗，并提出自

8、己的意見，附上自己理由，然后讓專家團隊進行改進和完善第四，完成最終模型，并找出符合模型的人員交大昂立運用勝任特征模型交大昂立運用勝任特征模型進行人員招聘 交大昂立是一家集現(xiàn)代生物和醫(yī)藥制品研制、生產(chǎn)、營銷于一體的高科技股份制企業(yè)，在國內(nèi)保健品行業(yè)具有很高的知名度。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，交大昂立希望在未來的時間里抓住機遇，加快實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，在產(chǎn)品系列化、產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)模化、市場國際化的基礎(chǔ)上，使其品牌真正成為國內(nèi)國際知名的一流品牌。為了創(chuàng)建一流的品牌經(jīng)營團隊，昂立集團決定對其所有的30余名品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理進行全面的考核與評價，以此全面了解這三類人員的崗位勝任能力和潛在素質(zhì)。 為了

9、科學(xué)的把握三類崗位的具體評價要求，項目工作組在昂立公司進行了三次訪談： 第一，了解和搜集有關(guān)三類崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等方面的基本信息； 第二，與公司總裁、營銷副總、人力資源部經(jīng)理等高管人員就公司的企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、三類人員勝任能力和工作業(yè)績的現(xiàn)狀、高層對三類人員的期望與要求等方面進行了溝通與訪談；第三， 采取“兩級抽樣”的方式，對三類崗位上績效良好和績效較差的經(jīng)理人員就相關(guān)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作流程、工作障礙和面臨的挑戰(zhàn)等方面進行 了關(guān)鍵行為事件訪談。同時與他們的上司、助理、業(yè)務(wù)相關(guān)部門的同事進行了360度訪談。通過對訪談所獲得的各種信息的分析，項目工作組從知識、能力、心理素

10、質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)四個方面分別初步確定了三類崗位的勝任能力模型。 為了確保崗位勝任能力模型科學(xué)性和準(zhǔn)確性，項目小組還組織了品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理崗位勝任能力模型的專家研討會。邀請具有相關(guān)自身管理經(jīng)驗的人員作為外部專家，與測評咨詢顧問和公司的人力資源管理人員一起對崗位勝任能力的模型進行探討，參會人數(shù)達16人。研討會上，專家們運用德爾菲法對三類人員的崗位勝任能力提出二各自的看法，通過與會人員的交流與辯論，最終達成了品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理的崗位勝任能力模型專家意見。 在整合專家意見的基礎(chǔ)上，項目工作組按建立勝任能力模型的要求，對能力維度的名稱、定義、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)等進行了分析和整理，形成了

11、公司三個崗位的勝任能力模型草案。隨后，項目工作組就此模型草案向公司高層領(lǐng)導(dǎo)征詢了意見和建議，經(jīng)修訂后，最終達成了各方認可的勝任能力模型。建立的三類崗位勝任能力模型主要包括四方面內(nèi)容：職業(yè)素養(yǎng)、核心能力（核心業(yè)務(wù)能力與核心能力管理能力）、心理素質(zhì)和知識素質(zhì)。其中，品牌經(jīng)理的勝任能力模型具體內(nèi)容為：職業(yè)素養(yǎng)：包括誠信度、成就動機、激情等； 核心能力：包括市場分析能力、系統(tǒng)思考能力、創(chuàng)新能力等； 心理素質(zhì)：包括情商、工作風(fēng)格、個性特征等； 知識素質(zhì)：包括市場營銷、法律、財務(wù)等。 評估專家對30譽為被測人員作了一系列科學(xué)、多角度和深入細致的額觀察與評估。通過評價數(shù)據(jù)的整理，對搜集到的各種原始證據(jù)進行充

12、分的討論和分析，從評價中搜集反映被測人員的各項素質(zhì)能力的行為證據(jù)和信息，評估專家形成了每位被測人員的書面評估報告，并向公司提交了個體與群體書面評估報告。個體書面報告具體分析了每位被測人員的崗位勝任能力特征，并綜合分析了被測人員的強項與弱項、優(yōu)點與缺點，勝任水平與潛在素質(zhì)，提出被測人員相應(yīng)能力發(fā)展及培訓(xùn)的建議和推薦建議。另外，評估專家對被測人員群體作了綜合分析和比較，分別以四級推薦的方式推薦出三類崗位勝任人選、比較勝任人選、基本神人人選和不勝任人選。 公司高層人士認為項目小組實施的品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理相關(guān)崗位人員的評價方法與評價結(jié)果比較科學(xué)、客觀、公正，對于公司的人事調(diào)整與任用據(jù)側(cè)具

13、有很好的參謀作用。4.3 任職資格體系的核心內(nèi)容4.3.1 任職資格概述1.任職資格及其相關(guān)含義指從事某一種任職角色的人所必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)與行為的總和。2.任職資格的特點戰(zhàn)略性、客觀性、類別型、層次性3.任職資格的構(gòu)成要素知識、技能、受教育情況與經(jīng)驗、素質(zhì)4.3.2 任職資格體系概述1.任職資格體系的含義任職資格管理體系是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的要求，提煉出某一崗位類別，某一任職角色的知識、技能、受教育情況與經(jīng)驗、素質(zhì)的要求，形成任職資格標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，對員工進行任職資格評價，保持員工能力與任職資格標(biāo)準(zhǔn)的匹配，從而提升企業(yè)績效，提高員工能力的管理系統(tǒng)。2.任職資格體系的構(gòu)成

14、要素（1）崗位類別基礎(chǔ)要素（2）任職資格標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)要素（3）員工能力核心要素4.3.3 任職資格體系的運行機制1.牽引機制通過企業(yè)文化、企業(yè)分析、員工培訓(xùn)、績效管理實現(xiàn)2.激勵機制通過職業(yè)生涯管理和酬薪管理實現(xiàn)3.約束機制通過員工測評和績效管理實現(xiàn)4.競爭淘汰機制將不適合企業(yè)成長發(fā)展的員工淘汰，將外部市場的壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部4.3.4 任職資格體系的內(nèi)容由標(biāo)準(zhǔn)體系、運作體系、制度體系三個子體系構(gòu)成1.標(biāo)準(zhǔn)體系標(biāo)準(zhǔn)體系是任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計和優(yōu)化，包括職種分類與職級劃分、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括能力標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)2.運作體系運作體系是保證任職資格實施的體系，規(guī)定具備任職資格的企

15、業(yè)員工應(yīng)該如何通過企業(yè)的程序來獲得任職資格設(shè)定的程序一般有申請、審核、評審、定義和頒證五個環(huán)節(jié)3.制度體系制度體系是任職資格管理工作得以正常運行的保障4.3.5 建立任職資格體系的意義（1）任職資格體系既是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，又是人力資源管理的核心工作（2）任職資格管理是人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)（3）企業(yè)核心能力的培養(yǎng)有利于任職資格體系的運行（4）實施任職資格管理可以促進企業(yè)管理由功能型向過程型轉(zhuǎn)變（5）適合企業(yè)自身的任職資格標(biāo)準(zhǔn)能使企業(yè)員工資格認證有利于企業(yè)發(fā)展4.4.3 構(gòu)建任職資格體系的注意事項1.在任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立過程中各部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)2.任職資格標(biāo)準(zhǔn)缺乏有效的應(yīng)用3.勝任特征模型與

16、任職資格管理的關(guān)系4.5 任職資格體系的認證4.5.1 任職資格認證管理流程1.任職資格認證的評定原則第一，尊重員工個人發(fā)展第二，員工每次晉級一個級別第三，員工每次報考的級別需滿足該級別崗位層級資格標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的條件才能申報第四，未通過崗位任職資格認證的人員可以下一次的任職資格認證中繼續(xù)申請同一級別第五，員工任職資格認證后，如果出現(xiàn)降級條件滿足的情況，按照規(guī)定進行降級2.成立任職資格認證評定委員會由人力資源部發(fā)起，由人力資源部、企管部、應(yīng)用技術(shù)管理委員會代表和各部門經(jīng)理組成任職資格認證評定委員會，其是虛職，負責(zé)人是公司總裁。任職資格認證評定委員會會依據(jù)管理程序，對資格申請人員進行評審，以判定其是

17、否達到所申請級別要求，這是任職資格最終確定的主要環(huán)節(jié)，是認證質(zhì)量保證的關(guān)鍵環(huán)節(jié)3.任職資格認證流程（1）發(fā)布任職資格認證評定的通知（2）主管推薦及資格初審（3）事業(yè)部審核（4）評定委員會集進行資格審核（5）綜合評審（6）審批備案4.5.2 任職級別配置管理要求各崗位各級別的配置基線及任職資格認證計劃由以下方面決定：第一，通過對KPI人均效益和戰(zhàn)略需求分析，形成對各崗位各級別人員配置數(shù)量的總體控制第二，制定適合于各業(yè)務(wù)部門的崗位配置結(jié)構(gòu)和比例第三，制定崗位配置比例調(diào)整計劃，并形成任職資格認證計劃第四，對各部門職位進行約束4.5.3 任職資格申訴（或投訴）任職資格結(jié)果顯示、溝通反饋獲資格認證過程中

18、，如員工對任職資格結(jié)果或認證復(fù)核過程有異議可向人力資源部提起申訴。人力資源部接到員工申訴或投訴三個工作日之內(nèi)受理，組織申訴意見的處理。4.5.4 任職資格認證結(jié)果應(yīng)用1.在人才發(fā)展上的應(yīng)用2.在職位管理中的應(yīng)用3.在酬薪管理中的應(yīng)用復(fù)習(xí)思考題1.勝任特征的含義是什么？2.勝任特征詞典的內(nèi)容是什么？3.簡述勝任特征模型建構(gòu)的過程和方法。4.簡述勝任特征對績效管理的作用。5.勝任特征的識別方法有哪些？6.什么是任職資格？什么是任職資格管理？7.任職資格管理的運行機制有哪些？8.簡述任職資格體系的內(nèi)容。9.建立任職資格體系的意義是什么？10.闡述任職資格管理體系的建構(gòu)方法。11.在構(gòu)建任職資格體系的

19、過程中應(yīng)注意哪些問題？它們的對策有哪些？12.簡述任職資格的認證。案例分析北京某動力能源公司的員工勝任特征模型構(gòu)建某能源有限公司位于北京市順義區(qū)，公司依托集團公司煤、電、路、港、航一體化的資源優(yōu)勢，按照“點、線、面”相結(jié)合的方針策略，致力于打造“低碳環(huán)保、技術(shù)領(lǐng)先、世界一流的數(shù)字電站”。隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展，員工人數(shù)大增，人浮于事的問題日益明顯，同時，為響應(yīng)國有企業(yè)減編的號召，該公司也將人員減編提上議程，但是，應(yīng)該“減”哪些人、如何有效評價員工各方面的能力成了管理者的難題，因此，該公司力邀韜睿明仕管理咨詢集團的人力資源專家進駐企業(yè)，幫助企業(yè)設(shè)計一套能落地的員工勝任特征模型。該能源公司面臨著員工數(shù)

20、量過剩、大量人員閑置的問題，嚴重影響了企業(yè)前進的步伐。公司的發(fā)展雖然蒸蒸日上，效益和產(chǎn)量也連獲佳績，但公司員工的過多過剩卻分流了一大部分收益，導(dǎo)致公司的利潤停滯不前，甚至出現(xiàn)滑坡。同時，在國家精簡人員政策的號召下，公司也將人員減編和優(yōu)化人力資源配置提上了管理日程?；诖?，韜睿明仕管理咨詢集團的專家進駐公司后，針對公司存在的問題，為其引入了外部相對較為科學(xué)規(guī)范的勝任特征模型。通過深入的溝通和訪談，韜睿明仕的顧問團隊深入挖掘該公司管理的咨詢需求，并進行了梳理和總結(jié)。該能源公司的咨詢需求主要有以下三個方面：第一，應(yīng)該從哪幾個方面對員工進行評價？也即評價什么的問題，有的管理者認為“能力導(dǎo)向”最重要，只

21、要能把崗位工作做好就行，而有的管理者則認為還必須考慮綜合素質(zhì)，有的員工能力是不錯，但是不遵守紀(jì)律、領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作也不認真做，這一類型的員工也不能委以重任。第二，應(yīng)該如何評價員工？目前，該公司對員工的評價主要依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀打分，這樣就存在兩個方面的問題，一個是受領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的影響過大，另一個則是由于部門人數(shù)過多，部門領(lǐng)導(dǎo)很難熟知每一個員工的工作表現(xiàn)，最終導(dǎo)致對員工的評價缺乏公平性、公正性。但是，外部的勝任特征模型過于抽象，摻雜了太多定性描述，對能力的優(yōu)劣判定多以“很差”、“較差”、“較好”、“很好”等標(biāo)準(zhǔn)進行劃分，無法給評價員工提供依據(jù)。這也是公司管理者的頭疼問題之一，到底該公平、公正的評價員工呢

22、？公司領(lǐng)導(dǎo)也提出，評價方式不能過于復(fù)雜，用起來要簡單、易操作。第三，如何引導(dǎo)員工？該公司的基層員工多為操作工人，文化水平不高，且原有的員工評價標(biāo)準(zhǔn)欠缺科學(xué)性，難以給基層員工提供正確的行為引導(dǎo)。另一方面，基層管理者大多是由基層員工晉升而來，他們對基層員工的評價方面也存在一定的難度，不知道什么樣的員工是“好員工”，也不清楚哪些工作行為是值得鼓勵的?；诖?，該公司管理者提到，希望能通過定制式的、科學(xué)的勝任特征模型對這些基層員工提供一定的行為引導(dǎo)，讓他們知道公司鼓勵哪些工作行為，不鼓勵哪些工作行為，從而修正一些“不好的”工作行為。同時，也為基層管理者對基層員工的評價提供一定的依據(jù)，確保人員評價的公平、

23、公正。此外，公司張總文化程度也不是很高，掌握的管理理論不多，但是在實際管理中積累了豐富的經(jīng)驗，對工作的要求也以“務(wù)實”著稱。面對公司在勝任特征模型應(yīng)用過程中出現(xiàn)的困難，張總一再強調(diào)：“理論可以不花哨，但一定要實實在在地解決問題?！蓖ㄟ^深入了解該公司的行業(yè)、工作特點以及人員特點的基礎(chǔ)上，針對管理者提出的咨詢需求，韜睿明仕顧問團隊經(jīng)過深入的探討、分析和數(shù)月的辛勤工作，為該公司定制了一整套完善的、能落地的勝任特征模型。1.從職業(yè)能力、職業(yè)意識、職業(yè)品德三個維度對員工進行綜合評價針對“評價什么”的問題，韜睿明仕顧問團隊提出，從職業(yè)能力、職業(yè)意識、職業(yè)品德三個維度對員工進行綜合評價。其中，職業(yè)能力包括解

24、決問題能力、執(zhí)行力、談判力等，職業(yè)意識包括成本意識、安全意識、自律等，職業(yè)品德包括處事公道、廉潔奉公、遵章守紀(jì)等。三個評價維度涵蓋了員工工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)素養(yǎng)等多個方面，既能保證人才的專業(yè)性，也能將員工的工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)考慮其中，保證了對員工評價的全面性，避免出現(xiàn)單方面有優(yōu)勢而有無法勝任崗位的現(xiàn)象。其中，對職業(yè)能力的評價有助于深入了解員工的實際工作能力，有效評價員工的崗位勝任能力；職業(yè)意識側(cè)重對員工職業(yè)思維的評價，以加深對員工職業(yè)發(fā)展及職業(yè)行為的深入評價；職業(yè)品德是指員工在工作中必須要遵循的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)在選人、用人過程中必須要考慮的評價維度。在選取了評價維度及每個評價維度下的評價

25、指標(biāo)后，韜睿明仕顧問專家團隊對每一個評價指標(biāo)的概念及要點進行了詳細的描述，以加深評價人員對各個評價指標(biāo)的了解，幫助其梳理出每個評價指標(biāo)的關(guān)鍵點所在。下圖以“執(zhí)行力”的概念和要點描述為示例：2.界定關(guān)鍵點工作情景引導(dǎo)下的科學(xué)評價如何評價是該公司面臨的第二個難題。雖然對各個評價指標(biāo)的概念和要點進行了詳細的描述，但是，在具體實施過程中管理者對區(qū)分什么樣的行為是“好的”，什么樣的行為是“不好的”仍然存在疑惑，另一方面，管理者也難以做到熟知每個員工的工作行為表現(xiàn)。基于此，韜睿明仕顧問專家團隊經(jīng)過過年的總結(jié)和咨詢實踐經(jīng)驗，創(chuàng)新性地提煉出的最能判斷員工能力表現(xiàn)好壞的差別點，即在具體情景下員工的關(guān)鍵行為點，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通過