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文檔簡介
1、泓域咨詢/大數(shù)據(jù)分析設(shè)備項(xiàng)目運(yùn)營管理大數(shù)據(jù)分析設(shè)備項(xiàng)目運(yùn)營管理xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113062959 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113062959 h 3 HYPERLINK l _Toc113062960 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113062960 h 5 HYPERLINK l _Toc113062961 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113062961 h 6 HYPERLINK l _Toc113062962 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113
2、062962 h 7 HYPERLINK l _Toc113062963 三、 供應(yīng)鏈績效評價(jià) PAGEREF _Toc113062963 h 7 HYPERLINK l _Toc113062964 四、 供應(yīng)鏈金融 PAGEREF _Toc113062964 h 11 HYPERLINK l _Toc113062965 五、 聯(lián)合庫存管理 PAGEREF _Toc113062965 h 13 HYPERLINK l _Toc113062966 六、 多級庫存的優(yōu)化與控制 PAGEREF _Toc113062966 h 14 HYPERLINK l _Toc113062967 七、 生產(chǎn)率的概
3、念 PAGEREF _Toc113062967 h 15 HYPERLINK l _Toc113062968 八、 生產(chǎn)率的計(jì)算及改良 PAGEREF _Toc113062968 h 17 HYPERLINK l _Toc113062969 九、 戰(zhàn)略金字塔 PAGEREF _Toc113062969 h 18 HYPERLINK l _Toc113062970 十、 運(yùn)營戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc113062970 h 19 HYPERLINK l _Toc113062971 十一、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線 PAGEREF _Toc113062971 h 22 HYPERLINK
4、 l _Toc113062972 十二、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的實(shí)際運(yùn)用 PAGEREF _Toc113062972 h 23 HYPERLINK l _Toc113062973 十三、 規(guī)劃運(yùn)營能力的重要性 PAGEREF _Toc113062973 h 26 HYPERLINK l _Toc113062974 十四、 運(yùn)營能力的定義與度量 PAGEREF _Toc113062974 h 27 HYPERLINK l _Toc113062975 十五、 進(jìn)度計(jì)劃方案 PAGEREF _Toc113062975 h 29 HYPERLINK l _Toc113062976 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGE
5、REF _Toc113062976 h 30 HYPERLINK l _Toc113062977 十六、 項(xiàng)目投資分析 PAGEREF _Toc113062977 h 31 HYPERLINK l _Toc113062978 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc113062978 h 33 HYPERLINK l _Toc113062979 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc113062979 h 34 HYPERLINK l _Toc113062980 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc113062980 h 35 HYPERLINK l _Toc113062981 總投資
6、及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113062981 h 37 HYPERLINK l _Toc113062982 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113062982 h 38項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目投資人xxx集團(tuán)有限公司(二)項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xx。(三)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。(四)投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資33483.77萬元,其中:建設(shè)投資26394.88萬元,占項(xiàng)目總投資的78.83%;建設(shè)期利息774.21萬元,占項(xiàng)目總投資的2.31%;流動(dòng)資金6314.68萬元,占項(xiàng)目總投資的18.
7、86%。(五)資金籌措項(xiàng)目總投資33483.77萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)17683.58萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額15800.19萬元。(六)經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):55600.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):45407.39萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):7444.47萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):15.75%。5、全部投資回收期(Pt):6.59年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):21285.25萬元(產(chǎn)值)。(七)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)
8、備注1總投資萬元33483.771.1建設(shè)投資萬元26394.881.1.1工程費(fèi)用萬元23047.801.1.2其他費(fèi)用萬元2676.281.1.3預(yù)備費(fèi)萬元670.801.2建設(shè)期利息萬元774.211.3流動(dòng)資金萬元6314.682資金籌措萬元33483.772.1自籌資金萬元17683.582.2銀行貸款萬元15800.193營業(yè)收入萬元55600.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元45407.395利潤總額萬元9925.966凈利潤萬元7444.477所得稅萬元2481.498增值稅萬元2222.149稅金及附加萬元266.6510納稅總額萬元4970.2811盈虧平衡點(diǎn)萬元21285
9、.25產(chǎn)值12回收期年6.5913內(nèi)部收益率15.75%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元3382.48所得稅后公司簡介(一)基本信息1、公司名稱:xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人:王xx3、注冊資本:1110萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2010-9-167、營業(yè)期限:2010-9-16至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度,進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公
10、司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn),努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。經(jīng)過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系,綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今,始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn),以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。(三)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11913.919531.138935.43負(fù)債總額5955
11、.254764.204466.44股東權(quán)益合計(jì)5958.664766.934468.99公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入24538.3719630.7018403.78營業(yè)利潤5679.544543.634259.65利潤總額4852.293881.833639.22凈利潤3639.222838.592620.24歸屬于母公司所有者的凈利潤3639.222838.592620.24供應(yīng)鏈績效評價(jià)(一)供應(yīng)鏈績效評價(jià)的作用供應(yīng)鏈績效評價(jià)就是對供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況進(jìn)行必要的測評,并根據(jù)測評結(jié)果對供應(yīng)鏈的運(yùn)行績效進(jìn)行評價(jià),針對所出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)方案,不斷提高績效水
12、平。供應(yīng)鏈績效評價(jià)主要有以下三個(gè)方面的作用。(1)掌握整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果。市場競爭早已不僅僅是在企業(yè)之間展開,更多的是,在不同供應(yīng)鏈之間開展。所以,必須通過績效評價(jià)來掌握整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況,找出供應(yīng),鏈運(yùn)行方面的不足,及時(shí)采取措施予以糾正。(2)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。通過評價(jià)節(jié)點(diǎn)企業(yè),培植、扶持優(yōu)良企業(yè),剔除不良企業(yè)。(3)促進(jìn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作。以顧客滿意度為出發(fā)點(diǎn),發(fā)布評價(jià)結(jié)果,公示產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,以此來促進(jìn)上下游企業(yè)之間的合作。(二)供應(yīng)鏈績效評價(jià)應(yīng)遵循的原則為客觀地反映供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況,在評價(jià)供應(yīng)鏈的績效時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以下三個(gè)基本原則。(1)評價(jià)指標(biāo)的全局性原則。所設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)應(yīng)能反映供應(yīng)鏈的整體
13、運(yùn)營狀況、節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系以及業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。(2)重點(diǎn)突出原則。對關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析,把重點(diǎn)放在整個(gè)供應(yīng)鏈的突出問題上。(3)動(dòng)態(tài)性原則。盡可能地做到對供應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)時(shí)分析與評價(jià),針對所發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取措施,提高供應(yīng)鏈的整體效率。(三)供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型與績效評價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型是由美國供應(yīng)鏈協(xié)會在總結(jié)多數(shù)500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上提出的,是唯一的供應(yīng)鏈管理的國際標(biāo)準(zhǔn)。SCOR將組織最高層的四個(gè)基本商業(yè)流程(計(jì)劃、資源獲取、制造、交付)逐層分解下去,采用流程參考模式,通過分析公司目標(biāo)和流程現(xiàn)狀,量化作業(yè)績效,對照目標(biāo)數(shù)據(jù),尋求改進(jìn)機(jī)會。SCOR6.0版給
14、出了供應(yīng)鏈績效評價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo),共有13個(gè)。這些指標(biāo)反映了供應(yīng)鏈交貨的可靠性、供應(yīng)鏈的響應(yīng)性、供應(yīng)鏈的柔性、供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率。(四)供應(yīng)鏈激勵(lì)模式激勵(lì)是提高供應(yīng)鏈績效的有效途徑。常用的激勵(lì)模式主要有以下六種。1、價(jià)格激勵(lì)價(jià)格激勵(lì)就是通過價(jià)格調(diào)整來調(diào)動(dòng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的積極性。在供應(yīng)鏈環(huán)境下,節(jié)點(diǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略上是相互合作的關(guān)系,但是不能忽視各個(gè)企業(yè)的自身利益。供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)間的利益分配主要體現(xiàn)在價(jià)格上。但是,價(jià)格激勵(lì)本身也隱藏著一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如,如果制造商在談判中,過分強(qiáng)調(diào)價(jià)格,往往會選中報(bào)價(jià)較低的供應(yīng)商,而將一些整體素質(zhì)較好的企業(yè)排除在外,導(dǎo)致影響產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期等。2、訂單激勵(lì)能夠獲得
15、更多的訂單是一種極大的激勵(lì)。制造商總擁有不止一個(gè)供應(yīng)商,制造商能夠給出更多的訂單是對供應(yīng)商的一種激勵(lì)。當(dāng)然,訂單激勵(lì)也存在風(fēng)險(xiǎn),供應(yīng)商在接受訂單之前一定要調(diào)查和評估制造商的持續(xù)經(jīng)營能力。如果下游企業(yè)缺乏持續(xù)經(jīng)營能力,上游企業(yè)盲目接受一時(shí)到來的大訂單帶來的可能不是商機(jī),而是風(fēng)險(xiǎn)。3、商譽(yù)激勵(lì)商譽(yù)是企業(yè)極其重要的無形資產(chǎn)。來自供應(yīng)鏈內(nèi)合作伙伴的評價(jià)和在公眾中的聲譽(yù)反映了企業(yè)的社會與經(jīng)濟(jì)地位。聲譽(yù)越好,訂單越多,收益越大。4、信息激勵(lì)在信息時(shí)代,企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的資源和機(jī)會,企業(yè)因此而獲得激勵(lì)。信息激勵(lì)雖然是間接的,但其作用不可低估。如果能夠獲得合作企業(yè)的供需信息,就能主動(dòng)采取措
16、施提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),結(jié)果會大大提高合作方的滿意度。5、淘汰“激勵(lì)”淘汰“激勵(lì)”即淘汰機(jī)制,是一種負(fù)激勵(lì)。優(yōu)勝劣汰是生存的自然法則。為了使供應(yīng),鏈的整體競爭力保持在一個(gè)較高的水平,必須在供應(yīng)鏈中建立起對成員企業(yè)的淘汰機(jī)制。淘汰機(jī)制是供應(yīng)鏈系統(tǒng)形成的一種危機(jī)制度,以讓所有合作者都有一種危機(jī)感,防止短期行為,減少供應(yīng)鏈群體風(fēng)險(xiǎn)。6、共同投資和開發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)共同投資和開發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)也是一種激勵(lì)機(jī)制。通過共同開發(fā)可以使合作企業(yè)全面掌握新產(chǎn)品的開發(fā)信息,有利于新產(chǎn)品/新技術(shù)的推廣和應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理實(shí)施得好的企業(yè)都將供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商甚至用戶整合到產(chǎn)品的研究和開發(fā)中來,按照團(tuán)隊(duì)的工作方式展開全面的合
17、作。供應(yīng)鏈金融(一)供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生的背景信貸業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行最重要的資產(chǎn)業(yè)務(wù)。一個(gè)普遍的現(xiàn)象是:越是不需要錢的企業(yè),銀行越追著向其貸款,越是需要錢的企業(yè),越借不到款,對中小企業(yè)來說尤其如此。從貸款風(fēng)險(xiǎn)、銀行收益、業(yè)務(wù)成本等諸方面考慮,這也是合情合理的。但是,正是來自數(shù)量眾多的中小企業(yè)的貸款需求,才是銀行真正需要分享的一塊大蛋糕。金融服務(wù)的困局與破解方案由此而產(chǎn)生。我們注意到,任何企業(yè)都是供應(yīng)鏈的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。此外,為數(shù)眾多的中小企業(yè)擁有的存貨和應(yīng)收賬款遠(yuǎn)比其不動(dòng)產(chǎn)價(jià)值高得多。這樣一來,站在供應(yīng)鏈的視角,考慮金融產(chǎn)品的創(chuàng)新,供應(yīng)鏈金融就從金融服務(wù)的困局中破土而生了。(二)供應(yīng)鏈金融的概念、內(nèi)在邏輯關(guān)系
18、與融資模式1、供應(yīng)鏈金融的概念關(guān)于供應(yīng)鏈金融,至今尚沒有權(quán)威定義。通常認(rèn)為,供應(yīng)鏈金融是指將供應(yīng)鏈上核心企業(yè)和上下游企業(yè)結(jié)合在一起,在對供應(yīng)鏈的商流、物流、資金流、信息流進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上,提供系統(tǒng)性金融產(chǎn)品和服務(wù)。2、供應(yīng)鏈金融的內(nèi)在邏輯關(guān)系從風(fēng)險(xiǎn)管控角度,供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)源于核心企業(yè)的資信拉動(dòng)。在此基礎(chǔ)上,以金融科技創(chuàng)新和銀行產(chǎn)品設(shè)計(jì)來推動(dòng)金融業(yè)務(wù)的順利開展。毫無疑問,信用建立和信息共享是供應(yīng)鏈金融的基礎(chǔ)。3、供應(yīng)鏈金融的融資模式從融資的切入點(diǎn)可把供應(yīng)鏈金融分為三種融資模式,即采購階段的預(yù)付款融資、運(yùn)營階段的存貨融資、銷售階段的應(yīng)收賬款融資。這些融資模式又以各種具體形式出現(xiàn)。例如,保兌倉就是一
19、種預(yù)付款融資形式,倉單質(zhì)押就是一種存貨融資形式,商業(yè)承兌匯票保貼就是一種應(yīng)收款融資形式。從供應(yīng)鏈金融的內(nèi)在邏輯關(guān)系可以看出,站在供應(yīng)鏈金融角度,上述融資形式被賦予了新的含義。采購階段核心企業(yè)的資金需求源于供應(yīng)商的強(qiáng)勢地位,其要求核心企業(yè)不得拖延支付貨款。運(yùn)營階段核心企業(yè)的資金需求源于庫存的積壓會占用大量流動(dòng)資金。銷售階段核心企業(yè)的資金需求源于實(shí)力強(qiáng)大的客戶對支付貨款的拖期。聯(lián)合庫存管理1、聯(lián)合庫存管理的起源與基本思想聯(lián)合庫存管理源于分銷中心的聯(lián)合庫存功能。傳統(tǒng)的分銷模式是分銷商根據(jù)市場需求直接向工廠訂貨,比如汽車分銷商,根據(jù)用戶對車型、款式、顏色、價(jià)格等的不同需求,向汽車制造廠訂貨,等到訂貨到
20、達(dá),再送達(dá)顧客時(shí),已過去較長一段時(shí)間。為了減少顧客的等待時(shí)間,經(jīng)銷商不得不進(jìn)行備貨,大量的庫存使其難以承受,甚至破產(chǎn)。正是在這種背景下,地區(qū)分銷中心應(yīng)運(yùn)而生。其效果是:大大減少了經(jīng)銷商的庫存占用,大量庫存由地區(qū)分銷中心儲備。受到分銷中心功能的啟發(fā),對現(xiàn)有供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理模式進(jìn)行拓展和重構(gòu),就形成了今天普遍應(yīng)用的JMI模式。JMI是一種在VMI基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上、下游企業(yè)責(zé)、權(quán)、利對等和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存管理模式。JMI更加強(qiáng)調(diào)供需雙方的合作,體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型合作關(guān)系。2、聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點(diǎn)JMI削弱了牛鞭效應(yīng)的影響。如果供應(yīng)鏈上每個(gè)企業(yè)只根據(jù)相鄰企業(yè)的需求信息確定自己的采購和庫存計(jì)劃
21、并進(jìn)行生產(chǎn),需求的變化就會沿著信息流方向逐級放大。偏差累積的結(jié)果導(dǎo)致處于供應(yīng)鏈源頭的供應(yīng)商得到的需求信息與市場實(shí)際需求信息之間出現(xiàn)較大的出入。這種沿著需求信息的流動(dòng)方向,在供應(yīng)鏈上各個(gè)階段產(chǎn)生的需求變化逐級放大的現(xiàn)象就是牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)直接影響供應(yīng)鏈上各級供應(yīng)商的庫存量和庫存時(shí)間,使庫存成本大大增加,此外還影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和交付時(shí)間,最終降低了顧客滿意度。JMI不同于VMI,它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與,共同制訂庫存計(jì)劃,使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者(供應(yīng)商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮,保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致,從而減弱了需求變動(dòng)放大的現(xiàn)象,有效
22、地規(guī)避了牛鞭效應(yīng)的影響。3、聯(lián)合庫存管理的演化JMI的先進(jìn)模式是無庫存模式。在這種模式下,核心企業(yè)實(shí)行無庫存的生產(chǎn)方式,由供應(yīng)商直接向核心企業(yè)的生產(chǎn)線小批量、多頻次地補(bǔ)充物料,從而實(shí)現(xiàn)“在需要的時(shí)候把所需要品種和數(shù)量的物料配送到需要的地點(diǎn)”。由于取消了庫存,所以效率最高,成本,最低。但是,這種模式對供應(yīng)商和核心企業(yè)運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)化、配合程度、協(xié)作精神都有很高的要求。多級庫存的優(yōu)化與控制供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)之一是使供應(yīng)鏈的整體庫存水平最低。如果僅從單個(gè)企業(yè)的角度去考慮庫存問題,顯然無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。為此,需要對多級庫存進(jìn)行優(yōu)化與控制。根據(jù)配置方式的不同,有串行系統(tǒng)、并行系統(tǒng)、純組裝系統(tǒng)、樹形系統(tǒng)、無回路
23、系統(tǒng)和一般系統(tǒng)等多級庫存優(yōu)化控制系統(tǒng)。多級庫存控制的方法有兩種:一種是基于分布策略的;另一種是基于集中策略的。分布策略是各個(gè)庫存點(diǎn)獨(dú)立地制定實(shí)施各自的庫存策略。這種策略在管理上比較簡單,其有效性取決于信息共享的程度。如果供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)信息共享的程度較低,就不能保證供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化,只能得到次優(yōu)結(jié)果。集中策略是在考慮各個(gè)庫存點(diǎn)相互關(guān)系的前提下,同時(shí)確定所有庫存點(diǎn)的控制參數(shù),通過協(xié)調(diào)獲得庫存的優(yōu)化。但是,集中策略在管理上協(xié)調(diào)的難度大。特別是當(dāng)供應(yīng)鏈的層次較多時(shí),更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。多級庫存優(yōu)化與控制在技術(shù)上仍有一定的難度,加之多級庫存優(yōu)化與控制涉及多個(gè)企業(yè),在利益及權(quán)益上的協(xié)調(diào)存在著諸多困難。
24、因此,多級庫存優(yōu)化與控制還是一個(gè)正在積極探索中的管理問題。生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率即投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出(產(chǎn)品和服務(wù))與生產(chǎn)過程中的投入(勞動(dòng)、材料、能量及其他資源)之間的關(guān)系,是一個(gè)相對指標(biāo)。生產(chǎn)率既可以從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量,也可以從企業(yè)微觀層面上來度量。當(dāng)從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量時(shí),般用總產(chǎn)值或國民收入來計(jì)量產(chǎn)出。當(dāng)從企業(yè)微觀層面上來度量時(shí),一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價(jià)值來計(jì)量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實(shí)物量,也可以是價(jià)值量。所以,生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實(shí)物表示投入與產(chǎn)出,生產(chǎn)率所表示的結(jié)果直接、明了,可以在不同企業(yè)間進(jìn)行比較,也可以在不同國家之間進(jìn)行比較。但是,實(shí)際中企業(yè)所生產(chǎn)的
25、產(chǎn)品或提供的服務(wù)不是單一的,這時(shí),通常是選取某一代表產(chǎn)品,利用換算系數(shù)把其他產(chǎn)品或服務(wù)折算為代表產(chǎn)品。當(dāng)涉及的投入不是單一的時(shí),只能以價(jià)值來統(tǒng)計(jì)投入。事實(shí)上,當(dāng)以價(jià)值來表示投入與產(chǎn)出時(shí),生產(chǎn)率就與企業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時(shí),就體現(xiàn)出了計(jì)算生產(chǎn)率的意義,即企業(yè)可以借助分析生產(chǎn),率水平來改進(jìn)自身的管理和技術(shù)。實(shí)際運(yùn)用中,企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來評價(jià)資源的利用情況,此即單位消耗。當(dāng)把單位消耗與勞動(dòng)定額、機(jī)時(shí)定額、原材料消耗定額等進(jìn)行比較時(shí),就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術(shù)水平。生產(chǎn)率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織,較高的生產(chǎn)率意味著較低的成本及較高的利潤;對非營
26、利性組織,較高的生產(chǎn)率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務(wù);對國家,提高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況更加良好,國家的實(shí)力得到增強(qiáng)。美國20世紀(jì)90年代長時(shí)期經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的一個(gè)主要因素是它的生產(chǎn)率提高了。值得指出的是,生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度,效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出。生產(chǎn)率的計(jì)算及改良(一)生產(chǎn)率的計(jì)算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應(yīng)的是三種生產(chǎn)率,即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。(二)影響生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多,主要有管理、資本、質(zhì)量和技術(shù)等。除了這四個(gè)主要影響因素外,還有其他影響因素,如
27、標(biāo)準(zhǔn)化、工作場所的設(shè)計(jì)與布置、激勵(lì)制度等。一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)是:工人是生產(chǎn)率的主要決定因素。照此觀點(diǎn),讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而,事實(shí)上,歷史上很多生產(chǎn)率的提高是技術(shù)改進(jìn)的結(jié)果。技術(shù)是影響生產(chǎn)率的主要因素,但是,技術(shù)本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實(shí)上,沒有先進(jìn)的管理,反而會降低生產(chǎn)率。早些年,中國在引進(jìn)外資時(shí)就有過沉痛的教訓(xùn):要么引進(jìn)了過時(shí)的設(shè)備和技術(shù);要么只引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù),而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術(shù)比作企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)車輪,那么這兩個(gè)車輪一定要匹配。否則,企業(yè)不可能向前發(fā)展,只會原地打轉(zhuǎn)。(三)提高生產(chǎn)率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方面。通過度量生產(chǎn)率,可以評定企業(yè)
28、在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績,分析取得的成績和不足,并針對不足采取改進(jìn)措施。企業(yè)可采取以下步驟來提高生產(chǎn)率:(1)確定生產(chǎn)率測評指標(biāo);(2)識別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié);(3)以管理、資本、質(zhì)量、技術(shù)等為切入點(diǎn)提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率;(4)鞏固提高生產(chǎn)率的成果,進(jìn)行宣傳和推廣。戰(zhàn)略金字塔可以看到,從使命、價(jià)值觀和愿景到發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略,再到策略和方案,構(gòu)成了一個(gè)層級關(guān)系,這里稱為“戰(zhàn)略金字塔”。這一層級關(guān)系由上到下是細(xì)化和落實(shí)過程;由下而上則是保證和支持過程。為此,我們需要一個(gè)貫穿各層級的核心元素。一個(gè)組織有一個(gè)明確的使命,確立了有別于其他組織的價(jià)值觀,有一個(gè)包含了可觀測的中長期目標(biāo)的愿景,
29、并制定了一個(gè)與使命、價(jià)值觀和愿景相對應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。在組織內(nèi)部,有各種職能戰(zhàn)略,比較重要的是對應(yīng)于財(cái)務(wù)職能、運(yùn)營職能和營銷職能的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。而財(cái)務(wù)職能、運(yùn)營職能和營銷職能構(gòu)成了組織的黃金搭檔。除財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略外,還有企業(yè)文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和公共關(guān)系戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。對應(yīng)于每一個(gè)職能,有多個(gè)戰(zhàn)略。例如,研發(fā)戰(zhàn)略、運(yùn)營能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等都可以劃歸為運(yùn)營戰(zhàn)略,這些運(yùn)營戰(zhàn)略相輔相成,共同完成運(yùn)營職能。再如,投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略都屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,這些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略互相支持,協(xié)同完成財(cái)務(wù)職能。而市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略則屬于營銷戰(zhàn)略,這些營銷戰(zhàn)略互為犄角,一起實(shí)現(xiàn)營銷職能。需要說
30、明的是,不同職能戰(zhàn)略之間不是孤立的,會有或多或少的聯(lián)系。發(fā)展戰(zhàn)略需要由各個(gè)職能戰(zhàn)略來支撐。運(yùn)營戰(zhàn)略的制定1、SWOT分析為正確地制定運(yùn)營戰(zhàn)略,可應(yīng)用SWOT分析。SWOT分析是基于企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析的一種戰(zhàn)略管理方法。采用這種方法時(shí),首先,以運(yùn)營部門為主導(dǎo)對內(nèi)部條件進(jìn)行分析評估,哪些是自身的優(yōu)勢,哪些是自身的劣勢,做到知己知彼,揚(yáng)長避短;然后,以營銷部門為主導(dǎo),分析企業(yè)所處的外部運(yùn)營環(huán)境可能給本企業(yè)帶來的機(jī)會和造成的威脅;最后,根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析結(jié)果制定相應(yīng)的運(yùn)營戰(zhàn)略。在進(jìn)行SWOT分析時(shí),外部環(huán)境分析是關(guān)鍵。分析的主要內(nèi)容包括:新的市場潛力;消費(fèi)者不斷變化的需求;法律、經(jīng)濟(jì)
31、、政治和環(huán)境變化;技術(shù)進(jìn)步;競爭對手的活動(dòng)。以下簡述SWOT分析的基本步驟。(1)在分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上,給出S、W和0、T兩個(gè)維度四個(gè)方面的清單。(2)繪制SWOT矩陣。給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合。(3)根據(jù)四種組合,制定SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。(4)以SO戰(zhàn)略為重點(diǎn),綜合考慮ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略與WT戰(zhàn)略,制定最終運(yùn)營戰(zhàn)略。(5)根據(jù)所制定的運(yùn)營戰(zhàn)略,確立應(yīng)采取的運(yùn)營策略,并進(jìn)一步落實(shí)到可以實(shí)施的方案。2、波特五力模型波特五力模型由邁克爾波特于20世紀(jì)80年代初提出。他認(rèn)為行業(yè)競爭對手、潛在進(jìn)入者、替代品生產(chǎn)者、供應(yīng)商和用戶五種力量綜合起來影響
32、著行業(yè)的吸引力和競爭態(tài)勢。波特五力模型主要用于運(yùn)營管理的外部環(huán)境分析。利用這一模型可以對企業(yè)所面臨的五個(gè)方面的壓力進(jìn)行分析,從而對外部環(huán)境中對企業(yè)影響最直接的因素有更深入的了解。分析結(jié)果在企業(yè)的選址規(guī)劃、能力規(guī)劃、新品開發(fā)等很多方面都能得到應(yīng)用。3、BCG矩陣BCG矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)首創(chuàng)的一種規(guī)劃業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略分析工具。應(yīng)用BCG矩陣時(shí),通常從兩個(gè)維度進(jìn)行分析,即“業(yè)務(wù)增長率”和“相對市場占有率”(市場份額)。根據(jù)這兩個(gè)維度可以把企業(yè)的業(yè)務(wù)分為以下四種類型:高增長低份額為問題型業(yè)務(wù);高增長高份額為明星型業(yè)務(wù);低增長高份額為金牛型業(yè)務(wù);低增長低份額為瘦狗型業(yè)務(wù)。為了對決策對象的情況有更多的了
33、解,可對通常的BCG矩陣進(jìn)行擴(kuò)展,增加“決策對象營業(yè)收入占總公司營業(yè)收入的百分比”和“決策對象所得利潤占總公司利潤的百分比”兩個(gè)維度。維度1:相對市場占有率。在同類型企業(yè)中,把市場占有率最大者設(shè)為標(biāo)桿企業(yè),其相對市場占有率取為1。把決策對象的市場占有率與標(biāo)桿企業(yè)相比,比值即為決策對象的相對市場占有率,即維度1。維度2:業(yè)務(wù)增長率。本企業(yè)不同時(shí)期的業(yè)務(wù)增長率。在圖形中,它確定了決策對象的縱坐標(biāo)。維度3:營業(yè)收入所占比例。決策對象營業(yè)收入占總公司營業(yè)收入的百分比。在圖形中,它用圓的大小來表示。實(shí)際中,可以先設(shè)定營業(yè)收入最多的子公司所對應(yīng)圓的大小,其他決策對象按一定比例繪制即可。維度4:利潤所占比例
34、。決策對象利潤占總公司利潤的百分比。在圖形中,它表示為扇形面積的大小。把通常的BCG矩陣擴(kuò)展后,不但知道了決策對象的市場位置,而且知道了決策對象對總公司營業(yè)收入和利潤的貢獻(xiàn)。根據(jù)這些變量可精準(zhǔn)地確定一個(gè)子公司的活動(dòng)方向:擴(kuò)大運(yùn)營能力,維持現(xiàn)狀或是清算。學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線人們早就注意到了這樣的現(xiàn)象:隨著操作者熟練程度的提高,即使在不增加設(shè)備和人員數(shù),量的情況下,企業(yè)的生產(chǎn)能力也會不斷提高。換言之,隨著工人熟練程度的提高,加工單位產(chǎn)品所需的勞動(dòng)時(shí)間呈現(xiàn)出遞減的趨勢。這種現(xiàn)象就是學(xué)習(xí)效應(yīng)。系統(tǒng)地分析和研究學(xué)習(xí)效應(yīng)是,在20世紀(jì)20年代。當(dāng)時(shí),在美國的一家飛機(jī)制造廠,人們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機(jī)所需的直
35、接勞動(dòng)時(shí)間隨著飛機(jī)累積數(shù)量的增加而有規(guī)律地減少。生產(chǎn)第4架飛機(jī)所需的人工工時(shí)比第2架的減少了20%左右,第8架只花費(fèi)了第4架飛機(jī)80%的工時(shí)。也就是說,當(dāng)產(chǎn)量從x架增至2x架時(shí),所需的直接勞動(dòng)時(shí)間比第x架減少20%。而且,曲線在開始階段下降很快,以后逐漸變得平坦。而后,在其他產(chǎn)業(yè),如汽車、石油化工、人造纖維織物等產(chǎn)業(yè)都發(fā)現(xiàn)了類似的現(xiàn)象。當(dāng)把直接勞動(dòng)時(shí)間和累積數(shù)量之間的關(guān)系繪制成圖形時(shí),得到了后來人們所稱的學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)效應(yīng)的實(shí)際運(yùn)用(一)學(xué)習(xí)曲線的建立從學(xué)習(xí)效應(yīng)的產(chǎn)生過程看,學(xué)習(xí)效應(yīng)主要是操作者提高了熟練程度之后產(chǎn)生的現(xiàn)象。當(dāng)生產(chǎn)過程全部由機(jī)器來完成時(shí)就不存在學(xué)習(xí)效應(yīng)了。因此,學(xué)習(xí)曲線的變化率
36、取決于人工工作與機(jī)器工作的比例。學(xué)習(xí)曲線變化率簡稱學(xué)習(xí)率,它反映了學(xué)習(xí)效果。(二)學(xué)習(xí)率的估計(jì)對于某一特定的行業(yè),如果生產(chǎn)了一定數(shù)量的產(chǎn)品,很容易從學(xué)習(xí)效應(yīng)的表達(dá)式中推算學(xué)習(xí)率。因此,只要知道了第一件產(chǎn)品的作業(yè)時(shí)間和第n件產(chǎn)品的作業(yè)時(shí)間,就可以計(jì)算出該行業(yè)的學(xué)習(xí)率。當(dāng)估算學(xué)習(xí)率時(shí),產(chǎn)品生產(chǎn)量越大,作業(yè)時(shí)間受到隨機(jī)性因素的干擾越大。對于一項(xiàng)全新的作業(yè),或作業(yè)累積時(shí)間不長,可參考類似行業(yè)的學(xué)習(xí)率,然后根據(jù)本行業(yè)的具體情況做出相應(yīng)的修正。(三)學(xué)習(xí)效應(yīng)的應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)的應(yīng)用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)規(guī)劃運(yùn)營能力如果企業(yè)在規(guī)劃運(yùn)營能力時(shí)考慮了學(xué)習(xí)效應(yīng),就可以避免過多的富余能力。如果企業(yè)在制訂生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)考
37、慮了學(xué)習(xí)效應(yīng),就可以使企業(yè)更科學(xué)地預(yù)測未來的生產(chǎn)能力,估計(jì)成本和編制預(yù)算。(2)制定勞動(dòng)定額科學(xué)地制定勞動(dòng)定額是學(xué)習(xí)效應(yīng)的直接應(yīng)用。勞動(dòng)定額是指在一定的生產(chǎn)和技術(shù)條件下,生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一定工作量應(yīng)該消耗的勞動(dòng)量。標(biāo)準(zhǔn)或在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品或完成工作量的標(biāo)準(zhǔn),一般用勞動(dòng)或工作時(shí)間來表示。在制定勞動(dòng)定額時(shí),只有充分考慮學(xué)習(xí)效應(yīng),才能制定出先進(jìn)合理的勞動(dòng)定額。所謂先進(jìn)合理,就是制定的定額要在已經(jīng)達(dá)到的實(shí)際水平基礎(chǔ)上有所提高,在正常生產(chǎn)條件下,經(jīng)過一定時(shí)期的努力,大多數(shù)職工可以達(dá)到,部分先進(jìn)職工可以超過,少數(shù)后進(jìn)職工也能夠接近以至達(dá)到的水平。這樣的定額才能保證勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。(3)控制工程進(jìn)度利
38、用學(xué)習(xí)曲線可以估計(jì)生產(chǎn)周期,進(jìn)而幫助企業(yè)制訂相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃和安排作業(yè)進(jìn)度。(4)新產(chǎn)品定價(jià)當(dāng)新產(chǎn)品的工藝過程與某類產(chǎn)品的工藝過程相同或相似時(shí),可利用這類產(chǎn)品的學(xué)習(xí)率來估計(jì)新產(chǎn)品的生產(chǎn)周期,估算直接勞動(dòng)成本,從而為新產(chǎn)品的定價(jià)提供依據(jù)。(5)采購談判對于大型設(shè)備的采購,供貨商總會提出工程造價(jià)。其中,工時(shí)費(fèi)用是工程造價(jià)的組成部分,學(xué)習(xí)效應(yīng)為降低報(bào)價(jià)提供了依據(jù),使采購商在談判中處于主動(dòng)地位。對供貨商來說,則可以確定招標(biāo)底價(jià)??傊脤W(xué)習(xí)效應(yīng),有助于公司運(yùn)營戰(zhàn)略的實(shí)施,比如運(yùn)營能力、進(jìn)度、價(jià)格和成本控制等。(四)應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)注意的事項(xiàng)根據(jù)學(xué)習(xí)效應(yīng)的表達(dá)式,對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、手工作業(yè)占比較大、加工數(shù)量小
39、的作業(yè),學(xué)習(xí)效果較為明顯。反之,學(xué)習(xí)效果不顯著。這是在應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)時(shí)要首先注意的事項(xiàng)。在應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)時(shí),還應(yīng)注意新產(chǎn)品、新工藝或新設(shè)備的投入對學(xué)習(xí)效應(yīng)的影響作用。此時(shí),作業(yè)時(shí)間會有一個(gè)大幅度的增加。此外,學(xué)習(xí)曲線如使用不當(dāng)也會帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境變化中的不可測因素有可能影響學(xué)習(xí)規(guī)律,如果管理人員忽視環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的特性,就可能會給企業(yè)帶來損失。一個(gè)著名事例是道格拉斯飛機(jī)制造公司被麥克唐納兼并的事例。道格拉斯公司曾經(jīng)根據(jù)學(xué)習(xí)曲線估計(jì)它的某種新型噴氣式飛機(jī)的成本能夠降低,于是對顧客承諾了價(jià)格和交貨日期。結(jié)果由于低估了飛機(jī)制造過程中的工藝修改對學(xué)習(xí)曲線的影響,導(dǎo)致對顧客承諾的價(jià)格和交貨日期不能實(shí)現(xiàn),遭
40、到嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī),這是它不得不接受兼并的重要原因之一。規(guī)劃運(yùn)營能力的重要性運(yùn)營能力規(guī)劃就是對企業(yè)的規(guī)模(盤子)做出決策,它對任何一個(gè)組織都至關(guān)重要。1、運(yùn)營能力決定著初始投資與運(yùn)營成本運(yùn)營能力越大,所需要的初始投資就越多,并涉及其他資源的投入。此外,當(dāng)運(yùn)營能力達(dá)到適宜的水平時(shí),可實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。2、運(yùn)營能力影響到組織的日常運(yùn)營管理擁有適宜運(yùn)營能力的組織,其日常運(yùn)營管理更加容易。經(jīng)濟(jì)全球化和復(fù)雜的供應(yīng)鏈?zhǔn)沟眠\(yùn)營能力規(guī)劃更加重要,也更加復(fù)雜。3、運(yùn)營能力事關(guān)長遠(yuǎn)運(yùn)營能力關(guān)系著企業(yè)產(chǎn)量的增長,從而決定企業(yè)能否滿足未來潛在的需求。形成運(yùn)營能力往往需要多年的時(shí)間,需要從長計(jì)議。例如,建造一個(gè)新的發(fā)電廠并使
41、之運(yùn)營可能需要多年的時(shí)間,其間又會有各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。4、運(yùn)營能力影響組織的競爭力如果組織擁有足夠的運(yùn)營能力,或能迅速增加運(yùn)營能力,就會阻礙其他組織的進(jìn)入。運(yùn)營能力通過影響交貨速度來影響組織的競爭力。運(yùn)營能力的定義與度量1、運(yùn)營能力的含義運(yùn)營能力可定義為組織接收、持有、容納或給付的能力。運(yùn)營能力從形成階段可分為設(shè)計(jì)能力、有效能力和實(shí)際能力。運(yùn)營能力的表示方式依企業(yè)類型的不同而不同,可能是最大原料加工能力、最大產(chǎn)量(產(chǎn)值),也可能是最大運(yùn)輸量、最大庫存量、最大床位數(shù)、最大就餐人數(shù)等。2、運(yùn)營能力的度量(1)工程項(xiàng)目建設(shè)的基本階段一項(xiàng)工程項(xiàng)目(新建或改擴(kuò)建)的建設(shè)與運(yùn)行維護(hù)通常包括四大階段,即策劃決
42、策階段、勘察設(shè)計(jì)階段、建設(shè)安裝階段、運(yùn)行維護(hù)階段。在策劃決策階段要編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告。在勘察設(shè)計(jì)階段要編制初步設(shè)計(jì)方案和施工圖設(shè)計(jì)方案,比較復(fù)雜的工程項(xiàng)目還需要在編制施工圖設(shè)計(jì)方案之前編制技術(shù)設(shè)計(jì)方案。建設(shè)安裝階段要完成基建施工、設(shè)施安裝,并進(jìn)行竣工驗(yàn)收。更進(jìn)一步,建設(shè)安裝階段還可以再細(xì)分為建設(shè)準(zhǔn)備、施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備、竣工驗(yàn)收等階段。在運(yùn)行維護(hù)階段需要按照正常的生產(chǎn)秩序進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營,并對運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)更新。(2)設(shè)計(jì)能力、有效能力與實(shí)際能力設(shè)計(jì)能力是指策劃決策階段和勘察設(shè)計(jì)階段完成后,施工圖設(shè)計(jì)方案中所確定的能力,即新建或改擴(kuò)建后運(yùn)營系統(tǒng)理論上達(dá)到的最大能力。有效能力是在建設(shè)安裝階
43、段完成后,竣工驗(yàn)收所確定的能力。有效能力是在理想運(yùn)營條件下能夠達(dá)到的能力。這里的運(yùn)營條件包括:原料、動(dòng)力的正常供應(yīng),設(shè)備的正常維修,工作制度和人員出勤等。一般而言,有效能力總是小于設(shè)計(jì)能力。實(shí)際能力是在一定的時(shí)期內(nèi),在運(yùn)營系統(tǒng)的正常運(yùn)行維護(hù)條件下能夠?qū)崿F(xiàn)的產(chǎn)出。一般而言,實(shí)際能力總是小于有效能力。(3)利用率與效率為測評運(yùn)營系統(tǒng)的能力,根據(jù)設(shè)計(jì)能力、有效能力和實(shí)際能力的定義,引入利用率和效率兩個(gè)指標(biāo)。3、通過運(yùn)營管理最大化實(shí)際能力運(yùn)營能力管理的一個(gè)主要目的是在設(shè)計(jì)能力給定的情況下,最大化實(shí)際能力。效率有三種情況:當(dāng)實(shí)際能力提高能力的幅度大于有效能力提高的幅度時(shí),效率得到提高;當(dāng)實(shí)際能力提高的幅
44、度等于有效能力提高的幅度時(shí),效率保持不變;當(dāng)實(shí)際能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度時(shí),效率反而降低。我們的目標(biāo)是在設(shè)計(jì)能力給定的前提下,顯著地提高實(shí)際能力,使利用率和效率都得到提高。為此,需要在有效能力提高的基礎(chǔ)上,加強(qiáng)日常運(yùn)營管理,大幅度地提高實(shí)際能力。進(jìn)度計(jì)劃方案(一)項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況,xxx集團(tuán)有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月,其工作內(nèi)容包括:項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表單位:月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項(xiàng)目立項(xiàng)3工程勘察建筑設(shè)計(jì)4施
45、工圖設(shè)計(jì)5項(xiàng)目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營(二)項(xiàng)目實(shí)施保障措施本期項(xiàng)目計(jì)劃在獲得土地使用權(quán)后動(dòng)工建設(shè)。為了確保項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃順利進(jìn)行,同時(shí)為了節(jié)約項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間,根據(jù)該項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)營特點(diǎn),項(xiàng)目建設(shè)單位擬采用以下具體保障措施:1、項(xiàng)目建設(shè)單位要合理安排設(shè)計(jì)、采購和設(shè)備安裝的時(shí)間,在工作上交叉進(jìn)行,最大限度縮短建設(shè)周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工,諸如其它配套工程等。2、將整個(gè)項(xiàng)目分期、分段建設(shè),進(jìn)行項(xiàng)目分解、工期目標(biāo)分解,按項(xiàng)目的適應(yīng)性安排施工,各主體工程的施工期叉開實(shí)施。3、在技術(shù)交流談判同時(shí),提
46、前進(jìn)行設(shè)計(jì)工作。對于制造周期長的設(shè)備,提前設(shè)計(jì),提前定貨。融資計(jì)劃應(yīng)比資金投入計(jì)劃超前,時(shí)間及資金數(shù)量需有余地。4、項(xiàng)目建設(shè)單位組建一個(gè)投資控制小組,負(fù)責(zé)各期投資目標(biāo)管理跟蹤,各階段實(shí)際投資與計(jì)劃對比,進(jìn)行投資計(jì)劃調(diào)整,分析原因采取措施,確保該項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)如期完成。項(xiàng)目投資分析(一)投資估算的依據(jù)本期項(xiàng)目其投資估算范圍包括:建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金,估算的主要依據(jù)包括:1、建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)方法與參數(shù)(第三版)2、投資項(xiàng)目可行性研究指南3、建設(shè)項(xiàng)目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計(jì)概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管
47、理規(guī)定(二)項(xiàng)目費(fèi)用與效益范圍界定本期項(xiàng)目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項(xiàng)目運(yùn)營期所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用;項(xiàng)目效益界定為運(yùn)營期所產(chǎn)生的各項(xiàng)收益,并嚴(yán)格遵循財(cái)務(wù)評價(jià)過程中費(fèi)用與效益計(jì)算范圍相一致性的原則。本期項(xiàng)目建設(shè)投資26394.88萬元,包括:工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個(gè)部分。(三)工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等;工程建設(shè)其他費(fèi)用包括:建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用,合計(jì)23047.80萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算,本期項(xiàng)目建筑工程費(fèi)為13045.27萬元。2、設(shè)備購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家(商)報(bào)價(jià)和類似工程設(shè)備價(jià)格,同時(shí)參
48、照機(jī)電產(chǎn)品報(bào)價(jià)手冊和建設(shè)項(xiàng)目概算編制辦法及各項(xiàng)概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行,并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項(xiàng)目設(shè)備購置費(fèi)為9495.65萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項(xiàng)目安裝工程費(fèi)為506.88萬元。(四)工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項(xiàng)目工程建設(shè)其他費(fèi)用為2676.28萬元。(五)預(yù)備費(fèi)本期項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)為670.80萬元。建設(shè)投資估算表單位:萬元序號項(xiàng)目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計(jì)1工程費(fèi)用13045.279495.65506.8823047.801.1建筑工程費(fèi)13045.2713045.271.2設(shè)備購置費(fèi)9495.659495.651.3安裝工程費(fèi)506.88506.882其他費(fèi)用2676.
49、282676.282.1土地出讓金1182.511182.513預(yù)備費(fèi)670.80670.803.1基本預(yù)備費(fèi)372.62372.623.2漲價(jià)預(yù)備費(fèi)298.18298.184投資合計(jì)26394.88(六)建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃,本期項(xiàng)目建設(shè)期為24個(gè)月,其中申請銀行貸款15800.19萬元,貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息774.21萬元。建設(shè)期利息估算表單位:萬元序號項(xiàng)目合計(jì)第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息774.21193.55580.661.1.1期初借款余額7900.0951.1.2當(dāng)期借款15800.197900.107900.101.1.3當(dāng)期應(yīng)計(jì)利息774.21193.55580.661.1.4期末借款余額7900.09515800.191.2其他融資費(fèi)用1.3小計(jì)774.21193.55580.662債
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