公司組織戰(zhàn)略及其相關(guān)措施

1、119/23某公司組織分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施“企業(yè)是市場(chǎng)的替代物”，企業(yè)所采納的組織形式之因此被選擇是因?yàn)檫@一形式至少能夠向投資者提供和其他組織形式一樣大的收益，即達(dá)到生產(chǎn)成本和交易費(fèi)用之和的最優(yōu)均衡。一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的阻礙在企業(yè)中，任何獨(dú)一無(wú)二的和稀缺的資源和能力會(huì)隨時(shí)刻的推移而消逝，這就需要企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)、演進(jìn)，以加強(qiáng)或轉(zhuǎn)移自己核心競(jìng)爭(zhēng)力所在位勢(shì)。交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組綜合研究了通用汽車(chē)公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯羅巴克公司70年進(jìn)展歷史，認(rèn)為這些企業(yè)經(jīng)歷了四個(gè)不同進(jìn)展時(shí)期，四個(gè)時(shí)期分不為：橫向一體化、縱向一體化、地理擴(kuò)張、多角化戰(zhàn)略，而與之相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也從最初

2、的直線(xiàn)制、職能結(jié)構(gòu)（U型）進(jìn)展到控股公司結(jié)構(gòu)（H型）、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（M型）。交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組總結(jié)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系之后，提出了組織形態(tài)變化進(jìn)展的差不多路徑，如下圖所示：圖7-1 組織結(jié)構(gòu)歷史變遷古典直線(xiàn)制職能結(jié)構(gòu)集權(quán)型結(jié)構(gòu)H型公司事業(yè)部制結(jié)構(gòu)跨國(guó)持股公司跨國(guó)職能制組織全球跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)首先從古典直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)開(kāi)始，隨著規(guī)模擴(kuò)大，組織向職能型結(jié)構(gòu)進(jìn)展。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品多樣化時(shí)，可能會(huì)有三條進(jìn)展路徑：一條是向一體化方向進(jìn)展，為集權(quán)型職能組織；第二條是向多元化方向進(jìn)展，建立事業(yè)部制組織；第三條確實(shí)是向混合型組織進(jìn)展，以持股方式并購(gòu)各種企業(yè)，成為H型組織。上圖從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性角度充分的闡明了企

3、業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)。二、某公司組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析從某公司的組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)講，目前的組織結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)，由于企業(yè)業(yè)務(wù)集中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能夠快速有效的做出決策并付諸實(shí)施。圖7-2 某公司組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部打算財(cái)務(wù)部設(shè)備安全部汽運(yùn)分公司倉(cāng)儲(chǔ)分公司設(shè)備維修分公司原料分公司業(yè)務(wù)室調(diào)度室運(yùn)輸作業(yè)碼頭作業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)加工作業(yè)汽車(chē)、設(shè)備維修備件貿(mào)易場(chǎng)內(nèi)料場(chǎng)馬跡山港綜合辦公室某公司目前的職能部門(mén)要緊是辦公室、計(jì)財(cái)部以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、設(shè)備安全部這四個(gè)部門(mén),而某公司的業(yè)務(wù)部門(mén)是倉(cāng)儲(chǔ)、汽運(yùn)、設(shè)備維修以及原材料分公司。從某公司的運(yùn)作來(lái)看，公司的運(yùn)作治理要緊依靠于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的調(diào)度，也確實(shí)是講某公司生產(chǎn)運(yùn)作的核心部門(mén)是該部

4、門(mén)的業(yè)務(wù)室和調(diào)度室，而分公司的作用要緊是執(zhí)行總公司交給的任務(wù)，也確實(shí)是講分公司作為某公司的生產(chǎn)指令的執(zhí)行部門(mén)，自身不具有生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的決策權(quán)。應(yīng)該講從某公司目前的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況來(lái)看，如此的組織結(jié)構(gòu)是適用的，企業(yè)業(yè)務(wù)本身并不復(fù)雜，公司的高級(jí)治理層能夠從容地進(jìn)行宏觀與微觀的調(diào)控。因此，我們應(yīng)該對(duì)企業(yè)的進(jìn)展具有預(yù)見(jiàn)性，某公司在制定企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該充分考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在今后的可能的演變趨勢(shì)。在新增加寶鋼兩個(gè)碼頭后，建議應(yīng)該成立一個(gè)新倉(cāng)儲(chǔ)分公司，與原來(lái)的倉(cāng)儲(chǔ)分公司進(jìn)行獨(dú)立治理，從組織上和客戶(hù)治理相結(jié)合，優(yōu)先考慮重要客戶(hù)，為他們提供最好的服務(wù)。建立新倉(cāng)儲(chǔ)分公司有利于公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，以此提高各自的技術(shù)和服務(wù)

5、水平。公司新的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖7-3 某公司新的組織結(jié)構(gòu)圖（考慮兩庫(kù)的同意）總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部打算財(cái)務(wù)部設(shè)備安全部汽運(yùn)分公司倉(cāng)儲(chǔ)分公司設(shè)備維修分公司原料分公司業(yè)務(wù)室調(diào)度室運(yùn)輸作業(yè)碼頭作業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)加工作業(yè)汽車(chē)、設(shè)備維修備件貿(mào)易場(chǎng)內(nèi)料場(chǎng)馬跡山港綜合辦公室新倉(cāng)儲(chǔ)公司三、某公司組織結(jié)構(gòu)的變遷模式在探討某公司的組織變遷模式之前，我們應(yīng)該意識(shí)到，集權(quán)與分權(quán)自始至終是企業(yè)組織形式的兩難選擇。下面我們從職職員作績(jī)效與組織成熟程度關(guān)系的角度來(lái)審視那個(gè)問(wèn)題。下圖顯示了不同時(shí)期不承擔(dān)責(zé)任對(duì)職職員作績(jī)效的阻礙：圖7-4 不同時(shí)期承擔(dān)責(zé)任對(duì)職職員作績(jī)效的阻礙abba績(jī)效績(jī)效組織進(jìn)展時(shí)期工作壓力組織成熟時(shí)期工作壓力a

6、 職員不承擔(dān)責(zé)任 b 職員承擔(dān)責(zé)任 不同時(shí)期不同工作壓力比較圖這是綜合了500家聞名企業(yè)生命周期不同時(shí)期而得到的壓力曲線(xiàn)圖。這講明在企業(yè)的快速進(jìn)展時(shí)期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的指引作用顯得特不重要，現(xiàn)在，組織的規(guī)模并不是特不的大，仍然沒(méi)有超出人的治理能力。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟時(shí)期，人與人之間的磨合差不多特不默契，專(zhuān)門(mén)多情況不用多講，職員也明白如何去做，換句話(huà)講，職員隨著企業(yè)的成熟，專(zhuān)門(mén)多情況都模塊化、程式化，現(xiàn)在，職員能夠適當(dāng)?shù)脑黾映Ｒ?guī)的決策權(quán)。實(shí)際上，集權(quán)能夠使組織決策及時(shí)貫徹執(zhí)行，降低各部門(mén)之間的摩擦，但同時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致組織決策過(guò)分依靠正式的規(guī)章制度和刻板的手續(xù)，容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，最終阻礙組織成員和各部門(mén)的

7、積極性和自主性，使信息不能流暢地由下層流往上層，不能對(duì)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)，增加了組織的信息成本。而分權(quán)盡管可有效地降低信息成本，但由于各部門(mén)可能各自為戰(zhàn)，缺乏協(xié)調(diào)、溝通，也易損害組織的綜合能力和效率，即增加組織的協(xié)調(diào)成本。關(guān)于單個(gè)企業(yè)而言，要有效降低由此而帶來(lái)的協(xié)調(diào)成本。在以上分析的基礎(chǔ)上，依照某公司的進(jìn)展總戰(zhàn)略，交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組認(rèn)為某公司的組織結(jié)構(gòu)會(huì)呈現(xiàn)如此的變遷趨勢(shì)：某公司應(yīng)采取集中戰(zhàn)略，將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢(shì)的鋼鐵物流上，力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績(jī)。某公司采取集中戰(zhàn)略不斷強(qiáng)化自己在倉(cāng)儲(chǔ)方面的核心能力的同時(shí)，實(shí)行前向一體化的戰(zhàn)略。這就需要某公司的組織結(jié)構(gòu)向集權(quán)

8、型職能組織進(jìn)展，同時(shí)需要某公司提高經(jīng)營(yíng)治理部門(mén)的生產(chǎn)預(yù)測(cè)能力。這將是某公司相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)刻內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)模式。關(guān)于除了倉(cāng)儲(chǔ)以外的其他業(yè)務(wù)部門(mén)，某公司一方面需要確保其指令執(zhí)行的有效性，另一方面，需要通過(guò)一定的激勵(lì)機(jī)制提高其正確響應(yīng)決策的積極性。某公司今后實(shí)行適度多元化的時(shí)候就需要某公司考慮事業(yè)部制組織或者H型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)用。我們能夠預(yù)見(jiàn)到，當(dāng)某公司進(jìn)展為一個(gè)適度多元化的大型企業(yè)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該實(shí)行混合型的治理體制，它包括兩個(gè)方面：一是在主生產(chǎn)線(xiàn)方面實(shí)行集中一貫體制，這是集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)（U型結(jié)構(gòu)）的一種具體形式；二是對(duì)非主生產(chǎn)線(xiàn)單位實(shí)行分權(quán)的治理體制，如事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)），具有獨(dú)立法人資格的公司制（H

9、型結(jié)構(gòu)）等形式。1、縱向結(jié)構(gòu)上，實(shí)行集中治理原則。從客觀上看，這種集權(quán)要緊是由某公司的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的，但從主觀上看，與其強(qiáng)調(diào)高效率、強(qiáng)化主生產(chǎn)線(xiàn)的治理思想分不開(kāi)。要緊表現(xiàn)在以下幾方面：（1）把企業(yè)要緊治理權(quán)限和業(yè)務(wù)集中到總公司（2）各職能部門(mén)面向生產(chǎn)線(xiàn)服務(wù)（3）在基層內(nèi)部，治理重心下移，實(shí)行以作業(yè)長(zhǎng)為中心的治理體制2、在橫向結(jié)構(gòu)上，實(shí)行一貫治理原則。堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化分工的前提下，簡(jiǎn)化橫向分工，對(duì)相似職能部門(mén)進(jìn)行精簡(jiǎn)、合并。3、強(qiáng)化協(xié)調(diào)和綜合職能，層層協(xié)調(diào)。要緊在總公司、各系統(tǒng)內(nèi)部和作業(yè)治理層三個(gè)層次進(jìn)行跨系統(tǒng)、跨專(zhuān)業(yè)的綜合協(xié)調(diào)。通過(guò)上述橫向、縱向結(jié)構(gòu)分成，某公司能夠在降低有限理性的約束條件下，采

10、納集中一貫的內(nèi)部縱向一體化降低交易成本，另外通過(guò)綜合協(xié)調(diào)又可加強(qiáng)信息交流，降低信息成本，以特不低的交易成本獲得較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、某公司公司治理機(jī)制的進(jìn)展模式企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終目的在于通過(guò)激勵(lì)、監(jiān)督、約束機(jī)制降低代理成本，因而有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)能夠降低代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)主義行為，同時(shí)能夠更好的激勵(lì)代理人代理托付人行使治理職責(zé)。表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，則為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)及經(jīng)理層的相互托付代理、監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，眾多的國(guó)有企業(yè)均要從原有的統(tǒng)一層級(jí)生產(chǎn)組織向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這就必定導(dǎo)致其對(duì)原治理層級(jí)進(jìn)行重建，但由于其原有思維、行為適應(yīng)的

11、阻礙，在重構(gòu)過(guò)程中就必定會(huì)造成較大的治理成本以及轉(zhuǎn)軌過(guò)程中的眾多機(jī)會(huì)主義行為和道德風(fēng)險(xiǎn)，另外加上適應(yīng)變動(dòng)的宏觀市場(chǎng)制度環(huán)境的適應(yīng)成本，現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行成本就大大增加。在前面論述組織結(jié)構(gòu)時(shí)，提到三種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)H型、U型、M型，然而其內(nèi)部核心差不多上治理層級(jí)制，在其中的每一個(gè)體既是托付人又是代理人，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)確實(shí)是通過(guò)這種層層托付代理的形式降低所有者親自監(jiān)督成本和代理成本，然而其有效性又受到信息成本的阻礙。某公司產(chǎn)權(quán)演進(jìn)模式從某公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，某公司存在特不明顯的一股獨(dú)大現(xiàn)象，這是由于歷史緣故形成的，類(lèi)似于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)。目前，寶鋼運(yùn)輸公司絕對(duì)控股公司。應(yīng)該講，在目前看來(lái)，這種股

12、權(quán)結(jié)構(gòu)為某公司鎖定一些戰(zhàn)略性合作伙伴打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但當(dāng)某公司進(jìn)展到了一定時(shí)期的時(shí)候，股權(quán)多元化會(huì)成為某公司進(jìn)展的內(nèi)在需要。多元化股權(quán)能夠形成股東民主主義，有助于對(duì)公司治理層和大股東進(jìn)行制衡，減少和防止治理層白費(fèi)自由現(xiàn)金流的治理決策行為。然而，我們?cè)诜治鲇懻撃莻€(gè)問(wèn)題的時(shí)候應(yīng)該遵循以下原則：1、考察國(guó)外成熟股票市場(chǎng)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變化能夠看到：一股獨(dú)大并非中國(guó)特有。微軟上市時(shí)，蓋茨持股45%，另一位創(chuàng)始人Allen持股15%，蓋茨一股獨(dú)大。一般來(lái)講，企業(yè)上市后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，創(chuàng)始人在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比例都相當(dāng)高。因此，某公司公司股權(quán)分散的過(guò)程是一個(gè)長(zhǎng)期的歷史演變過(guò)程，通過(guò)一段時(shí)刻，才會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)始

13、人家族股權(quán)比例低和股權(quán)分散的格局。2、股權(quán)結(jié)構(gòu)價(jià)值驅(qū)動(dòng)意義上的分散是公司在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本市場(chǎng)評(píng)價(jià)和操縱權(quán)市場(chǎng)環(huán)境下，為保持和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的一種市場(chǎng)化選擇和商業(yè)運(yùn)作手段，專(zhuān)門(mén)難也不應(yīng)該人為規(guī)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。例如，聞名房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商萬(wàn)科深感土地儲(chǔ)備對(duì)房地產(chǎn)商持續(xù)進(jìn)展和競(jìng)爭(zhēng)的重要性，為獲得戰(zhàn)略資源，主動(dòng)選擇華潤(rùn)，替換和改組大股東結(jié)構(gòu)。因此，某公司不應(yīng)該純粹為了完善公司治理而進(jìn)行股權(quán)多元化。3、一股獨(dú)大本身并不是公司治理問(wèn)題產(chǎn)生的源泉，股權(quán)分散和多元化并不能有效解決一股獨(dú)大引起的公司治理問(wèn)題，同時(shí)有可能會(huì)產(chǎn)生其它問(wèn)題：例如，形成股權(quán)分散條件下的內(nèi)部人操縱格局，降低了大股東對(duì)公司價(jià)值驅(qū)

14、動(dòng)的激勵(lì)，增加了股東協(xié)調(diào)成本。因此，某公司以后實(shí)行股權(quán)分散化的過(guò)程中一定要堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值增值的原則。因此，為了幸免由于一股獨(dú)大帶來(lái)的負(fù)面阻礙，交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組建議某公司應(yīng)考慮其產(chǎn)權(quán)的變動(dòng)。具體可采取兩種變動(dòng)形式：一是原大股東（寶鋼運(yùn)輸公司）出讓一部分股權(quán)；二是增資擴(kuò)股。要緊是由某公司的客戶(hù)出資入股，或者是高管人員持股。（關(guān)于高管人員的持股具體將在本報(bào)告第八部分闡述）企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)展1、公司治理結(jié)構(gòu)某公司目前實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，應(yīng)該講，差不多是比較成熟與合理了。但由于一股獨(dú)大帶來(lái)的阻礙，董事會(huì)某種程度上完全由寶鋼運(yùn)輸公司操縱。由此必定帶來(lái)了某些負(fù)面阻礙。因此，項(xiàng)目組建議某公

15、司應(yīng)考慮授予經(jīng)營(yíng)層更多的權(quán)利以有利于公司的運(yùn)作，同時(shí)也能夠隨著公司的股權(quán)變化，而考慮在董事會(huì)上建立股東會(huì)。從而將股東會(huì)建成股東代表討論的場(chǎng)所，而將董事會(huì)進(jìn)展成為公司的決策場(chǎng)所。因此，這其中必須考慮董事會(huì)與公司治理層的有效協(xié)調(diào)。2、總/分公司治理體制某公司目前實(shí)行的是總/分公司體制，這種集權(quán)式的治理體制給總公司的有效操縱提供了專(zhuān)門(mén)大的便利。但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，特不是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度，集權(quán)式治理不再是企業(yè)的最優(yōu)選擇。正如在本部分中論述的，本項(xiàng)目組建議某公司在公司規(guī)模進(jìn)展到一定程度后，建議母/子公司體制，將下屬的要緊業(yè)務(wù)單位分拆成為獨(dú)立核算的子公司，以有效降低治理壓力，激勵(lì)中層治理人員

16、的工作熱情。因此，我們還必須在制度上尋求一種有效的激勵(lì)規(guī)則用以調(diào)動(dòng)子公司的能動(dòng)性。關(guān)于企業(yè)的生產(chǎn)操縱部門(mén)能夠有效規(guī)范的企業(yè)運(yùn)作在戰(zhàn)略上不需要再作進(jìn)一步講明，本部分要緊針對(duì)在某公司進(jìn)行適度多元化之后，那些與企業(yè)的核心生產(chǎn)不完全緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)部門(mén)，企業(yè)母公司面臨如何激勵(lì)子公司如實(shí)反映經(jīng)營(yíng)狀況的問(wèn)題。母子公司或者講是上下級(jí)之間制度安排的要緊體現(xiàn)在基數(shù)的確定上。假如母公司沒(méi)有采取恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)激勵(lì)方式，下級(jí)企業(yè)會(huì)存在作假帳，隱瞞利潤(rùn)或者虛報(bào)利潤(rùn)的沖動(dòng)。五、近期治理措施建議交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組權(quán)衡了美國(guó)、前蘇聯(lián)以及國(guó)內(nèi)企業(yè)的運(yùn)作實(shí)務(wù)狀況，總結(jié)出聯(lián)合確定系數(shù)法的良好屬性。該方法不僅具有理論上的良好性質(zhì)，還具

17、有實(shí)務(wù)工作中的優(yōu)先運(yùn)用。關(guān)于母公司來(lái)講，有效的治理是讓子公司自覺(jué)自愿的報(bào)出一個(gè)他們通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)的預(yù)算數(shù)。理想的狀況是如此，確實(shí)是在確定基數(shù)上托付人只要提出一個(gè)保底的數(shù)字就能夠了，而代理人會(huì)在某制度的激勵(lì)下自動(dòng)報(bào)一個(gè)他努力能夠達(dá)到的最大值?，F(xiàn)實(shí)預(yù)算中，下級(jí)子公司在完成設(shè)定的基數(shù)時(shí)，母公司能夠?qū)ζ溆行瓿苫鶖?shù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，能夠同意下級(jí)子公司不上繳所有利潤(rùn)，自己留有一定比例的利潤(rùn)，假設(shè)完成基數(shù)的留利比例為P0；我們能夠定性的得出當(dāng)下級(jí)子公司實(shí)際年終完成數(shù)超額完成設(shè)定的基數(shù)，我們應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行超額的獎(jiǎng)勵(lì)，假設(shè)超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P1；從打算實(shí)施的角度而言，母公司應(yīng)該對(duì)下級(jí)子公司沒(méi)有按照如實(shí)的匯報(bào)自己的實(shí)際工作

18、能力進(jìn)行懲處，也確實(shí)是對(duì)下級(jí)子公司少報(bào)基數(shù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽徒?，?dāng)下級(jí)沒(méi)有能夠完成設(shè)定的基數(shù)，應(yīng)該對(duì)下級(jí)子公司的不得力進(jìn)行懲處；假設(shè)少保受罰系數(shù)P2；在設(shè)定基數(shù)時(shí)，下級(jí)子公司有可能有傾向少報(bào)基數(shù)提高自己對(duì)最終收益的操縱能力。為了鼓舞下級(jí)子公司有沖勁，為自己尋求有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使年終下級(jí)子公司實(shí)際完成的績(jī)效低于年初其自報(bào)的預(yù)算數(shù)，母公司在懲處下級(jí)子公司沒(méi)有完成基數(shù)的同時(shí)，應(yīng)該適當(dāng)?shù)拇_信下級(jí)這種敢挑重?fù)?dān)的精神，適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)其多報(bào)（多報(bào)數(shù)能夠理解為年初自報(bào)數(shù)目高于年末完成數(shù)的數(shù)目），假設(shè)多報(bào)受獎(jiǎng)系數(shù)為P3；從基數(shù)的設(shè)定而言，應(yīng)該是上級(jí)母公司與下級(jí)子公司之間的互動(dòng)關(guān)系，但從有效激勵(lì)的角度來(lái)看，我們應(yīng)該傾向

19、于尊重下級(jí)的自覺(jué)性。在設(shè)定基數(shù)的過(guò)程中，上級(jí)母公司對(duì)下級(jí)子公司的了解程度一定不如下級(jí)子公司本身，假如上級(jí)母公司特不不了解下級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)，在加權(quán)平均設(shè)定基數(shù)時(shí)，應(yīng)該給予下級(jí)更多的權(quán)重。剛才，我們只是定性的分析哪些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)，哪些應(yīng)該懲處，實(shí)際上，P0、P1 、P2 、P3之間的系數(shù)的大小關(guān)系遵循一定的法則，假如違反了那個(gè)法則，有可能出現(xiàn)負(fù)面的激勵(lì)作用。在理論上，能夠證明上述系數(shù)應(yīng)該遵循如下的大小關(guān)系：規(guī)則一：1P1P2P1/2P30其中不等式兩邊的差距在10個(gè)百分點(diǎn)以上。規(guī)則二：當(dāng)母公司與下級(jí)子公司存在較大的信息不對(duì)稱(chēng)，也確實(shí)是講，母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況不是專(zhuān)門(mén)了解時(shí)，在設(shè)定權(quán)重時(shí)，應(yīng)該向下級(jí)子

20、公司傾斜，一方面能夠使得下級(jí)感到上級(jí)對(duì)他的尊重，另一方面有利于母公司克服信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。依照上式要求，我們能夠制作出常用的參數(shù)表：超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P1少報(bào)受罰系數(shù)P2P1/2多報(bào)受獎(jiǎng)系數(shù)P3口訣10.90.50.310.80.50.3超額全獎(jiǎng)，不足全補(bǔ)，少報(bào)罰九，多報(bào)獎(jiǎng)三10.70.50.3超額全獎(jiǎng)，不足全補(bǔ)，少報(bào)罰八，多報(bào)獎(jiǎng)三10.60.50.3超額全獎(jiǎng)，不足全補(bǔ)，少報(bào)罰六，多報(bào)獎(jiǎng)三0.90.80.450.3超額獎(jiǎng)九，不足補(bǔ)九，少報(bào)罰八，多報(bào)獎(jiǎng)三0.90.70.450.3超額獎(jiǎng)四，不足不四，少報(bào)罰三，多報(bào)獎(jiǎng)一0.90.60.450.3超額獎(jiǎng)九，不足補(bǔ)九，少報(bào)罰六，多報(bào)獎(jiǎng)三0.80.70.40.

21、2超額獎(jiǎng)八，不足補(bǔ)八，少報(bào)罰四，多報(bào)獎(jiǎng)二0.80.60.40.2超額獎(jiǎng)八，不足補(bǔ)六，少報(bào)罰四，多報(bào)獎(jiǎng)二0.80.50.40.2超額獎(jiǎng)四，不足不四，少報(bào)罰三，多報(bào)獎(jiǎng)一0.70.60.350.1超額獎(jiǎng)七，不足補(bǔ)七，少報(bào)罰六，多報(bào)獎(jiǎng)一0.70.50.350.1超額獎(jiǎng)七，不足補(bǔ)七，少報(bào)罰五，多報(bào)獎(jiǎng)一0.60.50.30.1超額獎(jiǎng)六，不足補(bǔ)六，少報(bào)罰五，多報(bào)獎(jiǎng)一0.60.40.30.1超額獎(jiǎng)六，不足補(bǔ)六，少報(bào)罰四，多報(bào)獎(jiǎng)一0.50.40.250.1超額獎(jiǎng)五，不足補(bǔ)五，少報(bào)罰四，多報(bào)獎(jiǎng)一0.40.30.20.1超額獎(jiǎng)四，不足補(bǔ)四，少報(bào)罰三，多報(bào)獎(jiǎng)一通過(guò)若干檢驗(yàn)，該方法和其他預(yù)算方法比較具有一下特點(diǎn)：當(dāng)上級(jí)

22、要求的完成數(shù)與下級(jí)的實(shí)際能力相等時(shí)，聯(lián)合確定系數(shù)法與常規(guī)的超額提成方法確定基數(shù)的方法等價(jià)。當(dāng)上級(jí)要求的完成數(shù)小于下級(jí)的實(shí)際能力時(shí)，聯(lián)合確定系數(shù)法明顯優(yōu)于常規(guī)的確定系數(shù)的方法。也確實(shí)是講，聯(lián)合確定系數(shù)法有明顯的激勵(lì)作用，能夠防止利益過(guò)渡向下級(jí)傾斜，防止下級(jí)作假帳，轉(zhuǎn)移利潤(rùn)。當(dāng)上級(jí)要求的完成數(shù)大于下級(jí)的實(shí)際能力時(shí)，該方法仍然優(yōu)于常規(guī)的確定系數(shù)方法，因?yàn)槁?lián)合確定系數(shù)法引入下級(jí)的自報(bào)數(shù)，能緩解上級(jí)要求過(guò)高對(duì)下級(jí)帶來(lái)的壓力。我們現(xiàn)在做一個(gè)假設(shè)用實(shí)例來(lái)驗(yàn)證該方法的有效性：我們假設(shè)某公司公司對(duì)某個(gè)子公司實(shí)行聯(lián)合確定系數(shù)法，運(yùn)用的具體規(guī)則是：各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)七，不足補(bǔ)七。各報(bào)基數(shù)

23、，算術(shù)平均：確實(shí)是講，先由上、下級(jí)各自提出自己認(rèn)為合適的基數(shù)，然后對(duì)這兩個(gè)基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均，作為合同承包基數(shù)。少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)：少報(bào)罰五，確實(shí)是到年終下級(jí)實(shí)際完成數(shù)（假定為80萬(wàn)元）超過(guò)其年初自報(bào)數(shù)（假定為60萬(wàn)元）時(shí)，對(duì)少報(bào)部分（即確實(shí)是608020萬(wàn)元）要收取五成罰金，即2050%=-10萬(wàn)元。多報(bào)不獎(jiǎng)是指，若下級(jí)子公司年初自報(bào)數(shù)大于年終實(shí)際完成數(shù)，不予獎(jiǎng)勵(lì)。例如，年初某公司某子公司自報(bào)基數(shù)90萬(wàn)元，但年終實(shí)際完成數(shù)仍為80萬(wàn)元，盡管年初多報(bào)了（從而把算術(shù)平均后的合同基數(shù)也提高了），但不予獎(jiǎng)勵(lì)。超額獎(jiǎng)七，不足補(bǔ)七：是指假如最后的年終實(shí)際完成數(shù)超過(guò)了合同承包基數(shù)，則超過(guò)部分的70將為下級(jí)子公司所