商業(yè)評論特稿：新晉經(jīng)理人的必知法則

1、商業(yè)評論初為領(lǐng)導(dǎo)作者:琳達(dá)希爾（Linda A. Hill）即便對最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個異常困難的旅程，需要不斷學(xué)習(xí)和自我提升。而第一次當(dāng)上司，確實(shí)是這條路上的第一個考驗(yàn)。只是，那個考驗(yàn)看似簡單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人感到遺憾，因?yàn)槟莻€轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗(yàn)日后將會對個人和企業(yè)產(chǎn)生重大阻礙。在過去15年左右的時刻里，本文作者一直在研究那些正在向治理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個人業(yè)績優(yōu)異而被擢升為經(jīng)理的人士。她發(fā)覺，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，使得轉(zhuǎn)型過程變得專門困難。這些錯誤觀點(diǎn)包括：治理者掌握著重要權(quán)力 專門多新經(jīng)理想因此地認(rèn)為，治理職位給予了

2、他們更多的職權(quán)，以及隨之而來的更多自由和自主權(quán)。抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會突然醒悟過來。實(shí)際上，他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)，其中不僅涉及下屬，而且還有上司、同級治理人員和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種沒完沒了且經(jīng)常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重、忙碌不堪，而且支離破裂。只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，同意必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這意味著他們不僅需要治理直接下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要治理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所處的外部環(huán)境。權(quán)力源自治理者的職位 專門多新經(jīng)理錯誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力來自自己目前在企業(yè)等級制度中的職位。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采納事事插手的專制方法，認(rèn)為

3、這是制造成績最有效的方法。然而，新經(jīng)理專門快會發(fā)覺，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時，未必每次都能叫得動這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜愛只是簡單地聽從上級的指令。新經(jīng)理必須認(rèn)識到，只有當(dāng)他們在下屬、同級治理人員和上司中間建立起自己的可信度，才能樹立起自己的權(quán)威。治理者必須操縱自己的直接下屬 大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分緣故是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們可怕假如不能盡早讓直接下屬學(xué)會服從，下屬就可不能把他們當(dāng)回事。然而，服從不等于承諾。假如沒有做出承諾，職員們就可不能主動。假如下屬不主動，治理者就無法開展有效授權(quán)。治理者必須專注于建立良好的個人關(guān)系 在上任的第一年，許多

4、新經(jīng)理誤以為所謂職員治理確實(shí)是盡力與每個下屬建立最有效的關(guān)系，錯誤地將治理團(tuán)隊(duì)與治理團(tuán)隊(duì)中的個人混為一談。新經(jīng)理必須學(xué)會如何駕馭團(tuán)隊(duì)的力量，假如只是關(guān)注與單個團(tuán)隊(duì)成員之間一對一的關(guān)系，那將會對學(xué)習(xí)的過程造成損害。治理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利 那個任務(wù)特不艱巨，專門可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時刻和精力。然而，新經(jīng)理必須認(rèn)識到，他們有責(zé)任發(fā)起能夠提高團(tuán)隊(duì)績效的各種變革。這通常意味著要向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。成為上司的路程專門困難，幸運(yùn)的是新經(jīng)理們并不孤單。他們能夠?qū)で笸潞蜕纤镜年P(guān)心，從而更快地成長。幫幫你的新經(jīng)理作

5、者:卡羅爾沃克（Carol A. Walker）大多數(shù)組織都會把具有出色技術(shù)能力的職員擢升到治理崗位上去。然而，這些職員通常不能理解他們的角色發(fā)生了如何樣的轉(zhuǎn)變。他們沒有意識到，他們的任務(wù)不再是實(shí)現(xiàn)個人的成就，而是使其他人能夠有所成就；他們沒有意識到，建設(shè)一個團(tuán)隊(duì)往往比做成一筆生意更重要。因此了，即使是最優(yōu)秀的職員，在適應(yīng)這些新情況時也可能遇到困難。而且，新任經(jīng)理通常都會有種不安全感盡管這專門正常，但這種不安全感會加劇困難的程度，使這些剛剛升為經(jīng)理的人為要不要尋求關(guān)心而猶豫不決，甚至當(dāng)他們發(fā)覺自己差不多陷入了完全陌生的領(lǐng)域時，仍然羞于向人求助。由于這些新任經(jīng)理把壓力隱藏在內(nèi)心，他們關(guān)注的重點(diǎn)也

6、是自己。他們會變得缺乏安全感，以自我為中心，不能適當(dāng)?shù)貫橄聦偬峁┲С?，這不可幸免地會導(dǎo)致信任崩潰、職員疏離、生產(chǎn)力下降。那么，應(yīng)該如何解決這些問題呢？本文中，作者討論了新任經(jīng)理通常會面對的5種挑戰(zhàn)：有效授權(quán)，獲得上級支持，展現(xiàn)自信，進(jìn)行戰(zhàn)略考慮以及給予積極的反饋。有效授權(quán) 有效授權(quán)也許是新任經(jīng)理面臨的最困難的任務(wù)之一。關(guān)心這些沒有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理進(jìn)行有效授權(quán)的第一步，確實(shí)是讓他們理解自己的新角色。關(guān)于新經(jīng)理來講，理解了新的角色就等于成功了一半。然而，許多公司都錯誤地認(rèn)為新經(jīng)理們從一開始就對自己的新角色有了充分的理解。獲得上級的支持 多數(shù)初次走上經(jīng)理崗位的人都把他們與上級的關(guān)系更多地看作是束縛與被束縛

7、的關(guān)系，而不是伙伴關(guān)系。在這種情形下，新經(jīng)理的上級首先應(yīng)該清晰地講明對他們的期望。你應(yīng)該向他們解釋，你并不希望他們能解決所有的問題，錯誤是難免的，然而掩飾錯誤的行為往往比錯誤本身更糟糕。你還應(yīng)該把他們介紹給公司里其他可能對他們有關(guān)心的經(jīng)理，鼓舞他們在需要的時候與這些人聯(lián)系。展現(xiàn)自信 新經(jīng)理上任的頭幾個星期和頭幾個月，是他們在職員心目中建立形象的關(guān)鍵時期。假如他們表現(xiàn)得不自信，就不大可能點(diǎn)燃下屬團(tuán)隊(duì)的激情、激發(fā)出下屬團(tuán)隊(duì)的能量。要讓他們牢記治理的核心原則是：下屬不一定要喜愛你，然而他們必須信任你。進(jìn)行戰(zhàn)略性考慮 高層治理者應(yīng)該向新任經(jīng)理解釋戰(zhàn)略考慮是職業(yè)進(jìn)展中一項(xiàng)必備的技能。關(guān)于剛剛擔(dān)任經(jīng)理的人

8、而言，可能只有10%的工作是戰(zhàn)略性的，90%的工作是戰(zhàn)術(shù)性的。然而，隨著其職位的不斷提升，那個比例會發(fā)生專門大的變化。要在更高的層次獲得成功，經(jīng)理們必須證明自己能夠進(jìn)行戰(zhàn)略性的考慮和行動。給予積極的反饋 此外，新經(jīng)理還應(yīng)該對下屬進(jìn)行積極有效的反饋。永久不要不記得那句古老的格言：你不可能要求人們改變個性，然而你能夠要求他們改變行為。授權(quán)、戰(zhàn)略性的考慮、溝通也許你會覺得這些差不多上治理中最差不多的法則。然而，經(jīng)理們在職業(yè)生涯的早期往往確實(shí)是在這些最差不多的治理要素上摔了跟斗。因此，假如一個組織能為新經(jīng)理提供支持，關(guān)心他們培養(yǎng)這些技能，它就會在競爭中獲得驚人的優(yōu)勢。角色轉(zhuǎn)換 選對策略 作者:邁克爾

9、沃特金斯（Michael D. Watkins）經(jīng)理人在向新的治理職位轉(zhuǎn)換期間所面臨的挑戰(zhàn)，絲毫不亞于他們?nèi)蘸髮⒚鎸Φ膹?fù)雜考驗(yàn)。他們必須高效地診斷業(yè)務(wù)、制定戰(zhàn)略、進(jìn)行授權(quán)和溝通，能夠講，角色轉(zhuǎn)換的壓力從一開始就折磨著經(jīng)理人。如何順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換角色并無定律。只是有研究顯示，倘若遵循一些差不多原則，經(jīng)理人便能更快地進(jìn)入新角色或融入新公司比如，積極了解業(yè)務(wù)，努力確保“速勝”，快速組建實(shí)現(xiàn)首要目標(biāo)所必需的團(tuán)隊(duì)，同時取得公司上下的支持。然而，如何應(yīng)用這些原則專門大程度上取決于你所面臨的企業(yè)環(huán)境：你接手的是一個小型的新創(chuàng)公司，依舊一家赫赫有名的跨國企業(yè)？聘任你的公司是希望你推動公司成長，依舊請你來打理打理公

10、司，以便日后賣個好價？你是在公司內(nèi)部擢升起來的，依舊空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？處于職位轉(zhuǎn)換期的領(lǐng)導(dǎo)人總是本能地依靠那些曾經(jīng)關(guān)心他們制造輝煌的技巧和策略。怎么講，正是昔日的成功為他們帶來了現(xiàn)在的機(jī)會。但實(shí)際上，這種方法恰恰是錯誤的。職位轉(zhuǎn)換期的經(jīng)理人必須深入了解自身所處的環(huán)境，同時適應(yīng)這種環(huán)境。因此，我開發(fā)了STARS模型，以便關(guān)心履新的領(lǐng)導(dǎo)人評估業(yè)務(wù)環(huán)境，同時相應(yīng)地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)策略（以及他們自己）。STARS是五個英文單詞的縮寫，涵蓋了經(jīng)理人走立即任時可能面臨的5種情境：企業(yè)新創(chuàng)、扭轉(zhuǎn)頹勢、加速成長、企業(yè)重組和維持成功。本文以需要扭轉(zhuǎn)頹勢的和需要重組的企業(yè)這兩種情境為例，詳述了領(lǐng)導(dǎo)

11、人應(yīng)如何評估立即面對的業(yè)務(wù)環(huán)境，并進(jìn)行必要的組織變革和相應(yīng)的個人調(diào)整。評估組織環(huán)境，確實(shí)是弄清公司實(shí)現(xiàn)進(jìn)展目標(biāo)需要哪些具體行動，比如大幅提高市場份額、剝離部門，或者向不的市場擴(kuò)張。在一個亟需扭轉(zhuǎn)頹勢的公司，由于情況已十萬火急，只要你情愿，就能夠用公司面臨的困難講服眾人。但假如企業(yè)只是需要重組，那么往往會遭遇眾多反對。領(lǐng)導(dǎo)者首先要千方百計地讓大伙兒明白，公司的問題絕非危言聳聽。假如誤判局勢，專門可能會招致眾人明里暗里的抵制，從而削弱變革能力。如何樣正確地進(jìn)行組織變革也要依照你接管的STARS情境而定。具體來講，你必須充分了解公司狀況、確定優(yōu)先事項(xiàng)、明確戰(zhàn)略目標(biāo)、快速組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、找出確保“速勝”

12、的領(lǐng)域，并建立起支持隊(duì)伍。你個人需要做出如何樣的調(diào)整，特不是如何確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，看清自己到底是“英雄”式的領(lǐng)導(dǎo)依舊“總管”式的領(lǐng)導(dǎo)，這在專門大程度上也取決于公司所處的情境。在亟需扭轉(zhuǎn)頹勢的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者面對的往往是一群急切尋求希望、愿景和方向的職員，因而必須采取英雄式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者要全副武裝、身先士卒、沖鋒陷陣。到了危險存亡之秋，人們便會自覺跟隨，聽從號令。關(guān)于等待重組的企業(yè)來講，領(lǐng)導(dǎo)者的角色則更像“總管”，他必須多一點(diǎn)圓滑老練，少一點(diǎn)自我中心，讓公司上下對變革達(dá)成共識。在決定人員、流程和其他資源的去留時，總管須比英雄更有耐心，更有條理。領(lǐng)導(dǎo)者在職位轉(zhuǎn)換期能否成功地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)策略，專門大程度上取

13、決于他們能否遵守自我治理的幾個重要原則：自知、自律、建立互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)。只有準(zhǔn)確評估業(yè)務(wù)環(huán)境，同時做出恰如其分的組織調(diào)整和個人調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者才能樹立強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，同時實(shí)現(xiàn)公司上下同心，讓所有人迅速進(jìn)入新角色，抓住新機(jī)會。速贏的悖論 作者:馬克 范布倫（Mark E. Van Buren）托德 薩弗斯通（Todd Safferstone）關(guān)于剛上任的新領(lǐng)導(dǎo)來講，成功的關(guān)鍵是什么？本文作者觀看比較了在新領(lǐng)導(dǎo)崗位上做得有聲有色的人和陷入困境的人，試圖找出兩者之間行為模式的差不。作者發(fā)覺，高效的新領(lǐng)導(dǎo)有一個顯著特點(diǎn)特不關(guān)注結(jié)果。他們中的大多數(shù)人都設(shè)法取得了“速贏”（quick win），即上任后不久便對企業(yè)的

14、成功做出了不同以往的顯著貢獻(xiàn)。而陷入困境的新領(lǐng)導(dǎo)，也是一心想取得速贏，但由于方法不當(dāng)，反而欲速則不達(dá)，在追求速贏的路上掉入了以下陷阱。陷阱一：過分關(guān)注細(xì)節(jié) 為了快速摘得勝果，新領(lǐng)導(dǎo)往往試圖把新工作的某一部分做得格外漂亮。但是，由于他全神貫注于這一目標(biāo)，結(jié)果忽略了更廣泛的職責(zé)。陷阱二：不能虛心同意批判 新領(lǐng)導(dǎo)可能會因?yàn)橄惹皪徫簧系某晒Χ砸暽醺撸阉械呐卸家暈閷ψ约旱奶翎?，甚至要想方設(shè)法打擊報復(fù)。缺乏應(yīng)對批判的能力，意味著這位領(lǐng)導(dǎo)專門難彌補(bǔ)自己的弱項(xiàng)，至少是要花更長的時刻才能取得進(jìn)步。陷阱三：以威服人 新官上任之初，看到自己的才能得到了組織的承認(rèn)，也確信了自己在組織當(dāng)中的上升勢頭，春風(fēng)得意之

15、余，不免對周圍的人表現(xiàn)出一副咄咄逼人之態(tài)。陷阱四：匆忙下結(jié)論 一些希望速贏的領(lǐng)導(dǎo)者，總是一上任就迫不及待地開始實(shí)施自己的新方案。他們?nèi)绱俗鲎屩車擞X得，新領(lǐng)導(dǎo)是帶著既定方案而來，其他人無法參與方案的設(shè)計。陷阱五：對下屬治理過細(xì) 新領(lǐng)導(dǎo)常犯的一個錯誤是，過多地干預(yù)下屬工作，沒有給下屬充分的信任。他們不情愿花時刻關(guān)心下屬認(rèn)清總體目標(biāo)，同時又擔(dān)心下屬的決定和行動會與總體目標(biāo)不符，結(jié)果陷入了主觀臆測和事必躬親的誤區(qū)。而優(yōu)秀的新領(lǐng)導(dǎo)什么緣故能避開上述陷阱，成功度過轉(zhuǎn)型期，并取得了速贏？答案在于他們擁有出色的變革治理技能，追求“集體速贏”，而不是“個人速贏”。他們認(rèn)識到速贏的意義不在于為自己的個人業(yè)績加分

16、，而在于今后治理團(tuán)隊(duì)的方式。他們在追求速贏的過程中對直接下屬的強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、動機(jī)和抱負(fù)有了更深入的了解，掌握了構(gòu)筑建設(shè)性團(tuán)隊(duì)關(guān)系的訣竅，也更加清晰自己今后可能面臨的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。作為新領(lǐng)導(dǎo)，他們希望帶來新氣象，但他們同時深知，在自己履新之際，他們新接手的團(tuán)隊(duì)也需要經(jīng)歷一個過渡期。因此，他們并不恣意凌駕于不人頭上去證明自己，而是追求那些能給整個團(tuán)隊(duì)增光的成就。集體速贏，一方面要像其他速贏一樣，為企業(yè)的成功做出能夠度量而且有實(shí)際意義的貢獻(xiàn)，如促使收入增長或成本降低，或產(chǎn)生其他切實(shí)可見的業(yè)務(wù)成效；另一方面，要有全體團(tuán)隊(duì)成員實(shí)實(shí)在在的貢獻(xiàn)。作者開發(fā)了一個診斷工具，能夠關(guān)心新領(lǐng)導(dǎo)從價值、成本、風(fēng)險和可行性等

17、各個角度評估每個速贏機(jī)會，找到最有可能成功的速贏方案。在使用那個工具時，新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)拉上一位德高望重的團(tuán)隊(duì)成員做幫手，因?yàn)楹笳呖赡鼙刃骂I(lǐng)導(dǎo)本人更受其他團(tuán)隊(duì)成員的信賴，假如能盡早獲得他的支持，將專門快打消其他團(tuán)隊(duì)成員的疑慮。關(guān)于新領(lǐng)導(dǎo)來講，速贏壓力永久可不能消逝，也不應(yīng)該消逝。合適的早期成就集體速贏會極大地增強(qiáng)新領(lǐng)導(dǎo)的可信度。作為公司而言，不僅應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的“崗位能力”，還要培養(yǎng)“轉(zhuǎn)型能力”，關(guān)心他們順利進(jìn)入新的領(lǐng)導(dǎo)角色。新任CEO面臨的七個意外 作者:邁克爾波特（Michael E. Porter）杰伊勞什（Jay W. Lorsch）尼廷諾里亞（Nitin Nohria）作為一名新上任的CEO

18、，或許你以為自己終于把制定戰(zhàn)略的大權(quán)緊握在手了，或許你還以為這下子能夠全心全意地搞經(jīng)營了。假如你把CEO那個職位想得這么簡單，那么，邁克爾波特與其他兩位作者在這篇新作中列舉的大量事實(shí)將讓你大吃一驚。你肩負(fù)著公司成敗的全部責(zé)任，卻無法掌控決定成敗的大部分因素；你在公司里擁有絕對的權(quán)威，卻不得不小心翼翼地使用這些權(quán)力。 通過與哈佛商學(xué)院舉辦的“新CEO研修班”的參加者們交往，本文作者發(fā)覺：不管一個CEO有過什么樣的背景，即便他原來是負(fù)責(zé)公司重大業(yè)務(wù)的頂尖角色，若論做CEO，他的種種經(jīng)歷都嫌不足。通過歸納分析，他們認(rèn)為新CEO們所面臨的最常見的七個意外分不是： 一、 CEO管不了公司的經(jīng)營。由于忙于

19、應(yīng)付內(nèi)外各種群體（職員、客戶、股東、分析師、董事、行業(yè)團(tuán)體、政客）的不同需求，CEO差不多無暇顧及經(jīng)營上的事，對公司的日常運(yùn)營生出一種疏離感。如何既當(dāng)好“對內(nèi)先生”，又當(dāng)好“對外先生”，對CEO來講是個挑戰(zhàn)。 二、 CEO直接下命令的代價專門高。新CEO會發(fā)覺靠權(quán)力來單方面地公布命令，或者草率地否決通過組織層層審批才提交上來的建議，將付出慘重的代價，因?yàn)槿绱藭靷呒壗?jīng)理的士氣，削弱他的威信。 三、CEO專門難了解到真實(shí)情況。讓CEO想不到的是：盡管每天信息都洪水般地向他們涌來，但他們卻專門難獲得可靠的信息，自己不得不從外部尋求反饋意見才能更準(zhǔn)確地評估自己企業(yè)的實(shí)際情況。到達(dá)高層的信息往往是通

20、過過濾的。 四、CEO總是會發(fā)出某種訊息。新CEO們沒有意識到，他們的一言一行，不管多么微不足道，也不管有心無心，都會趕忙被夸大并傳播開來，有時還會被完全曲解。 五、CEO不是老總。新上任的CEO們還以為自己終于掌控了公司的最高權(quán)力，卻沒想到最終掌權(quán)的是董事會。 六、目標(biāo)不是要取悅股東。新任CEO一走立即任，常常錯誤地以為自己的要緊職責(zé)確實(shí)是讓股東們快樂。殊不知以股東們的認(rèn)可為目標(biāo)并非對公司最有利。合乎股東（及分析師）胃口的行動和戰(zhàn)略對公司的最終競爭地位并不一定有益處。 七、CEO仍然是一般人。人們忽視了新CEO也會有一般人那種平凡的愿望、恐懼和弱點(diǎn)，他們把他當(dāng)成電影傳奇中那些不屈不撓的超級英

21、雄。CEO們必須有意識地抵制盲目自大的情緒。 這七個意外貫穿在一起，不僅能為CEO們提供啟發(fā)，也能為任何規(guī)模的企業(yè)任何級不的治理人員提供啟發(fā)和教益。首先，CEO必須學(xué)會通觀全局，而不是只把注意力放在日常經(jīng)營上。他應(yīng)該更多地以間接方式發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)作用。其次，CEO必須認(rèn)識到那個職位并不能帶給他領(lǐng)導(dǎo)一切的權(quán)利，也不能保證公司上下對他忠心耿耿。他必須不斷地贏得并維護(hù)自己在道義上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。最后，CEO還得幸免完全陷入公司一把手的這一角色。即使其他人認(rèn)為他無所不能，他也仍然只是個一般人。只有保持個人的平衡，做到腳踏實(shí)地，CEO才能擁有應(yīng)該有的視野，做出符合公司利益、保證長期繁榮的決策。 新CEO能否正

22、確并迅速地理解、同意以及應(yīng)對這些意外，關(guān)乎他的最終成敗。 不人什么緣故要同意你的領(lǐng)導(dǎo) 作者:羅伯特戈菲（Robert Goffee）加雷思瓊斯（Gareth Jones）假如你想使一房子的高級治理人員鴉雀無聲，不妨試試下面那個小花招。向他們提一個問題：“不人什么緣故情愿同意你的領(lǐng)導(dǎo)？”十年來，本文作者在為歐美的幾十家公司提供咨詢的過程中經(jīng)常提那個問題。結(jié)果是百試百靈，高管們總是不知該如何回答。究竟什么樣的人才能成為領(lǐng)導(dǎo)？作者通過25年的研究，發(fā)覺具有感召力的領(lǐng)導(dǎo)人都具備四大特質(zhì)：1. 有選擇性地自曝弱點(diǎn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人顯露其弱點(diǎn)時，他們是在毫無保留地向我們展示最真實(shí)的自我。事實(shí)上，假如高管想顯示自己

23、在所有的情況上都特不完美，那就講明他們凡事都無須不人幫忙，也就不需要追隨者。暴露弱點(diǎn)，能夠向追隨者表明，自己是一個真實(shí)的人，一個可接近的人。而且假如不自曝弱點(diǎn)，專門可能觀看家們會給你搞出一些弱點(diǎn)來，結(jié)果更糟。但暴露自身弱點(diǎn)必須特不小心，要有所選擇，永久也不要暴露致命的缺點(diǎn)，而是顯露一個或少數(shù)幾個無關(guān)緊要的弱點(diǎn)，或者選擇從某種意義上可被認(rèn)為是優(yōu)點(diǎn)的弱點(diǎn)。2. 經(jīng)?？恐庇X來確定合適的行動時機(jī)和行動方針。卓越的領(lǐng)導(dǎo)人嗅覺十分敏銳，能夠從蛛絲馬跡中察覺出缺乏洞察力的人所發(fā)覺不了的情況。例如，一家跨國娛樂公司的人力資源高級主管有一天獲悉意大利的銷售渠道出了問題，正當(dāng)他考慮在找到解決方案之前臨時向駐在巴黎

24、的CEO隱瞞這一消息的時候，電話鈴響了。電話那邊CEO問道：“羅伯托，告訴我米蘭到底出了什么事？”CEO差不多明白出了問題，盡管并沒有人向他傳遞消息。但是，他差不多從人們的沉默中讀出了問題，發(fā)覺了那些無聲的線索。3. 用“冷酷的同理心”治理職員。真正有感召力的領(lǐng)導(dǎo)人總是和職員心心相印，他們既重感情又專門現(xiàn)實(shí)，既尊重職員個人也關(guān)懷他們手頭所做的工作。作者并不認(rèn)為卓越領(lǐng)導(dǎo)人的同理心是許多治理著作中所講的那種“溫柔的同理心”（soft empathy），而是一種他們所講的“冷酷的同理心”（tough empathy）。冷酷的同理心意味著向人們提供他們所需要的東西，而不是他們所想要的東西。擁有一顆冷酷

25、的同理心并不容易，一方面要關(guān)懷職員，另一方面從工作角度動身又要保持一定的超脫，才能做出明智的推斷。以超脫的態(tài)度關(guān)懷職員專門難做到，有時領(lǐng)導(dǎo)人不得不去做那些他們也不想做的情況。話又講回來，一旦得到了職員的支持，他們就能做出那些必須要做的困難決定。4. 敢于展示獨(dú)特之處。事實(shí)上，充分利用自己的獨(dú)特之處是本文提到的4種特質(zhì)中最重要的特質(zhì)。卓越的領(lǐng)導(dǎo)人有意利用自身的不同之處保持社交距離。即使在跟追隨者拉近距離的時候，具有感召力的領(lǐng)導(dǎo)人也會暗示他們之間身份有不。比如，英國法律通用保險公司（Legal and General）的CEO戴維普羅瑟盡管總的講來是個好相處的人，但他的性格鮮亮硬朗，他不動聲色地利

26、用這一點(diǎn)，往往能取得專門好的效果。在一次雞尾酒會上，一個有點(diǎn)得意忘形的銷售經(jīng)理一個勁地吹噓公司在交叉銷售產(chǎn)品方面做得有多好。普羅瑟壓低了嗓音插話講：“我們也許做得專門好，但我們做得還不夠好。”房間里的氣氛頓時冷了下來。他是在利用這種身份上的差異激勵他人制造更好的業(yè)績。本文所講的這4種特質(zhì)差不多上有感召力的領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的特質(zhì)，然而其中并沒有普遍適用的萬能公式，一切必須因情境而變，最重要的是“保持本色，但同時要講究技巧”。IBM經(jīng)理人的10項(xiàng)修煉 作者:白立新 （IBM首席顧問）在IBM全球40萬職員中，有數(shù)千位能夠獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理，在中國就有上百位分不負(fù)責(zé)地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)品及服務(wù)的總經(jīng)理。這些

27、人除了具備IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型中所規(guī)定的10項(xiàng)能力（比如橫向考慮、客戶導(dǎo)向）之外，還需要具有如下的10種經(jīng)歷，也叫10項(xiàng)修煉，才能開始履行總經(jīng)理的職責(zé)。1. 直接服務(wù)客戶，比如擔(dān)任某行業(yè)的大客戶經(jīng)理。成就客戶是IBM的三個核心價值觀之一，也是IBM的立足之本；在成為總經(jīng)理往常，IBM經(jīng)理人必須有豐富的直接服務(wù)客戶的經(jīng)歷，而且有足夠的事實(shí)證明他/她能夠快速地與客戶建立信任關(guān)系，同時這種關(guān)系能夠持續(xù)若干年。2. 非正式授權(quán)下主持工作，比如擔(dān)任某大型項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。IBM實(shí)行矩陣式治理，而且是大矩陣套小矩陣，在這種治理模式下，直接隸屬關(guān)系專門少，更多的情況是協(xié)調(diào)多地域、多部門、多領(lǐng)域的智力資源，組成一個臨

28、時的項(xiàng)目組或者工作組。在非正式授權(quán)的情況下，鍛煉和考驗(yàn)的是經(jīng)理人的阻礙力和感召力。3. 開創(chuàng)性工作，比如負(fù)責(zé)拓展西北地區(qū)的某類軟件業(yè)務(wù)。在一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的初創(chuàng)時期，經(jīng)理人需要打破原有的組織邊界、打破原有的思維模式，組建新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并制定策略和流程，而且要在資源不齊備、決策路徑模糊的情況下，快速建立客戶關(guān)系，謀求業(yè)績的突破性成長。4. 財務(wù)治理及損益責(zé)任，比如負(fù)責(zé)某類軟件產(chǎn)品在全國的業(yè)務(wù)。借此培養(yǎng)經(jīng)理人的財務(wù)敏感度，熟悉公司的財務(wù)治理體系，熟悉產(chǎn)品及服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)有盈利的增長。5. 在國際環(huán)境下工作，比如觀看和支持總部（全球總部或者區(qū)域總部）人員的工作，使經(jīng)理人更全面地理解IBM的價值觀，體

29、會關(guān)鍵的做事原則，同時建立廣泛的人脈資源，并拓展視野，提升全局意識。6. 方向轉(zhuǎn)型，責(zé)任擴(kuò)大，比如所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍從浙江擴(kuò)展到華東。不管是業(yè)務(wù)方向的調(diào)整，依舊業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，都要求經(jīng)理人快速適應(yīng)新的環(huán)境，快速進(jìn)入最佳工作狀態(tài)，因此鍛煉的是經(jīng)理人的快速適應(yīng)能力。7. 跨職能治理多種業(yè)務(wù)，比如從華東地區(qū)技術(shù)支持轉(zhuǎn)到負(fù)責(zé)全國的軟件業(yè)務(wù)，從多地域、多產(chǎn)品兩個維度拓寬經(jīng)理人的視野和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。8. 人員治理，比如直接負(fù)責(zé)屬下20位同事的學(xué)習(xí)、進(jìn)展、升遷，這是IBM經(jīng)理人的差不多功，只擅長做業(yè)務(wù)而可不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人是專門難得到升遷的。關(guān)于高級經(jīng)理人而言，Leaders develop leaders（治

30、理者培養(yǎng)治理者）更是PBC（個人業(yè)績承諾）的重要組成部分。9. 高風(fēng)險決策和高壓力工作，比如緊急處理關(guān)鍵客戶危機(jī)，以鍛煉經(jīng)理人的推斷力和定力。特不是在經(jīng)理人不熟悉的領(lǐng)域或者文化氛圍之中，應(yīng)對合作伙伴或者客戶的挑戰(zhàn)，是促使經(jīng)理人突破原有思維定勢的極佳機(jī)會。10. 從失敗中學(xué)習(xí)，比如核心業(yè)務(wù)受挫之后快速調(diào)整狀態(tài)接著戰(zhàn)斗。干部差不多上在挫折中成長起來的；歷經(jīng)波折而且越戰(zhàn)越勇，這是經(jīng)理人關(guān)于公司所支付的高昂“學(xué)費(fèi)”的最好回報。正是因?yàn)镮BM認(rèn)識到了上述經(jīng)歷在經(jīng)理人成長過程中的重要性，因此在IBM經(jīng)常能夠看到“因人設(shè)事”的情況，也確實(shí)是通過有打算的工作安排，推動經(jīng)理人快速成長為合格的總經(jīng)理。您的領(lǐng)導(dǎo)力“

31、帶寬” 是多少？2008年8月8日， 對Andy 來講， 是一個值得紀(jì)念的生活。在做了4年醫(yī)藥代表后， 他終于靠著驕人的銷售業(yè)績， 如愿以償?shù)爻蔀闀x升為華東區(qū)某重要二線都市的銷售經(jīng)理。 信心滿滿的他，對今后的工作充滿向往。 上任第一天， 他就接到下屬Jack的電話。 Jack 負(fù)責(zé)3家較大的腫瘤醫(yī)院的銷售， 他最近遇到了一個專門大的潛在客戶， 然而苦于無從下手， 想請Andy幫忙。Andy一聽， 爽快地承諾了。 在接下來的幾周里， 他陪Jack派訪客戶， 最終拿下了一個大單。 正當(dāng)他為自己的又一個勝仗歡欣鼓舞時， 電話響起了：是Paul, 華東區(qū)銷售總監(jiān)， 他要Andy改日到辦公室和他做季度業(yè)

32、務(wù)展望，并針對整個華東區(qū)銷售現(xiàn)狀，制定下個季度的銷售戰(zhàn)略。 面對財務(wù)部發(fā)給他的密密麻麻的銷售業(yè)績報表，Andy有點(diǎn)犯暈。這時， 電話響起了， 是人力資源部的Helen, 她告訴Andy，他的團(tuán)隊(duì)中一位頂尖的銷售剛剛提交了離職申請。還沒有回過神來， 市場部經(jīng)理來求援，希望他出馬，參加一個醫(yī)學(xué)研討會，并負(fù)責(zé)保證所有重點(diǎn)醫(yī)院的潛在客戶到場。Andy面對慢慢被填滿的日程表，陷入沉思。這是一個新經(jīng)理人特不一般而又獨(dú)特的經(jīng)歷。在從“優(yōu)秀職員” 到“基層經(jīng)理”,再到“中層治理者”, “ 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理”， 再到“集團(tuán)領(lǐng)航人” 直至“企業(yè)總裁”的職業(yè)生涯中， 每一次工作角色的轉(zhuǎn)化， 都需要經(jīng)歷一次鳳凰涅磐般的“

33、蛻變升華” . 需要經(jīng)理人“舍棄” 一些往常擅長作的情況，“習(xí)得” 一些新的技能， 以適應(yīng)新職位的挑戰(zhàn)。 以Andy為例， 從“銷售明星” 轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售經(jīng)理”， 他不能像往常做銷售明星時那樣，花費(fèi)大量的時刻去訪問客戶，拿下訂單。 而應(yīng)該審視銷售經(jīng)理應(yīng)該做的情況：監(jiān)督銷售業(yè)績，保持和大客戶戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 發(fā)覺潛在市場，制定銷售戰(zhàn)略，培養(yǎng)進(jìn)展團(tuán)隊(duì)， 和其他部門有效溝通協(xié)作上面。 特不當(dāng)下屬遇到問題來求助時，切忌一時心切， 越俎代庖， 而非“授人與漁”。在翰威特領(lǐng)導(dǎo)力咨詢的研究中，我們把這種“在正確的時刻， 作正確的情況” 的能力， 叫做“領(lǐng)導(dǎo)帶寬” .它和“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”以及“領(lǐng)導(dǎo)技能” 共同構(gòu)成了領(lǐng)

34、導(dǎo)力的框架。大伙兒也許會更熟悉互聯(lián)網(wǎng)中“帶寬”的概念， 它所指的事實(shí)上是數(shù)據(jù)傳輸率，譬如內(nèi)存貸款， 總線帶寬、網(wǎng)絡(luò)帶寬等等，差不多上以“字節(jié)/秒”為單位。 事實(shí)上，那個概念在經(jīng)理人身上也適用。 拿Andy 來講：Andy一天只有24小時， 每天真正能集中精力工作的時刻是8小時（這就好比標(biāo)準(zhǔn)的（或窄帶）電話線所具有的每秒只能傳輸64K比特的傳輸容量）。 那么，作為一個有效的經(jīng)理人，如何有效的治理時刻，把時刻投入到最關(guān)鍵的任務(wù)上. 這需要他對公司的戰(zhàn)略有清晰的了解，對自己的工作崗位的要求有明確地定位，對紛繁復(fù)雜的任務(wù)能夠甄不輕重緩急，對復(fù)雜的問題有清晰的推斷，對解決方案有明晰的取舍標(biāo)準(zhǔn)。然而，專門

35、多經(jīng)理人在職業(yè)生涯中，形成了一些慣性思維。這些成就他們過去輝煌的慣性，有時恰恰是事業(yè)上一個新臺階的絆腳石。比如講，關(guān)于一個銷售明星，他的親力親為， 單打獨(dú)斗，百折不撓的剛強(qiáng)，往往成就他的銷售業(yè)績。然而，當(dāng)他的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變， 變成領(lǐng)導(dǎo)銷售隊(duì)伍時，他的親力親為往往會扼殺下屬的主動性和制造性。他的單打獨(dú)斗往往會阻礙他和其他職能部門達(dá)成良好的協(xié)作關(guān)系，他面對困難和沖突的剛強(qiáng)風(fēng)格，往往不能關(guān)心他理解激勵下屬，化解矛盾，鼓舞軍心。那么，如何能夠關(guān)心新科登任得經(jīng)理人，即使地意識到自己的慣性思維，不再依靠之前的經(jīng)驗(yàn)及固定的模式來完成工作呢。心理學(xué)研究告訴我們，人的經(jīng)歷會被刷新與沉睡。當(dāng)我們不能再增加新的技藝在

36、同一個區(qū)域的時候，我們接著保持著原來的區(qū)塊，而當(dāng)有新事物進(jìn)入的時候，我們卻能迅速記住新生事物而不去觸動之前的零星經(jīng)歷。當(dāng)然，那可能需要新生事物對大腦有特別的刺激使之印象深刻，舊的影像才可能被替代。因此，在角色轉(zhuǎn)換時， 我們需要有經(jīng)驗(yàn)的“教練”式經(jīng)理人， 關(guān)心Andy們意識到自己的慣性，用新的理念和視角去刺激Andy的大腦，使他們意識到過去和現(xiàn)在的不同，自己在行為上要做如何樣的調(diào)整，如何做出正確取舍， 關(guān)心他們在“第一個百天”， “第二個一百天”順利渡過。翰威特領(lǐng)導(dǎo)力咨詢通過全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究還發(fā)覺, 經(jīng)理人的行為改變， 需要人力資源各個模塊的支持：相應(yīng)的培訓(xùn)， 優(yōu)秀的內(nèi)部教練， 配套的績效

37、考核體系和薪資體系。同時， 本人，上司，人力資源部門和外部顧問都要積極參與到那個持續(xù)的過程中來。中國的經(jīng)濟(jì)差不多連續(xù)過去三十年間，年均經(jīng)濟(jì)增長率高達(dá)9.7%，GDP不到十年就翻一番。到2007年，中國的GDP已從1978年的世界第十三位上升到第四位。高速經(jīng)濟(jì)增長的背后是許多個每年業(yè)務(wù)以兩位數(shù)增長的公司. 當(dāng)公司經(jīng)歷在地域，人數(shù)和業(yè)務(wù)線的有機(jī)快速成長時期，專門多年輕的業(yè)務(wù)明星被擢升為經(jīng)理， 假如他們在治理視角，自我認(rèn)知，和治理帶寬上沒有預(yù)備好，專門可能造成他們本人心理的挫敗感， 造成團(tuán)隊(duì)士氣低落，和人才流失。留給人力資源從業(yè)者的課題是：如何從專業(yè)角度，最大程度降低經(jīng)理人轉(zhuǎn)型期的風(fēng)險，關(guān)心他們成功，關(guān)心公司成功。第一章 只顧自己努力做事，忘了讓部屬做事經(jīng)理的職責(zé)重點(diǎn)在于治理職員，并借職員的智慧和能力來完成組織目標(biāo)。他們并不需要事必躬親，單打獨(dú)斗，該讓下屬去做的就一