哈佛經(jīng)理權(quán)力管理的方法與藝術(shù)

1、哈佛經(jīng)理權(quán)力管理一、權(quán)力管理的必要性 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理，是指哈佛經(jīng)理運(yùn)用科學(xué)方法和手段，對(duì)權(quán)力的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、控制制的一種種活動(dòng)，或者說說是哈佛佛經(jīng)理對(duì)對(duì)行使職職權(quán)所進(jìn)進(jìn)行的權(quán)權(quán)力管理理活動(dòng)。它是哈哈佛經(jīng)理運(yùn)用職職權(quán)對(duì)本本身和下下屬所從從事的各各種權(quán)力力事務(wù)及及其后果果所進(jìn)行行的監(jiān)督督、檢查查、考核核、評(píng)價(jià)等，因因而有著著按固定定程序行行使職權(quán)權(quán)所不能能達(dá)到的的效果和和作用。 對(duì)權(quán)力力進(jìn)行管管理是哈哈佛經(jīng)理理行使職職權(quán)的一一項(xiàng)重要要內(nèi)容，這是因因?yàn)椋?一方面面，哈佛佛經(jīng)理行行使職權(quán)權(quán)并不僅僅僅是行行使法定定權(quán)、強(qiáng)強(qiáng)制權(quán)、影響權(quán)權(quán)、專長(zhǎng)長(zhǎng)權(quán)等的的固定活動(dòng)，而且還還包括運(yùn)運(yùn)用職權(quán)權(quán)監(jiān)督、考察

2、下下屬行使使職權(quán)的的權(quán)力活活動(dòng)，即即管理下下屬的權(quán)權(quán)力活動(dòng)效應(yīng)的的過程。 另一方方面，哈哈佛經(jīng)理理對(duì)權(quán)力力進(jìn)行管管理的過過程，也也是哈佛佛經(jīng)理結(jié)結(jié)合政治治活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)、文化活動(dòng)動(dòng)行使職職權(quán)的一一門綜合合藝術(shù)，是此前前各種權(quán)權(quán)力活動(dòng)動(dòng)的后繼繼過程。它不僅僅服務(wù)于于哈佛經(jīng)理行使使權(quán)力，而且結(jié)結(jié)合各種種非權(quán)力力因素來來共同服服務(wù)于哈哈佛經(jīng)理理行使權(quán)權(quán)力。離離了它，哈佛經(jīng)理的權(quán)權(quán)力行使使就會(huì)虎虎頭蛇尾尾，難于于善始善善終。因因此，哈哈佛經(jīng)理理對(duì)權(quán)力力進(jìn)行管管理是哈哈佛經(jīng)理行使職職權(quán)的一一項(xiàng)不可可或缺的的重要內(nèi)內(nèi)容。二、權(quán)力力管理的的基本特特點(diǎn) 哈佛經(jīng)經(jīng)理對(duì)權(quán)權(quán)力進(jìn)行行管理的的基本特特點(diǎn)，是是與哈佛

3、佛經(jīng)理對(duì)對(duì)權(quán)力進(jìn)進(jìn)行管理理的內(nèi)在在規(guī)定緊緊密一致，并并在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)活動(dòng)中中體現(xiàn)出出來的。其基本本表現(xiàn)主主要是如如下三方方面： 實(shí)實(shí)質(zhì)上的的制約-保證性性 哈佛經(jīng)經(jīng)理的權(quán)權(quán)力職能能是多方方面的，如運(yùn)籌籌決策、組織指指揮、協(xié)協(xié)調(diào)控制制等等。每種權(quán)權(quán)力職能的作作用既有有共性，又有個(gè)個(gè)性。同同樣，哈哈佛經(jīng)理理對(duì)權(quán)力力的管理理除了具具有其它它領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)力職能的共同同屬性外外，也有有其不同同的特殊殊性，這這就是其其制約保保證性。它一方方面制約約著下級(jí)級(jí)組織、被管理者者的執(zhí)行行行為，另一方方面又保保證著上上級(jí)組織織、哈佛佛經(jīng)理的的領(lǐng)導(dǎo)行行為。其其中，制制約是保證的前前提，保保證是制制約的目目的。正正因?yàn)槿缛绱耍?/p>

4、可以說，領(lǐng)導(dǎo)功功能的實(shí)實(shí)施正是是通過對(duì)對(duì)權(quán)力的管理得得以展現(xiàn)現(xiàn)的。 管管理中的的相對(duì)-絕對(duì)性性 在哈佛佛經(jīng)理行行使職權(quán)權(quán)的過程程中，哈哈佛經(jīng)理理與被管管理者都都應(yīng)是確確定的。但是，哈佛經(jīng)經(jīng)理對(duì)權(quán)力的的管理相相對(duì)行使使職能的的其它環(huán)環(huán)節(jié)而言言，則又又具有不不同的特特點(diǎn)，這這就是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力力的管理者，也也包括被被管理者者在其中中，即領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力力管理的的主體具具有相對(duì)對(duì)-絕對(duì)對(duì)性。任任何哈佛佛經(jīng)理都都必須尊重重這一權(quán)權(quán)力，自自覺接受受人民群群眾的監(jiān)監(jiān)督、管管理。同同時(shí)，任任何組織織哈佛經(jīng)經(jīng)理的權(quán)權(quán)力管理，又具具有相對(duì)對(duì)的獨(dú)立立性和自自主性，因而可可以根據(jù)據(jù)具體問問題因地地制宜地地行使有有效職權(quán)權(quán)。

5、組組織上的的系統(tǒng)-互動(dòng)動(dòng)性 任何領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織織都是一一個(gè)大系系統(tǒng)，從從而也就就決定了了哈佛經(jīng)經(jīng)理對(duì)權(quán)權(quán)力的管管理在組組織上的的系統(tǒng)性,以以保證從從整體到到局部都都不偏離離組織的的系統(tǒng)目目標(biāo)。這這種上對(duì)對(duì)下、下下對(duì)上以以及橫向向之間的的管理制約約，就構(gòu)構(gòu)成了哈哈佛經(jīng)理理權(quán)力管管理系統(tǒng)統(tǒng)的互動(dòng)動(dòng)性?？煽梢钥隙ǘǖ卣f，哈佛經(jīng)經(jīng)理權(quán)力力管理的有效性性，在很很大程度度上取決決于權(quán)力力管理的的組織上上的系統(tǒng)統(tǒng)-互動(dòng)動(dòng)性。 分分層次管管理的原原則一般說來來，確定定大政方方針，運(yùn)運(yùn)籌戰(zhàn)略略決策，擬訂長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展展規(guī)劃，這些權(quán)權(quán)力應(yīng)集集中于上上級(jí)機(jī)關(guān)，以謀謀求整體體的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的利益益。至于于決定執(zhí)執(zhí)行性方方案，作作出

6、戰(zhàn)役役性、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)性決決策，就就不必也不可能能集中于于上級(jí)機(jī)機(jī)關(guān)。要要在上級(jí)級(jí)統(tǒng)一領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)實(shí)行統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、分級(jí)級(jí)管理的原則則，給下下級(jí)一定的的因地制制宜的權(quán)權(quán)力。下下級(jí)對(duì)本本職范圍圍內(nèi)的生生產(chǎn)活動(dòng)動(dòng)，有權(quán)權(quán)作出全全面規(guī)劃劃，并擁擁有在本職范圍圍內(nèi)使用用人、財(cái)財(cái)、物的的權(quán)力?，F(xiàn)行權(quán)權(quán)力管理理的主要要弊端之之一，在在于權(quán)力力過分集集中于上級(jí)機(jī)關(guān)關(guān)和個(gè)別別領(lǐng)導(dǎo)。有些事事情只要要有一定定規(guī)章，放在下下面處理理本來可可以辦好好，但是是都拿到上面來來，由于于事情很很難照顧顧得周全全，就容容易造成成嚴(yán)重的的官僚主主義，影影響辦事事效率。 三、權(quán)力力管理的的方法與與藝術(shù) 要要重視不不同崗位位層次和和職能的的

7、權(quán)力特特點(diǎn) 對(duì)不同同崗位、不同層層次的哈哈佛經(jīng)理理，在權(quán)權(quán)力管理理中應(yīng)各各有側(cè)重重，有所所區(qū)別。如對(duì)高高、中、低不不同級(jí)別別哈佛經(jīng)經(jīng)理權(quán)力力效應(yīng)的的管理上上，就應(yīng)應(yīng)有所差差別和側(cè)側(cè)重。高高層次哈哈佛經(jīng)理理主要擔(dān)負(fù)決策策和指揮揮，應(yīng)重重點(diǎn)管理理和考核核其權(quán)力力的組織織效應(yīng)；中層哈哈佛經(jīng)理理主要擔(dān)擔(dān)負(fù)綜合合協(xié)調(diào)工作，應(yīng)應(yīng)重點(diǎn)檢檢查其權(quán)權(quán)力管理理效率；基層哈哈佛經(jīng)理理主要擔(dān)擔(dān)負(fù)執(zhí)行行政策、組織實(shí)實(shí)施，應(yīng)應(yīng)重點(diǎn)管理其權(quán)權(quán)力行使使的操作作效應(yīng)。凡此，有所側(cè)側(cè)重，才才能有所所成就。 要要注意行行使權(quán)力力的主客客觀條件件 哈佛經(jīng)經(jīng)理對(duì)權(quán)權(quán)力進(jìn)行行管理，要注意意行使權(quán)權(quán)力者的的主客觀觀條件，為此可可以采取取比

8、較法法。其基本要要求有三三點(diǎn)：縱向比比較，即即將行使使權(quán)力的的現(xiàn)狀和和過去比比，但不不能單看看某些指指標(biāo)的增長(zhǎng)，要要全面分分析原有有的基礎(chǔ)礎(chǔ)、政策策變化、形勢(shì)發(fā)發(fā)展等情情況，即即歷史地地看問題題。橫向比比較，即與與條件相相近的其其他用權(quán)權(quán)者比較較，既有有成就大大小之比比，又有有對(duì)原來來基礎(chǔ)好好壞全面面情況的具體分分析，看看差距拉拉大了，還是縮縮小了，以此衡衡量用權(quán)權(quán)的效果果。正反比比較，考考察哈佛佛經(jīng)理的權(quán)權(quán)力行使使時(shí)，看看法不一一致是經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)的，只只要不是是出于個(gè)個(gè)人恩怨怨，提出出不同意意見本是一件好好事，管管理者要要認(rèn)真聽聽取不同同意見，通過意意見對(duì)比比，求得得正確的的統(tǒng)一的的看法，一

9、時(shí)拿不準(zhǔn)的的事，最最好不要要忙于下下結(jié)論。但是，不論采采取哪種種比較方方法，都都必須注注意三點(diǎn)點(diǎn)：一是以事實(shí)實(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ)；二是是堅(jiān)持客客觀的同同一的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；三三是要有有可比性性。否則則，就比比不出結(jié)結(jié)果來，也不可能能實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)權(quán)力的的有效管管理。 要要分析權(quán)權(quán)力行使使的動(dòng)機(jī)機(jī)和效果果 對(duì)哈佛佛經(jīng)理的的權(quán)力行行使進(jìn)行行管理，主要是是看其用用權(quán)實(shí)績(jī)績(jī)。為此此，就要要堅(jiān)持動(dòng)動(dòng)機(jī)與效效果相統(tǒng)一。 如果為為了局部部利益和和局部效效益而損損害了全全局利益益和整體體效益，無論其其用權(quán)實(shí)實(shí)績(jī)多大大，對(duì)事業(yè)都都是有害害的。其其次要看看其戰(zhàn)略略眼光，是從長(zhǎng)長(zhǎng)計(jì)議，還是急急功近利利、短期期行為。歷史的和現(xiàn)實(shí)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)已

10、經(jīng)證證明，只只片面考考慮當(dāng)前前的利益益，一味味追求現(xiàn)得利利，缺缺乏戰(zhàn)略略眼光和和長(zhǎng)遠(yuǎn)打算算，將會(huì)會(huì)貽誤事事業(yè)。再再次，考考察哈佛佛經(jīng)理的的用權(quán)實(shí)實(shí)績(jī)，要要有利于于鼓勵(lì)其其勤勤懇懇懇、扎扎實(shí)實(shí)實(shí)地做基基礎(chǔ)工作作，反對(duì)對(duì)形式主主義，注注重實(shí)效效。 要要建立用用權(quán)實(shí)績(jī)績(jī)的管理理檔案 對(duì)哈佛佛經(jīng)理的的用權(quán)實(shí)實(shí)績(jī)進(jìn)行行管理，要采用用記實(shí)的的手法，如實(shí)地地詳細(xì)記記錄哈佛佛經(jīng)理的的用權(quán)實(shí)績(jī)，既要定定性地概概括出其其主要用用權(quán)實(shí)績(jī)績(jī)事例，又要有有定量的的各種數(shù)數(shù)據(jù)。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，建立領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員的的用權(quán)實(shí)實(shí)績(jī)檔案案，以便便全面地地歷史地地把握和和管理干干部。 強(qiáng)強(qiáng)化管理理手段的的可操作作性，把把管權(quán)權(quán)與管人結(jié)

11、合起起來 哈佛經(jīng)經(jīng)理對(duì)權(quán)權(quán)力的管管理，實(shí)實(shí)質(zhì)上是是對(duì)掌權(quán)權(quán)人、用用權(quán)人的的管理。因?yàn)闄?quán)權(quán)力不是是獨(dú)立存存在的，它只只是工具具，是依依附于人人，被人人掌握和和使用的的。所以以，對(duì)權(quán)權(quán)力的管管理，說說到底必必須加強(qiáng)對(duì)人的的管理，提高各各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部的的素質(zhì)。要做到到這一點(diǎn)點(diǎn)，只有有一般號(hào)號(hào)召是不不行的。要真正落到實(shí)實(shí)處，還還必須建建立健全全一整套套規(guī)章制制度，并并且具有有鮮明的的可操作作性，切切實(shí)管用用，便于監(jiān)督檢檢查。四、合理理授權(quán)的的重要性性 授權(quán)如如果合理理的話，哈佛經(jīng)經(jīng)理就宛宛然有了了分身身之術(shù)。現(xiàn)代代社會(huì)是是信息社社會(huì)，政政治、經(jīng)濟(jì)、文文化、思思想各領(lǐng)領(lǐng)域面臨臨協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展的新新難題，成功

12、的的哈佛經(jīng)經(jīng)理也越越來越重重視授權(quán)權(quán)藝術(shù)。他們心里里明白：不能再再像過去去，凡事事不論具具細(xì)，一一手遮天天。要進(jìn)進(jìn)行合理理的授權(quán)權(quán)，授權(quán)權(quán)是他們完成領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)標(biāo)的重要要環(huán)節(jié)。 合合理的授授權(quán)：實(shí)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)的的需要 不同領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)崗位位和層次次上的哈哈佛經(jīng)理理必須實(shí)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)標(biāo)也有層層次性。較低層層次的哈哈佛經(jīng)理有較較低層次次的目標(biāo)標(biāo)，較高高層次的的哈佛經(jīng)經(jīng)理有較較高層次次的目標(biāo)標(biāo)，而較較高層次次的目標(biāo)標(biāo)又往往是若干干較低層層次目標(biāo)標(biāo)的總和和，需要要以若干干較低層層次目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)為前提提。前者者指揮的的對(duì)象是哈佛經(jīng)經(jīng)理，是是率將將的；后者指指揮的對(duì)對(duì)象是群群體成員

13、員，是帶帶兵的。成成功的哈哈佛經(jīng)理理能最大限度度地調(diào)動(dòng)動(dòng)各方面面力量，齊心協(xié)協(xié)力地為為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)標(biāo)奮斗。哈佛經(jīng)經(jīng)理將自自己所屬屬的部分權(quán)力授授予下屬屬，就是是使用分身之之術(shù)，使部分分權(quán)力和和責(zé)任由由下屬承承擔(dān)，亦亦即把自自身領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)活動(dòng)的總總目標(biāo)分分解為若若干子目目標(biāo)，交交由下級(jí)級(jí)分擔(dān)。這不僅僅有利于于哈佛經(jīng)經(jīng)理從瑣瑣碎的日日常事務(wù)中解脫脫出來，也有利利于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者加強(qiáng)強(qiáng)宏觀控控制，增增大領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)活動(dòng)的的自由度度和準(zhǔn)確確度。哈哈佛經(jīng)理處于指指揮、監(jiān)監(jiān)督別人人工作的的位置，他的主主要職責(zé)責(zé)是協(xié)調(diào)調(diào)若干人人干好一一件事或或一系列列事，統(tǒng)帥并控控制下屬屬實(shí)現(xiàn)各各個(gè)子目目標(biāo)從而而達(dá)到總總目標(biāo)，即科科學(xué)的

14、指指揮和合合理的調(diào)調(diào)度。哈佛經(jīng)經(jīng)理不能只只顧去做做具體事事務(wù)，因因?yàn)閱螒{憑他們自自身的力力量去辦辦事，能能力畢竟竟有限，他們應(yīng)應(yīng)當(dāng)盡可能幫助助下屬在在各自能能力限度度范圍內(nèi)內(nèi)獲得最最大成果果，指導(dǎo)導(dǎo)下屬以以最有效效的方式式實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)。這樣，哈哈佛經(jīng)理理才能一身變變眾身，一一腦變多多腦，使哈佛佛經(jīng)理的的智慧和和能力放放大。成功的哈哈佛經(jīng)理理善于把把精力集集中在抓抓全局、抓調(diào)查查研究、抓重大大問題的的決策上上，至于于對(duì)下屬工工作的控控制協(xié)調(diào)調(diào)方面，他經(jīng)常?？紤]的的問題是是：(1)預(yù)預(yù)期的結(jié)結(jié)果是什什么? (2)如何以以最佳方方法獲取取預(yù)期的的結(jié)果? (3)哪一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)應(yīng)應(yīng)當(dāng)授權(quán)權(quán)哪一個(gè)個(gè)下屬去去完

15、成? (4)何時(shí)需需要檢查查工作進(jìn)進(jìn)展，全全局工作作進(jìn)展如如何? (5)工作中中遇到的的問題應(yīng)應(yīng)如何幫幫助下屬屬解決? (6)最后結(jié)結(jié)果如何何爭(zhēng)取? 不愿授授權(quán)和不不會(huì)授權(quán)權(quán)的哈佛佛經(jīng)理，將給自自己積聚聚愈來愈愈多的工工作決策策事務(wù)，使自己己在日?，嵥樗榈墓ぷ髯骷?xì)節(jié)中中越陷越越深，甚甚至成為為碌碌無無為的事務(wù)主主義者者。由于于個(gè)人的的時(shí)間和和精力有限限，這種種哈佛經(jīng)經(jīng)理最后后不得不不分給給別人一一點(diǎn)。到此地地步，有有些事已已一拖再再拖，另另一些事可可能根本本無暇顧顧及，而而許多需需要哈佛佛經(jīng)理處處理的大大事卻擱擱在一邊邊。另外外，下級(jí)級(jí)的積極性也受受到壓抑抑，工作作失去了了興趣和和主動(dòng)性性。所

16、以以，作為為哈佛經(jīng)經(jīng)理，貴貴在學(xué)會(huì)會(huì)科學(xué)地地授權(quán)。通過合理理授權(quán)，使哈佛佛經(jīng)理重重在管理理，而非非從事具具體事務(wù)務(wù)；重在在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)；重重在統(tǒng)帥，而非非用兵。通過分身之之術(shù)，有利于于哈佛經(jīng)經(jīng)理議大大事、抓抓大事，居高臨臨下，把把握全局局。 合合理的授授權(quán)：滿滿足下級(jí)級(jí)的自我我歸屬感感 合理的的分權(quán)，有利于于調(diào)動(dòng)下下屬在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工作作中的積積極性、主動(dòng)性性和創(chuàng)造造性，激激發(fā)下屬屬的工作情緒緒，增長(zhǎng)長(zhǎng)才干，培養(yǎng)人人才，使使上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的思思想意圖圖為群體體成員所所接受。所有成成功的哈佛經(jīng)理理都要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造一種種氛圍，這種氛氛圍能使使下屬在在理性上上和情感感上都加加入工作作。授權(quán)權(quán)是促使這種加加入的一

17、一個(gè)戰(zhàn)略略方法。善于授授權(quán)的哈哈佛經(jīng)理理能夠創(chuàng)創(chuàng)造一種種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)氣候，使下下屬在此此氣候中中自愿從從事富有有挑戰(zhàn)意意義的工工作。這這些成功功的哈佛佛經(jīng)理是是通過信信任下級(jí)級(jí)，給下下屬提供供充分加入入有意義義工作的的機(jī)會(huì)，來刺激激下屬的的工作意意識(shí)。哈哈佛經(jīng)理理對(duì)下屬屬的看法法要積極極，要有多給給他們一一點(diǎn)的的態(tài)度，激發(fā)下下屬產(chǎn)生生核聚聚變；挖掘潛潛力，讓讓眾多大大腦都開開動(dòng)起來來，充分發(fā)揮揮下屬的的技能和和才干。哈佛經(jīng)經(jīng)理若不不授權(quán)于于下屬，那他不不但無法法充分利利用下屬屬的專長(zhǎng)，而且且無法發(fā)發(fā)現(xiàn)下屬屬的真才才實(shí)學(xué)。因此，授權(quán)可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)人才，利用人人才，鍛鍛煉人才才，使哈佛經(jīng)理理的工作作出現(xiàn)一

18、一個(gè)朝氣氣蓬勃、生龍活活虎的局局面。 合合理的授授權(quán)：提提高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)效率的的需要 哈佛經(jīng)經(jīng)理合理理授權(quán)，有助于于鍛煉和和提高下下級(jí)的才才干，提提高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)體系的的總體水水平，從從而提高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)效率。哈佛經(jīng)經(jīng)理的合合理授權(quán)權(quán)使下屬屬獲得了了實(shí)踐機(jī)機(jī)會(huì)和提提高的條條件。隨隨著下屬屬在實(shí)踐中學(xué)得得更多的的真知，哈佛經(jīng)經(jīng)理可根根據(jù)工作作的需要要授予他他們更多多的權(quán)力力和責(zé)任任。 應(yīng)該說說，哈佛佛經(jīng)理要要屬下?lián)鷵?dān)當(dāng)一定定的職責(zé)責(zé)，就要要授予相相應(yīng)的權(quán)權(quán)力。敢敢不敢授授權(quán)，是是衡量一個(gè)哈哈佛經(jīng)理理用人藝藝術(shù)高低低的重要要標(biāo)志。如果哈哈佛經(jīng)理理對(duì)部下下不放權(quán)權(quán)，或放放權(quán)之后后又常常橫加干干預(yù)、指指手劃腳腳，必然然

19、造成管管理混亂亂。另一一方面部部下因未未獲得必必要信任任，也會(huì)會(huì)失去積極性。而合理理的授權(quán)權(quán)則有利利于增強(qiáng)強(qiáng)部下的的積極性性和創(chuàng)造造性。下下面我們們用一個(gè)個(gè)案例來來分析授予部下下實(shí)權(quán)的的重要性性。 北歐航航空公司司董事長(zhǎng)長(zhǎng)卡爾松松大刀闊闊斧地改改革北歐歐航空系系統(tǒng)的陳陳規(guī)陋習(xí)習(xí)，就是是依靠合合理的授權(quán)，給部下下充分的的信任和和活動(dòng)自自由而進(jìn)進(jìn)行的。開始時(shí)時(shí)，目標(biāo)標(biāo)定為把把北歐航航空公司司變成歐洲最準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)的航航空公司司。但他他想不出出該怎么么下手。卡爾松松到處尋尋找，看看到底由由哪些人人來負(fù)責(zé)處理此此事，最最后他終終于找到到了合適適的人選選。于是是卡爾松松去拜訪訪他：我們?cè)踉鯓硬拍苣艹蔀闅W歐洲最

20、準(zhǔn)時(shí)時(shí)的航空空公司?你能不不能替我我找到答答案?過過幾個(gè)星星期來見見我，看看看我們們能不能能達(dá)到這這個(gè)目標(biāo)。幾個(gè)個(gè)星期后后，他約約見卡爾爾松?？査蓡枂査涸趺礃訕?可不不可以做做到? 他回答答：可可以，不不過大概概要花66個(gè)月，還可能能花掉1160萬萬美元。 卡爾松松插嘴說說：太太好了，說下去去。因因?yàn)樗颈緛砉烙?jì)計(jì)要花55倍多的的代價(jià)。那人嚇了了一跳，繼續(xù)說說：等等一下，我?guī)Я肆巳藖?，?zhǔn)備向向你匯報(bào)報(bào)，我們們可以告告訴你到到底我們想怎怎么干。大約4個(gè)個(gè)半月后后，那人人請(qǐng)卡爾爾松看他他幾個(gè)月月來的成成績(jī)。當(dāng)當(dāng)然已使使北歐公公司成為為歐洲第第一。但這這還不是是他請(qǐng)卡卡爾松來來的唯一一原因，更

21、重要要的是他他還省下下了1660萬美美元經(jīng)費(fèi)費(fèi)中的550萬美元。 卡爾松松事后說說：如如果我先先是對(duì)他他說：好，現(xiàn)現(xiàn)在交給給你一件件任務(wù)，我要你你使我們們公司成為歐洲洲最準(zhǔn)時(shí)時(shí)的航空空公司，現(xiàn)在我我給你2200萬萬美元，你要這這么這么么做。結(jié)果怎怎樣，你你們一定也可可以預(yù)想想到。他他一定會(huì)會(huì)在6個(gè)個(gè)月以后后回來對(duì)對(duì)我說：我們們已經(jīng)照照你所說說的做了了，而且且也有了一一定進(jìn)展展，不過過離目標(biāo)標(biāo)還有一一段距離離，也許許還需花花90天天左右才才能做好好，而且且仍要100萬萬美元經(jīng)經(jīng)費(fèi)?？墒沁@這一次這這種拖拖拖拉拉的的事卻不不曾發(fā)生生。他要要這個(gè)數(shù)數(shù)目，我我就照他他要的給，他他順順利利利地就就把工作作

22、做完了了，也辦辦好了。 可見，合理的的授權(quán)的的重要程程度有多多大。五、授授權(quán)的類類型 授權(quán)是是領(lǐng)導(dǎo)工工作中的的一項(xiàng)重重要內(nèi)容容。一般般而言，職權(quán)范范圍是隨隨著任命命而確定定的。有有崗就有職，任職就就有權(quán)。比如一一個(gè)人一一旦被任任命為負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)的的部門經(jīng)經(jīng)理，那那么他的的職權(quán)范圍就大大體確定定了。這這種任命命就是法法定權(quán)。這里所所講的授授權(quán)，是是指一個(gè)個(gè)人當(dāng)了了哈佛經(jīng)經(jīng)理、有了法定定權(quán)后，向下屬屬合理分分權(quán)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為。這種種領(lǐng)導(dǎo)行行為是因因時(shí)因地地制宜的的，因而而有不同的類型型。 口口頭授權(quán)權(quán)與書面面授權(quán) 所謂口口頭授權(quán)權(quán)，是指指在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作運(yùn)運(yùn)行中，將某項(xiàng)項(xiàng)工作或或某一方方面的權(quán)權(quán)力

23、和責(zé)責(zé)任口頭頭授予下屬?？陬^授授權(quán)多屬屬臨時(shí)性性授權(quán)或或隨機(jī)性性授權(quán)。這種權(quán)權(quán)力往往往隨著工工作任務(wù)務(wù)的完成成被上級(jí)收回或或自行失失效。 所謂書書面授權(quán)權(quán)，是指指將權(quán)力力以書面面形式授授予下屬屬的一種種方式。這種授授權(quán)比較較莊重，使用期也相相對(duì)長(zhǎng)些些。 隨隨機(jī)授權(quán)權(quán)與計(jì)劃劃授權(quán) 隨機(jī)授授權(quán)是指指在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)活動(dòng)中中，根據(jù)據(jù)某些隨隨機(jī)性的的工作需需要和條條件，將將某一方方面職權(quán)權(quán)授予下屬。這種授授權(quán)多因因機(jī)遇和和需要而而定，往往往是臨臨時(shí)性的的、非計(jì)計(jì)劃性的的。 計(jì)劃授授權(quán)，即即指按授授權(quán)的預(yù)預(yù)定程序序、步驟驟和計(jì)劃劃，有條條不紊進(jìn)進(jìn)行的授授權(quán)。這這種授權(quán)權(quán)常通過會(huì)議議，以書書面行文文的方式式進(jìn)行。

24、這種授授權(quán)的使使用期也也較長(zhǎng)，相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定。 個(gè)個(gè)人授權(quán)權(quán)與集體體授權(quán) 在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)活動(dòng)中中，常有有某位哈哈佛經(jīng)理理自己決決定將自自己所屬屬的一部部分權(quán)力力授予下下屬，或或口頭或書面面，或臨臨時(shí)或長(zhǎng)長(zhǎng)期，這這種授權(quán)權(quán)即為個(gè)個(gè)人授權(quán)權(quán)，個(gè)人人授權(quán)往往往伴隨隨著該領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)被調(diào)調(diào)離開原崗位，而被新新領(lǐng)導(dǎo)收收回。 在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)實(shí)踐中中，更多多見的則則是集體體授權(quán)，即經(jīng)過過集體討討論研究究后，將將某一方方面或某某一部分權(quán)力力授予某某人，這這種授權(quán)權(quán)多是常常規(guī)的、行文的的，既可可以隨任任命干部部同時(shí)授授權(quán)(即即明確分分工)，也也可以在在任命干干部后授授權(quán)，還還可以在在非任命命(即對(duì)對(duì)一般干干部)時(shí)時(shí)授權(quán)。集體授授權(quán)屬

25、常常規(guī)授權(quán)的一一種。 長(zhǎng)長(zhǎng)期授權(quán)權(quán)與短期期授權(quán) 任何授授權(quán)都是是有期限限的，以以授權(quán)的的時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)短相對(duì)對(duì)比較，可分為為長(zhǎng)期授授權(quán)和短短期授權(quán)權(quán)。 長(zhǎng)長(zhǎng)期授權(quán)權(quán)是指下下屬對(duì)權(quán)權(quán)力的使使用期相相對(duì)長(zhǎng)些些；短期期授權(quán)是是指下屬屬對(duì)權(quán)力力的使用用期相對(duì)對(duì)短些。 授權(quán)使使用期的的長(zhǎng)短，均以工工作的需需要和條條件的許許可而定定。 逐逐級(jí)授權(quán)權(quán)與越級(jí)級(jí)授權(quán) 按授權(quán)權(quán)者與被被授權(quán)者者之間的的關(guān)系劃劃分，授授權(quán)可分分為逐級(jí)級(jí)授權(quán)與與越級(jí)授授權(quán)。逐逐級(jí)授權(quán)權(quán)是指直接上上級(jí)對(duì)直直接下級(jí)級(jí)所進(jìn)行行的授權(quán)權(quán)；越級(jí)級(jí)授權(quán)是是間接上上級(jí)對(duì)間間接下級(jí)級(jí)所進(jìn)行行的授權(quán)權(quán)。 在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作中中，授權(quán)權(quán)應(yīng)該是是自上而而下逐級(jí)級(jí)進(jìn)行的

26、的，越級(jí)級(jí)授權(quán)一一般來說說是應(yīng)該該避免的的。因?yàn)樵郊?jí)級(jí)授權(quán)往往往引起起被授權(quán)權(quán)者直接接上級(jí)的的不滿，也容易易使被授授權(quán)者產(chǎn)產(chǎn)生顧慮慮，影響響其放手開展工工作。然然而，事事情總是是相對(duì)的的，越級(jí)級(jí)授權(quán)并并非絕對(duì)對(duì)不好。相反，在某些些緊急情情況或非常情況況下，越越級(jí)授權(quán)權(quán)往往是是不可缺缺少的，有利于于迅速解解決某些些緊迫的的非常的的問題。六、授授權(quán)的程程序 成功的的哈佛經(jīng)經(jīng)理一般般把授權(quán)權(quán)分為三三個(gè)步驟驟：細(xì)分分責(zé)任、授予權(quán)權(quán)力和監(jiān)監(jiān)督檢查查。 細(xì)細(xì)分責(zé)任任 細(xì)分責(zé)責(zé)任是重重要步驟驟之一，責(zé)任是是內(nèi)容和和實(shí)質(zhì)，權(quán)力是是形式和和表象，授權(quán)就就是為了了讓下級(jí)分擔(dān)擔(dān)起責(zé)任任。責(zé)任任就是工工作任務(wù)務(wù)，哈佛

27、佛經(jīng)理要要為下屬屬清晰地地解釋他他們所應(yīng)應(yīng)從事的的任務(wù)，任務(wù)要細(xì)細(xì)分得比比較明確確，從而而使下屬屬在工作作中不能能相互推推諉扯皮皮。這就就需要哈哈佛經(jīng)理理在授權(quán)前要廣廣泛掌握握信息、收集資資料、集集思廣益益。細(xì)分分責(zé)任不不僅在于于此，為為下級(jí)明明確了工工作任務(wù)后，就就要向下下級(jí)指明明完成任任務(wù)后應(yīng)應(yīng)取得哪哪些預(yù)期期結(jié)果，達(dá)到什什么預(yù)期期目標(biāo)(包括長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)和近期目目標(biāo)、總總目標(biāo)與與子目標(biāo)標(biāo))。由由此可見見，細(xì)分分責(zé)任也也絕非簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的事事。哈佛佛經(jīng)理取取得成功功的重要因因素之一一就是要要把工作作任務(wù)細(xì)細(xì)分得合合理明確確，而這這需要了了解和認(rèn)認(rèn)清事物物的本質(zhì)質(zhì)特征和性質(zhì)，掌握事事物發(fā)展展變化規(guī)規(guī)

28、律。因因?yàn)橹挥杏羞@樣，才能理理順職責(zé)責(zé)權(quán)限，杜絕上上下級(jí)互互相扯皮推諉現(xiàn)現(xiàn)象。 哈佛經(jīng)經(jīng)理在分分配責(zé)任任時(shí)必須須明確： (1)下屬應(yīng)應(yīng)達(dá)到的的預(yù)期目目標(biāo)； (2)下屬應(yīng)應(yīng)負(fù)責(zé)從從事的活活動(dòng)范圍圍和任務(wù)務(wù)； (3)檢驗(yàn)下下屬工作作的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。 授授予權(quán)力力 授予權(quán)權(quán)力不是是簡(jiǎn)單地地放手讓讓下屬工工作，允允許下屬屬相機(jī)抉抉擇地任任意行事事，甚至至制定制制度性政策；更不能能只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單地將將職權(quán)一一放了事事，撒手手不管，而必須須繼續(xù)履履行哈佛佛經(jīng)理的的必要權(quán)力和義義務(wù)。因因此，在在授予職職權(quán)的過過程中，哈佛經(jīng)經(jīng)理應(yīng)注注意抓好好兩個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)：一一是幫助助下屬制定大政政方針、提出工工作戰(zhàn)略略性規(guī)劃劃；二是是要

29、把握握下屬工工作進(jìn)展展情況，在給予予人力、物力、財(cái)力條件件支持的的同時(shí)，及時(shí)糾糾偏改錯(cuò)錯(cuò)。 具體說說來，制制定大政政方針，提出戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程中中，成功功的哈佛佛經(jīng)理首首先必須須要求下下屬制定一個(gè)個(gè)有效地地完成任任務(wù)達(dá)標(biāo)標(biāo)的方案案；其次次要審議議、論證證并修改改下屬的的方案，達(dá)成共共識(shí)；最后要指指出應(yīng)注注意的問問題和隱隱患，提提出預(yù)防防與處置置方法。支持下下屬工作作過程中中，要使使下屬明確哈佛佛經(jīng)理的的意圖，在給予予人力、物力、財(cái)力支支持的同同時(shí)，要要及時(shí)予予以引導(dǎo)導(dǎo)、勸告告、指點(diǎn)和協(xié)助助。 監(jiān)監(jiān)督檢查查 權(quán)力與與義務(wù)是是對(duì)等的的，獲得得權(quán)力的的同時(shí)必必須承擔(dān)擔(dān)義務(wù)。正確的的授權(quán)程程序必須須包

30、括堅(jiān)堅(jiān)持請(qǐng)示匯報(bào)報(bào)制度、及時(shí)檢檢查監(jiān)督督。既然然授了權(quán)權(quán)，就要要匯報(bào)盡盡職盡責(zé)責(zé)的情況況，沒有有匯報(bào)也也就無所謂真正正的授權(quán)權(quán)。匯報(bào)報(bào)絕不是是可有可可無的，也不是是下級(jí)憑憑興趣可可干可不不干的事事情。下下屬負(fù)有向上級(jí)級(jí)匯報(bào)工工作進(jìn)展展和結(jié)果果的義務(wù)務(wù)。理論論上，下下屬匯報(bào)報(bào)應(yīng)是個(gè)個(gè)自動(dòng)過過程，自自覺自愿愿地進(jìn)行。但在在現(xiàn)實(shí)生生活中，下屬并并不總是是自覺自自愿地匯匯報(bào)，往往往是拖著走走路，到了最最后時(shí)刻刻，往往又臨時(shí)抱抱佛腳，隨意意胡謅亂亂扯，夸夸夸其談?wù)劇Ｒ虼?，授授?quán)首先先要建立立健全請(qǐng)請(qǐng)示匯報(bào)報(bào)制度，以制度度約束下下屬；其其次要體體諒下屬屬工作中中的困難。監(jiān)督督檢查不不是簡(jiǎn)單單地打幌幌子、下

31、下評(píng)語，而是為為了上下下溝通，上下一一條心，齊心協(xié)協(xié)力，共同履行行職責(zé)，完成任任務(wù)。因因此，對(duì)對(duì)下屬工工作中出出現(xiàn)的問問題哈佛佛經(jīng)理要要敢于承承擔(dān)責(zé)任任，同時(shí)給下屬屬必要的的支持。七、授權(quán)權(quán)的原則則 授權(quán)是是哈佛經(jīng)經(jīng)理成事事的分身身術(shù)，是是一種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)。但如如何才能能把授權(quán)權(quán)的工作作搞好呢呢?授權(quán)必須須遵循哪哪些原則則呢? 適適當(dāng)原則則 授權(quán)要要適當(dāng)，首先對(duì)對(duì)下屬的的授權(quán)既既不能過過輕，也也不能過過重。過過輕，達(dá)達(dá)不到充充分激發(fā)發(fā)下屬積極性性的目的的，不利利于下屬屬盡職盡盡責(zé)；過過重，就就會(huì)大權(quán)權(quán)旁落，出現(xiàn)難難以收拾拾的局面面。下級(jí)的權(quán)力力過大，超出了了合理范范圍，制制度法規(guī)規(guī)就不能能順利

32、貫貫徹執(zhí)行行。其次次，不能能超負(fù)荷荷授權(quán)，要看下屬屬的承受受能力授授權(quán)。換換句話說說，授權(quán)權(quán)者必須須向被授授權(quán)者明明確所授授事項(xiàng)的的目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)和范范圍。對(duì)對(duì)被授權(quán)權(quán)者所授授的工作作量不要要超過被被授權(quán)者者的能力力、體力力所能承承受的限限度。若授權(quán)沒沒有明確確的目標(biāo)標(biāo)職務(wù)，被授權(quán)權(quán)者在工工作中摸摸不著邊邊際，無無所適從從，整個(gè)個(gè)組織就就會(huì)失去戰(zhàn)斗力力，甚至至造成混混亂。有有的權(quán)力力盡管不不重，也也不能把把許許多多多權(quán)力力一古腦腦兒推給給下屬，弄得下屬屬顧此失失彼，手手足無措措。最后后，視組組織大小小、任務(wù)務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性性質(zhì)授權(quán)權(quán)。單位位大、任務(wù)重、工作距距離遠(yuǎn)、專業(yè)性性強(qiáng)的應(yīng)應(yīng)該多授授權(quán)，

33、但但哈佛經(jīng)經(jīng)理要能能弄清問問題、把把握局面面、作出正確決決策。 可可控原則則授權(quán)不僅僅要適當(dāng)當(dāng)，還要要可控。正確的的授權(quán)，不是放放任、撒撒手不管管，而是是保留某某種控制制權(quán)。通過過這種可可控性，把哈佛佛經(jīng)理與與下屬有有機(jī)地聯(lián)聯(lián)系起來來。沒有有可控性性的授權(quán)權(quán)是棄權(quán)權(quán)。這種可控性性表現(xiàn)在在兩個(gè)方方面：一一方面，哈佛經(jīng)經(jīng)理握有有主動(dòng)性性、靈活活性，授授權(quán)的范范圍、時(shí)時(shí)間由哈佛經(jīng)理理靈活掌掌握；另另一方面面，雖然然授權(quán)一一般應(yīng)相相對(duì)穩(wěn)定定，但也也可根據(jù)據(jù)實(shí)際需需要隨時(shí)時(shí)調(diào)整，做到能放放能收，能擴(kuò)大大能縮小小。 帶帶責(zé)原則則 授權(quán)的的同時(shí)明明確下屬屬的責(zé)任任，這就就是帶責(zé)責(zé)授權(quán)的的原則。哈佛經(jīng)經(jīng)理若能

34、能明確地地將權(quán)與與責(zé)同時(shí)授與與下屬，不僅可可以促使使下屬完完成工作作任務(wù)，而且還還可以堵堵塞有權(quán)權(quán)不負(fù)責(zé)責(zé)或?yàn)E用用權(quán)力的漏洞。 帶責(zé)授授權(quán)，應(yīng)應(yīng)向下屬屬交代清清楚權(quán)限限范圍，這樣做做有利于于下級(jí)正正確行使使自己的的職權(quán)，更好地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)哈佛經(jīng)經(jīng)理授權(quán)權(quán)的目的的。哈佛佛經(jīng)理帶帶責(zé)授權(quán)權(quán)時(shí)，要要注意不不能授出出最終權(quán)權(quán)力和責(zé)責(zé)任。哈佛經(jīng)理理要明確確自己的的職責(zé)范范圍，凡凡是屬于于自己職職權(quán)范圍圍的事、涉及有有關(guān)組織織的全局局性問題，比如如管理全全局的集集中指揮揮權(quán)、總總的經(jīng)濟(jì)濟(jì)預(yù)算審審批、決決定組織織的目標(biāo)標(biāo)、任務(wù)務(wù)和發(fā)展展方向等，不可可輕易授授權(quán)。 再比如如說，就就同一方方面或系系統(tǒng)的工工作，向向兩

35、個(gè)或或兩個(gè)以以上下屬屬授權(quán)，必須注注意使后后果責(zé)任落在在一個(gè)人人身上，讓其中中領(lǐng)受權(quán)權(quán)力較高高的那個(gè)個(gè)人承擔(dān)擔(dān)后果責(zé)責(zé)任。這這樣可使使下屬各各司其職，各守守其位，各負(fù)其其責(zé)，避避免扯皮皮和爭(zhēng)功功諉過。 信信任原則則 哈佛經(jīng)經(jīng)理對(duì)于于將要被被授權(quán)的的下屬一一定要有有全面了了解和考考察?？伎疾斓姆椒绞娇梢砸宰屗?dāng)當(dāng)助理或其他他代理理職務(wù)試用一一段時(shí)間間，以便便繼續(xù)觀觀察了解解后再?zèng)Q決定是否否可以授授權(quán)，以以避免授授權(quán)后不合合適而造造成不必必要的損損失。認(rèn)認(rèn)為可以以信任者者，則疑人不不用，用用人不疑疑。一一旦相信信下屬，就就不要零零零碎碎碎地授權(quán)權(quán)，應(yīng)一一次授予予的權(quán)力力，就一一次授下下去。授授權(quán)后

36、，就不能能大事小事都干干預(yù)，事事無巨細(xì)細(xì)都過問問。 貫徹信信任原則則，要做做到下屬屬職權(quán)范范圍內(nèi)的的事讓人人家說了了算，只只要不違違背大的的原則，就要支持下下屬工作作。對(duì)于于出現(xiàn)的的小的失失誤，要要采取寬寬容態(tài)度度，允許許失敗，允許有有小的差差錯(cuò)。哈佛經(jīng)理理一旦選選中得力力的部下下，就不不要為其其他聲音音所困擾擾，應(yīng)倚倚重有加加，無所所顧忌。人們感到最掃掃興的就就是吃吃力不討討好，只要下下級(jí)忠心心一片，即使方方法效果果欠佳，也要多多加鼓勵(lì)勵(lì)，而不要發(fā)發(fā)怒于人人。這樣樣部下下下次才會(huì)會(huì)更加賣賣力做事事，否則則會(huì)失去去人心。 整整體原則則 授權(quán)的的目的在在于讓下下屬分擔(dān)擔(dān)更多的的責(zé)任。授權(quán)后后，哈

37、佛佛經(jīng)理要要盡力發(fā)發(fā)揮統(tǒng)帥帥綜合才才能，協(xié)調(diào)各方方面力量量，使各各局部的的發(fā)展更更好地服服從于整整體目標(biāo)標(biāo)。為此此，成功功的哈佛佛經(jīng)理要要把最大限度地地向下級(jí)級(jí)授權(quán)和和保證指指揮全局局的權(quán)力力高度集集中辯證證地結(jié)合合起來。不能把把有關(guān)全全局的最后決策策權(quán)、管管理全局局的集中中指揮權(quán)權(quán)、主要要部門的的人事任任免權(quán)和和財(cái)權(quán)隨隨意授權(quán)權(quán)下屬。否則，哈佛經(jīng)理理就會(huì)對(duì)對(duì)整個(gè)組組織系統(tǒng)統(tǒng)失去控控制，導(dǎo)導(dǎo)致另一一種失查查，高明明哈佛經(jīng)經(jīng)理應(yīng)做做到大大權(quán)獨(dú)攬攬，小權(quán)分散散，辦也也有決，不離原原則，在處理理大權(quán)與與小權(quán)、集權(quán)與與分權(quán)的的關(guān)系上上，能真真正顯示示出一個(gè)哈哈佛經(jīng)理理的授權(quán)權(quán)藝術(shù)的的高低。 考考績(jī)?cè)瓌t

38、則 權(quán)力授授出后，就要留留心定期期對(duì)下屬屬進(jìn)行考考核，對(duì)對(duì)下屬的的用權(quán)情情況做出出恰如其其分的評(píng)評(píng)價(jià)，并與下屬屬的利益益結(jié)合起起來?？伎伎?jī)不要要急于求求成，也也不要求求全責(zé)備備，要看看工作的的質(zhì)量，是否扎扎實(shí)實(shí)實(shí)，認(rèn)真真細(xì)致，是否有有實(shí)效?？伎?jī)既既要看近近期的業(yè)業(yè)績(jī)，也也要看遠(yuǎn)遠(yuǎn)期的業(yè)業(yè)績(jī)；既既看全局，又看看局部。對(duì)于近近期得實(shí)實(shí)惠、長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)招災(zāi)災(zāi)禍的工工作不能能予以肯肯定，這這是短期期的行為為。只要不是下下屬故意意搞的，就要耐耐心幫助助下屬糾糾正。 總之，授權(quán)的的原則要要緊緊圍圍繞著形形成領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)氣候候進(jìn)行行。下面面用一個(gè)個(gè)案例來來說明它它。 19446年，通用食食品公司司實(shí)行的的是權(quán)力力集中的

39、的經(jīng)營(yíng)，有關(guān)制制造、銷銷售、市市場(chǎng)推銷銷、研究究、人事及其其它主要要工作都都受總公公司管轄轄。但是是，這種種體制越越來越不不適應(yīng)廣廣泛的多多元化生生產(chǎn)。公司高層層領(lǐng)導(dǎo)人人發(fā)現(xiàn)他他們?cè)谔幪幚碓S多多常常是是彼此間間無關(guān)的的日常決決策方面面，越來來越陷入入困境，有時(shí)在進(jìn)進(jìn)行決策策時(shí)還涉涉及實(shí)際際沖突，令他們們精疲力力竭。這這種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)體制嚴(yán)嚴(yán)重地限限制了高高層領(lǐng)導(dǎo)的力量量。 他們都都覺得必必須建立立一種更更合理、更有利利于發(fā)展展的體制制。 美國(guó)通通用食品品公司的的領(lǐng)導(dǎo)人人認(rèn)為必必須建立立新的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體系系，按照照適當(dāng)性性、可控控性、帶帶責(zé)信任、考考績(jī)等原原則，重重新安排排公司在在管理方方面的人人力物力力

40、，做到到哪里里有行動(dòng)動(dòng)，哪里里就有權(quán)權(quán)。 他們首首先采取取的，就就是使公公司的許許多工作作、產(chǎn)品品及市場(chǎng)場(chǎng)，都改改由比較較接近第第一線的的工作人員來來作決策策。公司司領(lǐng)導(dǎo)人人對(duì)此有有一個(gè)指指導(dǎo)思想想，那就就是：哪哪里有行行動(dòng)，哪哪里就有有權(quán)。他們的目目標(biāo)，就就是要在在不失公公司整體體的意志志或公司司實(shí)力的的前提之之下，建建立一個(gè)個(gè)有更大大獨(dú)立性和靈活活性來進(jìn)進(jìn)行工作作的管理理階層-部門門總經(jīng)理理，把各各部門具具體的管管理責(zé)任任，放在在他們身身上，而有有關(guān)公司司的政策策、目標(biāo)標(biāo)和協(xié)作作的責(zé)任任，仍然然由公司司領(lǐng)導(dǎo)人人來承擔(dān)擔(dān)。 幾經(jīng)分分合和權(quán)權(quán)衡，通通用食品品公司形形成了五五個(gè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)部門，部門下

41、下又設(shè)有有策略略性商業(yè)業(yè)組。經(jīng)過改組組，這些些部門都都能把業(yè)業(yè)務(wù)的重重心集中中到消費(fèi)費(fèi)市場(chǎng)上上來，避避免了以以前那種種消耗和和浪費(fèi)，也使通用用食品公公司能夠夠以最集集中的方方式運(yùn)用用它的財(cái)財(cái)力物力力來配合合業(yè)務(wù)的的增長(zhǎng)。 在新的的領(lǐng)導(dǎo)體體制下，各部門門總經(jīng)理理參與決決定公司司的全盤盤策略，并對(duì)直直接投資資取得足足夠利潤(rùn)要分分擔(dān)責(zé)任任。重要要的是，他們要要負(fù)責(zé)使使各自部部門內(nèi)的的財(cái)力、物力得得到最佳佳的運(yùn)用用，并負(fù)責(zé)采納納部門內(nèi)內(nèi)策略略性商業(yè)業(yè)組經(jīng)經(jīng)理所建建議的策策略；而而各組的的經(jīng)理則則要負(fù)責(zé)責(zé)維持他他們業(yè)務(wù)務(wù)的健全而而具競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性的地地位，并并提供利利潤(rùn)。 新的體體制授予予各個(gè)層層次的管管理人

42、員員以相應(yīng)應(yīng)的權(quán)力力，使他他們能獨(dú)獨(dú)立地開開展工作作。他們們對(duì)最接近的的業(yè)務(wù)是是熟悉的的，也是是內(nèi)行的的，其管管理因而而也是有有效的。 實(shí)行新新的管理理體制給給公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人帶帶來的好好處是顯顯而易見見的：管管理工作作有了比比較合理理的負(fù)擔(dān)，減減少了浪浪費(fèi)個(gè)人人能力并并使管理理人員不不至于把把精力用用在不該該用的地地方；培培養(yǎng)出一一批特殊的管理理人員，他們有有獨(dú)立的的見解，能接納納比自己己的主意意更高明明的見解解，足智智多謀、頭腦靈活。由由此而使使通用食食品公司司取得了了令同行行欽佩不不已的經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)，通用用食品公公司已經(jīng)經(jīng)成為美國(guó)著名名企業(yè)之之一。八、授授權(quán)應(yīng)注注意的問問題 授權(quán)是是一門領(lǐng)領(lǐng)

43、導(dǎo)藝術(shù)術(shù)，涉及及范圍廣廣泛，比比如說用用人權(quán)、辦事權(quán)權(quán)、經(jīng)濟(jì)濟(jì)權(quán)。但但是，無無論哪種授權(quán)權(quán)，哈佛佛經(jīng)理都都要注意意一些問問題，并并在巧妙妙地授權(quán)權(quán)操作之之中表現(xiàn)現(xiàn)高度的的藝術(shù)性性。 要要選好受權(quán)者者授權(quán)是一一項(xiàng)原則則性強(qiáng)、政策性性高的嚴(yán)嚴(yán)肅工作作，必須須謹(jǐn)慎鄭鄭重操作作。除了了審慎地地確定授授權(quán)范圍和和程度外外，選擇擇好的受權(quán)者者特別別重要，受權(quán)權(quán)者即即接受上上級(jí)所授授權(quán)力和和責(zé)任的的個(gè)人。受權(quán)權(quán)者如果果選擇失失誤，出出現(xiàn)難以以預(yù)料的的授權(quán)后后果往往往不可避避免，還還會(huì)給哈哈佛經(jīng)理理留下后遺癥-麻麻煩。因而，不夸張張地說，選好受受權(quán)者，是授權(quán)權(quán)工作的的基礎(chǔ)和和關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)。要要選好授權(quán)者者，必須

44、須對(duì)準(zhǔn)備備接受授授權(quán)的個(gè)個(gè)人做細(xì)細(xì)致的分分析和了了解：(1)準(zhǔn)準(zhǔn)受權(quán)人人具有什什么樣的的能力、特長(zhǎng)和和工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)?他他最擅長(zhǎng)長(zhǎng)承擔(dān)何何種工作作?是否否可以擔(dān)擔(dān)負(fù)管理職職責(zé)? (2)準(zhǔn)受權(quán)權(quán)人目前前擔(dān)負(fù)的的工作與與擬授權(quán)權(quán)的工作作關(guān)系是是否緊密密?目前前工作績(jī)績(jī)效如何何? (3)準(zhǔn)受權(quán)權(quán)人應(yīng)被被安排做做何種工工作才能能盡可能能地調(diào)動(dòng)動(dòng)他的工工作熱情情和潛力力? (4)哪項(xiàng)工工作對(duì)準(zhǔn)準(zhǔn)授權(quán)人人最富有有創(chuàng)造性性?他對(duì)對(duì)哪項(xiàng)工工作最關(guān)關(guān)心、最最感興趣趣? 現(xiàn)在生生活中，具有下下面特點(diǎn)點(diǎn)的個(gè)人人，往往往是受權(quán)權(quán)的理想想人選。 1.大大公無私私的奉獻(xiàn)獻(xiàn)者 有的人人盡管工工作能力力強(qiáng)，但但如果讓讓他多做做些

45、工作作，就討討價(jià)還價(jià)價(jià)，只顧顧個(gè)人利利益和短短期利益，或或者工作作稍有績(jī)績(jī)效，就就想回報(bào)報(bào)；既干干著工作作，又時(shí)時(shí)時(shí)想著著謀私；一旦工工作中投投入大于產(chǎn)出，就滿口口怨言。這種人人往往不不能贏得得群眾，盡管他他有時(shí)顯顯得很精精明，但但往往只只是小聰明而已。 2.不不徇私情情的忠誠(chéng)誠(chéng)者 他們往往往辦事事認(rèn)真負(fù)負(fù)責(zé)，善善始善終終，敢于于堅(jiān)持原原則、堅(jiān)堅(jiān)持真理理，對(duì)錯(cuò)錯(cuò)誤言行行和時(shí)弊弊敢于直言不不諱。如如果大膽膽授權(quán)給給他們，哈佛經(jīng)經(jīng)理得到到的將是是可靠的的支持和和幫助。 3.善善于團(tuán)結(jié)結(jié)協(xié)作的的人 他們?cè)谠趯?shí)際工工作中協(xié)協(xié)調(diào)組織織能力強(qiáng)強(qiáng)，善于于理順人人際關(guān)系系，凝聚聚力和向向心力強(qiáng)強(qiáng)。在實(shí)實(shí)際工作

46、中，工作的的成果往往往需要要組織成成員齊心心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)協(xié)作來取取得。現(xiàn)現(xiàn)今社會(huì)會(huì)中那些些善于同舟共濟(jì)濟(jì)、情感感溝通的的公共關(guān)關(guān)系人就就是準(zhǔn)受受權(quán)者。 4.善善于獨(dú)立立處理問問題的人人 這種人人善于獨(dú)獨(dú)立思考考問題，并善于于發(fā)現(xiàn)某某些處于于萌芽狀狀態(tài)的問問題；善善于處理理復(fù)雜棘棘手的問題；善于提提供有價(jià)價(jià)值的獨(dú)獨(dú)特見解解。他們們能彌補(bǔ)補(bǔ)哈佛經(jīng)經(jīng)理知識(shí)識(shí)的盲點(diǎn)點(diǎn)，授權(quán)權(quán)給他們們，往往能解決決難題。相反，那些遇遇事無主主張、凡凡事都要要向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)請(qǐng)示匯匯報(bào)的人人，往往往不能成成為準(zhǔn)受權(quán)者。 5.勇勇于創(chuàng)新新的開拓拓者 這種人人屬于實(shí)干家家、活活動(dòng)家，辦事能能力強(qiáng)、開拓能能力卓越越。工作作中敢于于大膽

47、設(shè)設(shè)想，敢于標(biāo)新新立異，另辟蹊蹊徑。如如果授權(quán)權(quán)給這種種人，往往往會(huì)開開拓新的的工作局局面。比比如能力力挽狂瀾的汽車車大王艾艾柯卡、從荊棘棘中走向向坦途的的尤金尼尼杜爾奈奈、具有有創(chuàng)新信信念的肯肯尼伍茲茲鋼鐵公司總總裁貝爾爾等人都都創(chuàng)造了了商業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理的奇跡跡。 6.那那些犯過過非本質(zhì)質(zhì)的或是是偶然錯(cuò)錯(cuò)誤并渴渴求悔改改機(jī)會(huì)的的人 這些人人在犯有有錯(cuò)誤、失去某某些尊嚴(yán)嚴(yán)和榮譽(yù)譽(yù)后，多多少有些些補(bǔ)償感感和失落落感。其其最強(qiáng)烈烈的愿望是力力求別人人給他們們挽回一一些損失失,并渴渴求重新新恢復(fù)應(yīng)應(yīng)有尊嚴(yán)嚴(yán)和價(jià)值值，強(qiáng)烈烈地需要要戴罪罪立功的的機(jī)會(huì)。因此，哈佛經(jīng)經(jīng)理在充充分認(rèn)識(shí)識(shí)到這一一心理后后，如

48、果果大膽接接受他們們，他們們會(huì)因重重新得到信信任和尊尊重而拼拼命工作作，即使使最臟最最累最危危險(xiǎn)的工工作，他他們也會(huì)會(huì)愉快地地去做，石油大王洛克克菲勒的的創(chuàng)業(yè)老老臣貝特特曾因不不慎使其其在南美美的投資資經(jīng)營(yíng)慘慘敗。然然而洛克克菲勒的的態(tài)度卻使他不不勝驚異異，洛克克菲勒并并沒有向向他詢問問失敗的的詳細(xì)情情形，卻卻鼓勵(lì)說說：好好極了，貝特，你設(shè)法保保持了660%的的投資。要不是是你處置置有方，哪能保保全這么么多呢?你干得得如此出出色，已已經(jīng)在我們意意料之外外了。洛克菲菲勒就這這樣在別別人不為為之處而而為之，授予貝貝特權(quán)力力，注定定了他事事業(yè)的巨大大成功。 要要謹(jǐn)防反授權(quán)權(quán) 哈佛經(jīng)經(jīng)理在授授權(quán)過程程

49、中以及及授權(quán)以以后，都都應(yīng)該注注意防止止反授授權(quán)。所謂反反授權(quán)，就是指下級(jí)把把自己所所擁有的的責(zé)任和和權(quán)利反反授給上上級(jí)，即即把自己己職權(quán)范范圍內(nèi)的的工作問問題，矛矛盾推給上級(jí)，授權(quán)權(quán)上級(jí)級(jí)為自己己工作。這樣，便使理理應(yīng)授權(quán)權(quán)的上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反反被下級(jí)級(jí)牽著鼻鼻子走，處理一些些本應(yīng)由由下級(jí)處處理的問問題，使使上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)在某某種程度度和某種種方面上上淪落落為下下級(jí)的下下級(jí)。對(duì)此此，如果果不警惕惕，不僅僅使上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工工作被動(dòng)動(dòng)，忙于于應(yīng)付下下級(jí)請(qǐng)示示、匯報(bào)報(bào)，而且且還會(huì)養(yǎng)成下級(jí)級(jí)的依賴賴心理，從而使使上下級(jí)級(jí)都有可可能失職職。 反授授權(quán)現(xiàn)現(xiàn)象的出出現(xiàn)，其其原因無無非兩大大類：一一是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方面的的原因

50、；二是下下屬方面面的原因。 來自領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方面面的原因因主要有有：(1)哈佛經(jīng)經(jīng)理不善善于授權(quán)權(quán)，缺乏乏授權(quán)的的經(jīng)驗(yàn)和和氣度，毫無宰相肚肚里能撐撐船的的風(fēng)范。(2)思思想認(rèn)識(shí)識(shí)跟不上上形勢(shì)，寧肯自自己多干干也不愿愿意授權(quán)權(quán)下屬；對(duì)下屬屬不夠信信任，非非得親自動(dòng)手才才踏實(shí)；擔(dān)心大大權(quán)旁落落，自己己被架架空。 (3)少數(shù)哈哈佛經(jīng)理理官僚主主義嚴(yán)重重，喜歡歡攬權(quán)，搞個(gè)人人主義，使得下下屬無相相應(yīng)的決決策權(quán)，因而不得得不事事事向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)請(qǐng)示匯匯報(bào)。 (4)對(duì)反反授權(quán)來者不不拒。權(quán)權(quán)力授出出后，還還事必躬躬親，一一一過問問。一些些怕?lián)L(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、能能力平庸的下下屬，特特別是一一些善于于投機(jī)、溜須拍拍馬者，喜歡事事

51、無巨細(xì)細(xì)都向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示示匯報(bào)，以顯示對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的尊重重。 來自下下屬方面面的原因因有： (1)某些下下屬不求求有功，但求無無過。 (2)缺乏應(yīng)應(yīng)有的自自信心和和必要的的工作能能力。 (3)下屬思思想政治治素質(zhì)差差，只求求謀官，不想干干事；只只想討好好八方，不愿自自冒風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；害怕怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，喜歡歡矛盾上上交；認(rèn)認(rèn)為搞不不好責(zé)任任也在上上面，自自己可以以當(dāng)太太平官。 下面舉舉一個(gè)防防止反反授權(quán)的實(shí)例例。 美國(guó)山山達(dá)鐵路路公司總總經(jīng)理史史特萊年年輕時(shí)，雖自己己努力工工作，但但不知怎怎樣去支支配別人人工作。一次次，他被被派主持持設(shè)計(jì)某某項(xiàng)建筑筑工程。他率領(lǐng)領(lǐng)三個(gè)職職員，至至一低洼洼地方測(cè)測(cè)量水的的深淺

52、，以便知道道經(jīng)過多多少深淺淺的水，才可以以建筑堅(jiān)堅(jiān)固石基基。 當(dāng)時(shí)史史特萊才才二十出出頭，資資歷尚淺淺，雖已已有好幾幾年時(shí)間間在各鐵鐵路測(cè)量量隊(duì)或工工程隊(duì)服服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，但獨(dú)當(dāng)當(dāng)一面，指揮別別人工作作，尚屬屬第一次次。他極極想為三三個(gè)職員員做出表表率，以以增進(jìn)工作效率率，在最最短的時(shí)時(shí)間內(nèi)，完成工工作。所所以開始始的第三三天，他他埋頭工工作并以以為別人人一定學(xué)他的樣樣，共同同努力。誰知道道這三個(gè)個(gè)愛爾蘭蘭職員，世故甚甚深，狡狡猾成性性。他們們見青年年主任這么努力力，以為為少不更更事，便便假為恭恭順，奉奉承史特特萊的工工作優(yōu)良良，而自自己卻袖袖手旁觀觀，幾乎一事不不干。成成績(jī)當(dāng)然然難以達(dá)達(dá)到史特特

53、萊預(yù)先先的期望望。 畢竟史史特萊腦腦子清楚楚，不為為欺蒙。思索了了一晚，發(fā)覺自自己措施施失當(dāng)，知道自自己若將將工作完全攬攬?jiān)谏砩仙希瑒t他他們自己己無須再再行努力力。第三三天工作作時(shí)，史史特萊便便改正以以前的錯(cuò)錯(cuò)誤，專力于指指揮監(jiān)督督，不再再事必躬躬親，果果然成效效顯著。 所以身身為哈佛佛經(jīng)理，必須注注意防止止反授授權(quán)，才能成成為一名名成功的的哈佛經(jīng)經(jīng)理。 要要防止授授權(quán)失衡衡、失控控 所謂失失控有兩兩重含義義：一是是權(quán)力授授出后，哈佛經(jīng)經(jīng)理對(duì)下下級(jí)沒有有約束力力、修正正權(quán)了；二是下級(jí)逐逐漸翅翅膀硬了了，不不聽命于于上級(jí)，甚至出出現(xiàn)了侵侵犯上級(jí)級(jí)職權(quán)的的現(xiàn)象-即越權(quán)現(xiàn)象。越權(quán)，即即大權(quán)旁旁落，下

54、下屬行使使上司的的職權(quán)。 必須看看到，授授權(quán)應(yīng)是是單向的的，即由由上至下下。要防防止出現(xiàn)現(xiàn)逆向，即下屬屬越權(quán)的的現(xiàn)象。 下屬越越權(quán)的表表現(xiàn)主要要有： (1)先斬后后奏，把把本不該該自己決決定的事事定了，然后匯匯報(bào)，迫迫上司就就范，認(rèn)認(rèn)為反正正是木木已成舟。 (2)斬也不不奏，封封鎖消息息，自己己說了算算。 (3)設(shè)好圈圈子，片片面反映映情況，讓上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)鉆鉆，出了了問題責(zé)責(zé)任由上上級(jí)承擔(dān)擔(dān)。這是是一種巧巧妙的越越權(quán)術(shù)，當(dāng)然然也是一一種心術(shù)術(shù)不正的的越權(quán)術(shù)術(shù)。 (4)向上司司的上司司稟報(bào)請(qǐng)請(qǐng)示，或或向多個(gè)個(gè)上司請(qǐng)請(qǐng)示，即即多頭請(qǐng)請(qǐng)示。利利用其他他上司了了解下層層情況周期期長(zhǎng)及信信息的獲獲取時(shí)時(shí)滯

55、性的局限限，取得得間接上上司的支支持，以以上方方寶劍迫使直直接上司就范范。 越權(quán)就就是架架空上級(jí)級(jí)，那那些本屬屬上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的職職權(quán)范圍圍的權(quán)責(zé)責(zé)，下屬屬設(shè)法以以某種手手段行使了，而而下屬又又不具備備上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的職職務(wù)，因因此他不不能負(fù)責(zé)責(zé)。所以以說，越越權(quán)的危危害是明明顯的。越權(quán)既損損害了直直接上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的的威信，又容易易使工作作脫離既既定的軌軌道，產(chǎn)產(chǎn)生失誤誤。如果果不對(duì)越權(quán)現(xiàn)象象加以控控制，就就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)混亂的的局面。 成功的的哈佛經(jīng)經(jīng)理是如如何防止止授權(quán)的的失控、失衡的的呢? (1)成功的的哈佛經(jīng)經(jīng)理對(duì)下下屬的授授權(quán)一般般都能做做到收放放自如，運(yùn)籌帷帷幄。他他們認(rèn)為為：把握握控制權(quán)首首先要

56、對(duì)對(duì)下屬選選得準(zhǔn)，選人得得當(dāng)才能能委托權(quán)權(quán)力。其其次是要要把握調(diào)調(diào)整權(quán)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)下屬素質(zhì)差、經(jīng)常越越權(quán)，或或發(fā)現(xiàn)下下屬已背背離工作作目標(biāo)、原則，給工作作帶來了了損失、不合格格時(shí)，雖不能做做到立即即免職，也要做做到立即即指出，嚴(yán)肅批批評(píng)，并并削弱其其權(quán)力，調(diào)整其其授權(quán)，做到能放權(quán)能能收權(quán)。再次是是要嚴(yán)格格控制數(shù)數(shù)限范圍圍，除特特殊情況況外，一一般不準(zhǔn)準(zhǔn)越權(quán)，不準(zhǔn)先斬后后奏，更更不允許許有斬?cái)匾膊蛔嘧嗟男行袨椤?(2)成功的的哈佛經(jīng)經(jīng)理十分分注重把把握監(jiān)督督環(huán)節(jié)。防止權(quán)權(quán)力失控控的關(guān)鍵鍵在于監(jiān)監(jiān)督。監(jiān)監(jiān)督可防防止鉆口口袋，被下屬屬牽著鼻鼻子走。權(quán)力授授出后，哈佛經(jīng)經(jīng)理的具具體事務(wù)務(wù)減少了了，但指指

57、導(dǎo)、檢檢查、督促促的使命命卻相對(duì)對(duì)增加了了。哈佛佛經(jīng)理要要密切關(guān)關(guān)注下屬屬的工作作動(dòng)向、狀況及及信息，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問問題解決決問題，克服情情況不明明等官僚僚主義傾傾向，但但不能到到處指指手劃腳腳。下下屬也有有責(zé)任和義義務(wù)向哈哈佛經(jīng)理理匯報(bào)工工作情況況，不能能把上級(jí)級(jí)的監(jiān)督督、管理理視為干干預(yù)。因因?yàn)槎喽嘁粋€(gè)人人的智慧就就多一分分力量，何況況上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)把握握全局，心中有有各種典典型經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，而這這些經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)對(duì)下屬屬的指導(dǎo)作作用往往往是舉足足輕重的的。 (3)成功的的哈佛經(jīng)經(jīng)理授權(quán)權(quán)不能失失衡。就就是說，在自己己領(lǐng)導(dǎo)的的組織系系統(tǒng)內(nèi)，對(duì)多個(gè)個(gè)下屬授授權(quán)，權(quán)力力要分布布得合理理，不能能畸輕畸畸重。如如果對(duì)

58、某某個(gè)下屬屬授權(quán)較較多，則則必須考考慮他的的威望及能力，是否為為其他下下屬所接接受。無無根據(jù)的的偏重授授權(quán)，以以個(gè)人感感情搞親親疏性授授權(quán)，是是萬萬不可取的的。 要要防止棄權(quán)的現(xiàn)象象，把握握必要的的權(quán)力 哈佛經(jīng)經(jīng)理授出出責(zé)任和和權(quán)力后后，必須須保留自自己必要要的權(quán)力力和責(zé)任任，防止止放棄職職權(quán)。 總的說說來，哈哈佛經(jīng)理理要握有有指導(dǎo)權(quán)權(quán)、檢查查權(quán)、監(jiān)監(jiān)督權(quán)和和修改權(quán)權(quán)。這幾幾方面的的權(quán)力是是從廣義上講講的，是是廣泛適適用的。但具體體說來，對(duì)于不不同性質(zhì)質(zhì)的任務(wù)務(wù)、不同同形勢(shì)環(huán)環(huán)境和不不同的授權(quán)對(duì)象象，哈佛佛經(jīng)理保保留的權(quán)權(quán)力內(nèi)容容不盡相相同。但但一般說說來，第第一，哈哈佛經(jīng)理理應(yīng)該保保留對(duì)該系

59、統(tǒng)工工作任務(wù)務(wù)結(jié)局的的最后決決策權(quán)。即當(dāng)該該系統(tǒng)工工作最后后目標(biāo)達(dá)達(dá)成發(fā)生生意見分分歧、莫莫衷一是的時(shí)候候，哈佛佛經(jīng)理要要能夠正正確綜合合全局，權(quán)衡利利弊，當(dāng)當(dāng)機(jī)立斷斷，作最最后決策策。第二二，領(lǐng)導(dǎo)者要把把握對(duì)直直接下屬屬和關(guān)鍵鍵部門的的人事任任免權(quán)，即組織織人事權(quán)權(quán)。有了了這一點(diǎn)點(diǎn)，就能能保證保留對(duì)直直接下屬屬之間相相互關(guān)系系的協(xié)調(diào)調(diào)權(quán)。協(xié)協(xié)調(diào)理順順下屬之之間關(guān)系系是非常常重要的的，也是是其他下屬所不不能替代代的。 要要因事事?lián)袢?，視能授授?quán)授權(quán)時(shí)，授權(quán)者者要以被被授權(quán)者者的才能能大小和和知識(shí)水水平的高高低為依依據(jù)，切切不可因因人設(shè)事事，或以自己的的親疏好好惡授權(quán)權(quán)，那樣樣一定會(huì)會(huì)貽誤大大事

60、，不不但不能能幫助哈哈佛經(jīng)理理成事，反而會(huì)會(huì)把事情弄壞，哈佛經(jīng)經(jīng)理必須須吸取歷歷史教訓(xùn)訓(xùn)，引以以為戒。九、越權(quán)的表現(xiàn)現(xiàn) 哈佛經(jīng)經(jīng)理有一一定的職職位，一一定的職職位賦予予一定的的權(quán)力，這種權(quán)權(quán)力叫職職位權(quán)力力。這是是履行法定職職務(wù)時(shí)所所必須的的權(quán)力。但是，這種職職位權(quán)力力時(shí)有錯(cuò)錯(cuò)位現(xiàn)象象，出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)際權(quán)權(quán)力和職職位權(quán)力不相符符的情況況。實(shí)際際權(quán)力是是由哈佛佛經(jīng)理的的才能和和動(dòng)機(jī)因因素共同同作用產(chǎn)產(chǎn)生的權(quán)權(quán)力。哈哈佛經(jīng)理的實(shí)際際權(quán)力超超越職位位權(quán)力的的現(xiàn)象，叫做越權(quán)。越越權(quán)，既有范范圍上的的越權(quán)權(quán)，也也有使用上的越權(quán)，即濫濫用權(quán)力力。 不不該決定定的問題題，擅自自決定 哈佛經(jīng)經(jīng)理的主主要職能能之一就