2022年電大項目管理資料已整理排版

1、B124.比較基準(zhǔn)（baseline）是關(guān)于一個項目，工作包，或者活動的源計劃（original plan），加上已經(jīng)批準(zhǔn)的變更。(A) 正確B127.BCWS（PV）是指在給定期間內(nèi)，對計劃要做的活動所做的成本估算。 (A正確)B135.你正在為你的項目識別可能的風(fēng)險，該項目是開發(fā)一種便攜旅行凳，可以用在旅行途中，做為休息用的凳子。你需要首先識別并列出所有可能的風(fēng)險，再對這些風(fēng)險進行定性和定量的分析。雖然可以利用許多技術(shù)，但是在風(fēng)險識別中可能最常用的是 (D頭腦風(fēng)暴法)C13產(chǎn)生變更需要的原因可能是： （ D項目范圍界定中的錯誤與遺漏） C35CV是： （ B-$300）C50以下都是不良的

2、團隊工作情況，除了： （ B過多的會議）C55以下哪一項不被認為是建設(shè)有效項目團隊的主要障礙： （ D分配給每位團隊成員的辦公空間）C70. 成功的項目管理通常是基于（項目經(jīng)理）在多大程度上保持他/她對項目做出的承諾。 (A)C8從項目中學(xué)到的經(jīng)驗是有意義的，因為它 （B顯示偏差的原因以及選擇一些糾正措施的理由 ） D125.對一個風(fēng)險事件的臨時應(yīng)對措施叫做：D138.當(dāng)過程被認為是處于控制之中的時候，它： D46當(dāng)組織的功能結(jié)構(gòu)需要用來支持多個項目時，主要的困難將會出現(xiàn)，這是由于：（ B不同的項目優(yōu)先順序發(fā)生矛盾，從而對有限的資源進行競爭）D5對項目來說“臨時”的意思是： （ B每個項目都有

3、確定的開始和結(jié)束點） D53當(dāng)團隊成員既要對項目經(jīng)理又要對職能經(jīng)理負責(zé)的時候，團隊建設(shè)經(jīng)常會變得復(fù)雜起來。有效的管理這種雙重匯報關(guān)系通常是_的責(zé)任。 （ B項目經(jīng)理）D75. 對項目而言，“一次性”指（每個項目都有明確的起止時間）。 (B)D90. 對于風(fēng)險內(nèi)含理解不正確的是（D風(fēng)險的可避免性）D93.代表不同利益方的項目管理具有不同的控制任務(wù)，業(yè)主方進度控制的任務(wù)是(A控制整個項目實施階段的進度)F103.范圍基線一旦被確立立功批準(zhǔn)，將被（A.用于評價潛在變化 B.用于完成有效性衡量 C.作為未來決策的基礎(chǔ)）。 F128.范圍驗證是為了確保所有產(chǎn)品交付物已經(jīng)被滿意地完成。 (B錯誤)F18范

4、圍報告書 （ B包括對項目的假設(shè)和約束條件的說明） F79. 范圍界定的工具是(WBS )。 (A) F98.費用管理計劃的作用是（確定費用基準(zhǔn)）。 (B)F99.（風(fēng)險評審技術(shù)）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)允許我們顯示一個要素的最后10%在前一個要素的工作完成之前是無法完成的。 (D)G 14工作包是： （ A一項WBS最低層的交付工作） G 9工作結(jié)果是 （ A為完成項目所進行的各項工作活動的結(jié)果） G110.根據(jù)我國現(xiàn)行招標(biāo)投標(biāo)的有關(guān)規(guī)定,下列說法正確的是(B工程招標(biāo)代理機構(gòu)的資格分為甲,乙兩級)G112.固定單價合同適用于（工期短，工程量變化幅度不太大）的項目G122.溝通計劃的目的之一是提供以下哪方面的

5、信息：G2固定價格合同對于客戶和承約商來說，風(fēng)險分別是（B低 高 ）G26工作A需要3天完成，于4號星期一上午開始，后續(xù)工作B與工作A存在著結(jié)束與開始的關(guān)系。這兩項工作之間有3天的間隔時間，工作B完成需要4天的時間，周日為休息日，從這些住處中可以得出：（ B工作A開始到工作B結(jié)束需要的日程時間為11天 ）G34根據(jù)凈值分析，文中所述SV值和項目的狀態(tài)是： （ D-$200,項目進度滯后 ）G38根據(jù)學(xué)習(xí)理論曲線，當(dāng)許多項目重復(fù)出現(xiàn)時 （C隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加，單位產(chǎn)品成本以一定方式下降）G80. (.罐頭產(chǎn)品的生產(chǎn))不屬于項目的活動。 (A)G88.根據(jù)項目進度控制不同的需要和用途，業(yè)主方和

6、項目各參與方可以按()構(gòu)建建設(shè)工程項目多個不同的進度計劃系統(tǒng)。(A不同計劃深度B不同項目參與方C不同計劃功能E不同計劃周期)J105.決定項目成本的最有效方法是利用（線性責(zé)任圖）。 (B)J115漸進明細是結(jié)合了項目的一次性和獨特性的特點。在編制項目計劃的過程中，漸進明細在以下哪個方面也是重要的： (A) 假設(shè) B.限制條件J119.進度控制與下列哪種因素?zé)o關(guān)？D.根據(jù)客戶要求改變項目進度J131.漸進明細是結(jié)合了項目的一次性和獨特性的特點。在編制項目計劃的過程中，漸進明細在以下哪個方面也是重要的： (A.假設(shè))J27進行項目工作周期估算時，下列那些將不應(yīng)考慮： （D管理費用）J3進度偏差SV

7、0（為負值）時，表示（B表示進度延誤 ）J49減少項目中沖突的主要方法是： （ C進行謹(jǐn)慎仔細的項目規(guī)劃）J65績效測量的基線是： （ A計劃工作預(yù)算成本）J87.競爭性成本計劃帶有成本戰(zhàn)略性質(zhì)，是項目(.投標(biāo)階段商務(wù)標(biāo)書的基礎(chǔ))。(A)J94.進度控制包含大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而（B會議）是組織和協(xié)調(diào)的重要手段(B)K74. 控制發(fā)生在（整個執(zhí)行過程及其它需要的過程的界面上）。 (D)L 3. 領(lǐng)導(dǎo)和管理對項目來說都非常重要。關(guān)于管理的一種定義認為管理主要是實現(xiàn)項目干系人的主要目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)則是（ A ）確定管理方向，組織和激勵他人努力工作L23里程碑不是： （ C因資金或時間的付出而取得的工

8、作成果的度量）L31里程碑的最佳定義： （ C項目中表示報告要求或重要工作完成的可以辨別的點）L57兩個術(shù)語強矩陣和弱矩陣用于描述項目組織結(jié)構(gòu)時，指的是：（ C項目經(jīng)理對項目團隊資源的控制權(quán)力的大小）M7目標(biāo)管理不涉及下列哪些內(nèi)容 （ D為項目成員建立具體的職業(yè)途徑 ） N114你的項目辦公室提前出了一個項目管理方案，并著重強調(diào)了總體變更控制的重要性。該方案認為變更要求可能以下列所有形式發(fā)生，除了 N116你正負責(zé)在福建的廈門建造第一家滑草場。你們公司雇傭了一個承包商來管理這個項目，并與其簽訂了總價 合同 。那名從未離開過廣東的 造價 工程師在確定合同金額的過程中做出了很大的貢獻。他的工作對于

9、達成目標(biāo)利潤率提供了很大幫助。這種情況表明B.每個干系人都具備有助于編制項目計劃的知識和技能N130.你的項目辦公室提前出了一個項目管理方案，并著重強調(diào)了總體變更控制的重要性。該方案認為變更要求可能以下列所有形式發(fā)生，除了 N132.你正負責(zé)在福建的廈門建造第一家滑草場。你們公司雇傭了一個承包商來管理這個項目，并與其簽訂了總價 合同 。那名從未離開過廣東的 造價 工程師在確定合同金額的過程中做出了很大的貢獻。他的工作對于達成目標(biāo)利潤率提供了很大幫助。這種情況表明 (B) 每個干系人都具備有助于編制項目計劃的知識和技能N136.你負責(zé)管理一個數(shù)據(jù)中心 建設(shè) 項目，涉及到10個主要干系人，他們分別

10、代表7個大公司。這個大項目涉及到物業(yè)、裝修、強電、弱電、計算機硬件、系統(tǒng)軟件、系統(tǒng)集成和 IT 咨詢等8個不同的承包商，他們的工作必須相互協(xié)調(diào)。你直接管理的項目團隊有六個團隊領(lǐng)導(dǎo)。每個團隊領(lǐng)導(dǎo)各帶領(lǐng)一支由7人組成的團隊。因此，你認識到必須投入大量的精力進行有效的整體變更控制。這意味著你主要關(guān)心： (A促使引發(fā)變更的因素朝有利的方向發(fā)展；確定變更已經(jīng)發(fā)生；管理實際發(fā)生的變更)N137.你們的項目團隊正在從事設(shè)計和制造一種具有20公斤負荷能力的高強度真空吸壁掛鉤，你建立了一個質(zhì)量管理系統(tǒng)并在整個項目過程中同時實施質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。你發(fā)現(xiàn)某些工作有必要進行返工。然而，在你們公司中從來沒有人在工作上

11、“返工”。你應(yīng)該如何解釋“返工”？ N25你方首席工程師估計一項工作很可能需要50周完成，如果一切順利的話，該項工作可在40周內(nèi)完成。如不順利的話，最多將會用180周的時間完成，那么，此項工作預(yù)期完成周期的PERT值是： （ B70周）P0PERT和CPM的主要區(qū)別是PERT： （ A使用分布的平均值（期望值）來計算項目的進度）Q40趨勢分析被用來監(jiān)控 （ D技術(shù)、成本和進度執(zhí)行情況）R24如果一個項目雇傭兩名雇員，每個人工作40小時，每個小時支付工資30美元（包括管理費），同期，該項目還雇傭第三名雇員，但該雇員只工作30小時，每小時支付工資50美元，那么這一周的BCWS是： （D3900美元

12、 ）R36如果一項項目工作包估算成本為$1,500,且今天完成，但實際成本為$1,350，而且只完成了三分之二，成本偏差是： （ C-$350 ）S108.施工成本控制工作的一般步驟是（B比較-分析-預(yù)測-糾偏-檢查）S109.施工成本偏差分析可采用不同的表達方法，常用的有（A橫道圖法、表格法、和曲線法）S113三點法統(tǒng)計估算公式：期望值= （樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）/6S126.產(chǎn)生，收集和分發(fā)信息以正式結(jié)束項目，這個叫做： (A管理 收尾)S129.三點法統(tǒng)計估算公式：期望值= S21書面的變更指令應(yīng)在以下哪些項目中使用： （ A所有項目，不論大小）W101.為確定雇員是否

13、正確理解了信息，項目經(jīng)理需要（減少信息過濾環(huán)節(jié)）。 (C)W4問題解決是項目中的一項重要工作，它由什么組成？ （ B確定問題并作出決策） W78. 網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化，主要通過（壓縮關(guān)鍵工作持續(xù)時間）來實現(xiàn)。 (C)W84.為了保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，對于具有一次性特點的施工項目來說，進行(月(季)度成本分析)具有特別重要的意義。 （B）X 1項目預(yù)算在下列那個階段投入最大？ （ B ）項目計劃執(zhí)行階段X 2項目計劃應(yīng)下發(fā)給： （ D溝通管理計劃中所確定的人員 ） X1. 項目生命周期四個階段中，第二階段結(jié)束于（ A簽訂合同）X1下列工作中屬于項目的是（A) 策劃一場婚禮B）開發(fā)一個軟件D）主持

14、一次會議 ）X100.項目的三要素包括（質(zhì)量、進度和成本）。(B) X106.線性組織結(jié)構(gòu)的特點是( B每一個工作部門只有一個直接的上級部門)X107.項目經(jīng)理部對竣工工程成本核算的目的是(A考核項目管理績效)X118.項目的范圍將會變更如果：A.項目經(jīng)理提供了沒有設(shè)計概念的成本評估B.低估了工作產(chǎn)生的結(jié)果C.項目經(jīng)理在項目已經(jīng)被定義，成本和進度已經(jīng)被批準(zhǔn)后被指派 X133.項目小組衡量風(fēng)險應(yīng)對計劃實施有效性時，是將計劃實施結(jié)果與下列哪個因素進行對比 (A可接受的風(fēng)險承受度)X134.下面哪一項指的是權(quán)變措施X139.項目的質(zhì)量保證部門最近對項目進行了質(zhì)量審計，得到了一系列發(fā)現(xiàn)和建議。其中有一

15、條建議看起來非常關(guān)鍵，應(yīng)該采納，因為它能影響到能否向顧客成功地提交項目產(chǎn)品。如果這條建議沒有得到采納的話，產(chǎn)品很可能達不到要求。下一步你應(yīng)該怎么做 (D發(fā)布一項變更 申請 以采取必要的糾正措施)X16選派項目經(jīng)理的理想時間是： （ A在項目的啟動階段 ）X17下列各項不是項目選擇辦法的是： （ C專家判斷）X2項目目標(biāo)通常用下列要素來表示（A）工作范圍 C）進度計劃D）成本 ）X22項目失敗的主要原因是： （ D組織方面的不利因素，客戶需求認識不足或不當(dāng)，項目需求識別不當(dāng)，規(guī)劃和控制不足或不當(dāng) ）X3. 下面對單代號圖描述正確的是（A）節(jié)點表示活動C）箭線表示活動（工作）之間的邏輯關(guān)系。E）單

16、代號圖沒有虛活動）X33下面的所述的特點那種不是虛設(shè)工作所具有的特點？ （ C需要資源投入）X43項目A按矩陣組織形式進行管理，該項目經(jīng)理向高級副總裁匯報工作，后者為項目提供直接的支持。在這種情況下，以下哪一種描述最好的說明了項目經(jīng)理的相對權(quán)力：（ D在強矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向項目經(jīng)理傾斜）X45項目團隊成員如果工作地點不一致，他們傾向于不將自己看作團隊的一員。為了改變這種情況，項目經(jīng)理應(yīng)該： （C創(chuàng)造符號或結(jié)構(gòu)，加強地點分散的團隊成員的團結(jié)）X58項目經(jīng)理使成員工作地點相隔較遠的團隊發(fā)揮最佳工作效率的重要方式是：（ A建立信任）X6下列各項中屬于項目計劃約束條件的是： （ C事先確定的預(yù)算 ）

17、 X69.項目評估的執(zhí)行單位是( )。 X73. 項目在（職能型）組織中最不被重視。 (D)X76. 項目經(jīng)理僅基于其在組織中的位置而產(chǎn)生的三種權(quán)力是（正式，獎勵，懲罰）。(A) X82.下列不屬于項目融資特點的是（風(fēng)險分擔(dān)）。 (D)X83. 項目構(gòu)思是以（項目的投資者/業(yè)主）為主體。(A) X89. 項目動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作是將找出項目目標(biāo)進行分解，以確定用于目標(biāo)控制的（C計劃值）X91. 下列屬于公開招標(biāo)的采購方式是：（C國際競爭性招標(biāo)和國內(nèi)競爭性招標(biāo)）X95. 項目的階段性成果我們稱為：（A里程碑）X96.項目溝通計劃的主要編寫方法是: (A利益相關(guān)者分析)X97.（項目經(jīng)理同進也是雇員

18、的職能經(jīng)理）的情況下，項目經(jīng)理最有可能全權(quán)負責(zé)對雇員的表現(xiàn)做出評價。 (B)Y1一個公司在確定項目選擇模式時，最重要的標(biāo)準(zhǔn)是： （B實用 ） Y104.一個公司接受和利用項目管理的程度通常取決于項目的（規(guī)模）和（性質(zhì)）。 (C)Y12一個項目經(jīng)理的公司在高科技領(lǐng)域從事經(jīng)營工作，公司需要對一些功能特性進行集成與共享。項目經(jīng)理正在考慮一個新項目合適的組織結(jié)構(gòu)，其可能的選擇是： （ A矩陣 ） Y121.以下哪一項是項目隊伍建設(shè)的基本原則 Y19引起項目發(fā)生變更的三個主要原因是： （ C對項目目標(biāo)完成方式的最初評估發(fā)生錯誤，對可交付成果的新認識，新指令）Y29一項工作最早開始日期為10號，最晚開始日

19、期為19號，該項工作周期為4天，這其中沒有休息日。從以上給出的信息，關(guān)于該項工作可以得到什么結(jié)論？（A該項工作總時差為9天）Y42以下哪些是項目團隊建設(shè)的基本原則 （ C盡早進行項目團隊建設(shè)）Y44以下那一個因素對于項目成員之間的溝通意義最為重大：（D集中辦公 ）Y47以下因素對團隊建設(shè)影響最小的是： （ D對項目組成員的補償）Y48有效的團隊建設(shè)導(dǎo)致的主要結(jié)果是： （ A項目情況得到改善）Y59以下選項中哪項不是開工會議的目標(biāo)： （ D討論有關(guān)合同的具體法律問題）Y60以下選項中，哪些不是項目溝通的障礙： （ C固定總價合同中的確定損失額）Y62一般說來，在處理項目干系人之間的爭議時，應(yīng)該偏

20、向于以下哪一方：（ D顧客 ）Y63要創(chuàng)造易于接受的溝通環(huán)境，項目經(jīng)理應(yīng)該： （ B以他（她）喜歡的表達方式）Y64以下哪項是項目經(jīng)理最重要的素質(zhì)？ （ D與人協(xié)作的能力）Z10注明項目目標(biāo)、工作內(nèi)容、交付時間以及最終產(chǎn)品的文件是下列哪一個？（ C范圍說明書）Z102.總體說來，項目啟動程中發(fā)生得最頻繁的沖突是（成本）。 (C)Z111.在工程合同的訂立過程中,投標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)內(nèi)容在約定期限內(nèi)向招標(biāo)人提交投標(biāo)文件,此為( B要約)Z117.在一個確認項目正式存在的初始化文檔是_項目章程_ （C）Z120.作為成本控制輸入，進展情況報告提供哪方面的信息？ (A項目所需資源的計劃成本)Z123.作為

21、一個大型項目的項目經(jīng)理，你收到一個要求你在分發(fā)之前批準(zhǔn)的初步的發(fā)布公告，你被要求不做評論地批準(zhǔn)此公告。你發(fā)現(xiàn)了一些可能誤導(dǎo)接受方的關(guān)鍵項目財務(wù)估算上的主要差異。作為項目經(jīng)理，你的責(zé)任是： (A) 將此差異通知項目發(fā)起人，并拒絕批準(zhǔn)此發(fā)布Z15在一個項目階段結(jié)束時，審查可交付成果與項目完成情況的目的在于： （ D決定項目是否應(yīng)進入下一階段） Z20在下列那個項目生命周期階段會發(fā)生最嚴(yán)重的不確定性？ （ A構(gòu)思階段 ）Z28在評估一個項目是否趕工時，項目經(jīng)理首先計算： （A可以加速完成的每項關(guān)鍵工作投入的成本和時間的斜率）Z32在項目的時間管理中，項目趕工的意思是： （ A重新界定邏輯關(guān)系，以縮短

22、項目周期）Z37在ACME項目進行到第四個月的時候，累積計劃支出是$100，000。實際支出已達到$120,000。那么這個項目進展情況如何？ （ B遇到了麻煩，因為已超出了預(yù)算開支）Z39資源約束項目是指 （ B該項目必須盡快完成，但所用資源不能超過某一具體范圍）Z41在以下那種項目組織中項目經(jīng)理將可能對項目資源進行最嚴(yán)格的控制 （ B項目化型）Z5準(zhǔn)備需求建議書的目的是從（ C客戶 ）的角度全面、詳細地闡述為了滿足識別需求所要做的工作。Z51在強和弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中，導(dǎo)致沖突的主要原因是： （ D管轄模糊）Z52最常被項目經(jīng)理拿來解決沖突的方法是： （ B面對）Z54責(zé)任分配矩陣不被用來說明

23、下列哪一項？ （ C實現(xiàn)項目目標(biāo)需要哪些工作因素）Z56在組織一個項目的過程中，項目經(jīng)理必須解決矛盾沖突。以下關(guān)于項目中矛盾沖突的陳述中正確的是： （ A矩陣型組織會造成職能界定不明，并導(dǎo)致職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間管理權(quán)限的不明確）Z61在項目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面： （ A進度問題）Z66在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是： （ A談判的一方誤解另一方的表述）Z67在收尾階段，許多項目經(jīng)理都傾向于推遲人員安排，這是因為：（ A他們不想面對在這過程中可能產(chǎn)生的人際關(guān)系矛盾 ）Z71.在項目管理中，當(dāng)運作環(huán)境變成（動態(tài)的）而且項目任務(wù)變得（復(fù)雜）時，對人員和技術(shù)的需求就增加了。 （C）Z

24、72.在（項目型）組織形式中項目經(jīng)理能對雇員有足夠的了解以參與他們的工作表現(xiàn)評定。 (C)Z77. （執(zhí)行和控制）包含在項目生命周期的實施階段中。 (B)Z81. 在（項目型）組織形式中項目經(jīng)理擁有最多的正式權(quán)力。 (C)Z85.招標(biāo)人對已發(fā)出的招標(biāo)文件進行必要的澄清或者修改的，該澄清或修改的內(nèi)容為( 招標(biāo)文件 )的組成部分。（B）Z86.組織在建立和評審環(huán)境管理體系的目標(biāo)時，應(yīng)考慮的因素主要有(A.環(huán)境影響因素C.遵守其他要求的承諾、相關(guān)方要求等D.物的不安全行為)。(ACD)Z92.在施工過程中，投資控制的正確步驟是（D比較、分析、預(yù)測、糾偏、檢查）X4下邊網(wǎng)絡(luò)圖中，活動F要在哪些活動完成

25、后才能開始（A) A B） B C） C ）X5下面對甘特圖的表述中正確的有（ ABCDE ）A) 甘特圖可用于WBS的任何層次，除了用于進度計劃的編制外，還可以用于進度控制。 B）甘特圖難以進行定量的計算和分析C）甘特圖一般只適用于比較簡單的小型項目D）甘特圖不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系E）甘特圖直觀、簡單、容易制作、便于理解ABFS+10X4下圖是一個單代號圖，表示（ A活動A結(jié)束10天以后，活動B才能開始）68一個人估計在最常見的情況下往返家里需要1小時。在被進一步詢問后，他估計最少的時候需要45分鐘，最多的時候需要1小時45分鐘，該估計的標(biāo)準(zhǔn)差是多少？（ A10

26、分鐘）a提前且在預(yù)算之內(nèi)a提前且超支a落后且超支a落后且在預(yù)算之內(nèi)費用YONG 費用YONG 費用YONG 時間YONG 時間YONG 時間YONG 已完成工作的實際費用已完成工作的實際費用預(yù)定工作的計劃費用（基線）時間YONG 費用YONG 圖形判斷題B20BCWS（PV）是指在給定期間內(nèi)，對計劃要做的活動所做的成本估算。答案：正確 C14 采購管理者的目標(biāo)就是降低采購價格。XD18.對于無預(yù)警信息的項目風(fēng)險，由于其難以提前識別、跟蹤和應(yīng)對（即難以進行項目風(fēng)險事前控制），所以多數(shù)只能在項目風(fēng)險發(fā)生時或之后采取類似于救人救火式的管理辦法去管理。（V）F13 風(fēng)險管理主要是糾正偏差XF21.范圍

27、驗證是為了確保所有產(chǎn)品交付物已經(jīng)被滿意地完成。 答案：錯誤 G19.管理溝通過程中，雙方交換的是三種東西：其一是信息、其二是思想、其三是感情。（V）G4根據(jù)項目生命周期可知，不同項目各階段資源投入強度不同。通常是前期投入低，逐漸增加達到高峰后開始降低。（ ）J5具有正總時差路徑被稱為關(guān)鍵路徑。 （ ）M7某項活動的最早開始時間和最早結(jié)束時間是通過網(wǎng)絡(luò)圖反向推算得到的。 （ ）M10某項活動的浮動時間為負值，表明該項活動花費的時間可以延長。 （ ）N3 擬定的項目備選方案應(yīng)有整體詳盡性和互相包容性. VQ5. 啟動階段的最主要成果是項目章程XS6申請書是一份推銷文件，而不是技術(shù)報告。 （ ）X1

28、 項目管理班子的兩個極為重要的項目關(guān)系人是項目客戶和投資方(V)X4 項目管理者應(yīng)該是一個通用人才。VX6. 項目報告一般是口頭報告。XX7. 項目工期是整個項目所花費的工作時間周期。VX8. 項目評估與可行性研究沒有區(qū)別。XX9.項目需求建議書的內(nèi)容是站在項目實施者的角度撰寫的. XX10.項目管理進展過程中,時間越短成本就會越低. VX11 項目管理的最終成果是里程碑XX16.項目的全生命周期成本核算和價值工程等方法都是為了實現(xiàn)項目價值最大化服務(wù)的，項目價值最大化才是項目成本管理的根本內(nèi)涵。（V）X17.項目所需資源通常包括兩種，一種是項目消耗的資源，一種是項目占用的資源，前者是指資源的全

29、部價值都轉(zhuǎn)移到項目之中的資源，后者是指資源在項目實施的某個期間被占用而使其部分價值轉(zhuǎn)移到項目中去的資源。（V）X1項目是由臨時性的組織來完成的。 （ ）X2項目的選擇包括評估各種需求和機會，評估必須是有形和定量的。 （ . ） X9項目必須完成的整個時間段被定義為從預(yù)計開始時間到要求完工時間。（ ）Y2 運作項目的預(yù)防成本越高內(nèi)部損失成本越高. XY12 運作項目的時間與成本成正比. VZ15. 執(zhí)行階段的最主要的工作是按計劃完成項目的產(chǎn)品及服務(wù)VZ3在雙代號圖中，每一事件（圓圈）必須有惟一的事件序號，即網(wǎng)絡(luò)圖中不會出現(xiàn)相同的事件序號。（ ）Z8在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時，把活動畫在一個閉路中是不允許的，

30、因為它描述的是不斷自我重復(fù)的活動路徑。 （ ）三名詞解釋或簡單題S1.什么是項目？其主要特點是什么？答：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定時間、人員和其他資源的約束條件下，所開展的一種有一定獨特性、一次性的工作。PMI給出的定義：項目是為提供某種獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性的努力。項目的特性：目的性、獨特性、一次性、制約性、風(fēng)險性、過程性、創(chuàng)新性、后果的不可挽回性、項目組織的臨時性與開放性。X2.項目與日常運營的關(guān)聯(lián)及不同點是什么？答：關(guān)聯(lián)項目的目的是為創(chuàng)造具有某種獨特性的新成果，但是，日常運營的根本目的是使用相關(guān)項目所產(chǎn)生的成果去開展周而復(fù)始的工作而獲得相應(yīng)的回報。既包括對日常運

31、營的回報也包括對于相應(yīng)項目工作投入的回報。不同：（1）二者的目的與作用不同，項目指的始建設(shè)期的全部活動，而日常運營指的是建成后使用項目成果所展開的運營活動。（2）二者的結(jié)果與收益模式不同，項目工作的成果是獲得創(chuàng)新性的成果，這種成果可能是一次性的，也可能是供日后運營使用的。日常運營工作的結(jié)果是使組織通過這種運營活動獲得收益和回收項目投入。這種獲得收益和收回項目投入的運營工作必須是周而復(fù)始持續(xù)一段較長時間的，而且是在一定的經(jīng)營目標(biāo)或指標(biāo)的指導(dǎo)下開展的，直到最終達到全部目標(biāo)或意外終止為止。（3）二者的工作性質(zhì)與內(nèi)容不同在日常運營中存在著大量的確定性、程序性、常規(guī)性和不斷重復(fù)的活動，而在項目中則存在較

32、多的創(chuàng)新性、一次性、非程序性和具有某種不確定性的活動。日常運營工作基本上都是重復(fù)進行的常規(guī)化和程序化得作業(yè)。項目中的許多工作都是創(chuàng)新性的。（4）二者的工作環(huán)境與方式不同，日常運營的環(huán)境是想多封閉的和相對確定的，而項目的環(huán)境是相對開放的和不確定的。（5）二者的組織與管理都不同，由于日常運營是重復(fù)性的和相對確定性的，所以一般開展日常運營的組織是相對不變化的，因此日常運營的組織多數(shù)是基于直線職能制的組織；由于項目是一次性的和相對不確定的，所以項目組織都是相對變化和臨時性的，因此項目的組織形式多數(shù)是基于合作的團隊。同時，日常運營的管理模式以基于職能的管理和直線指揮管理向結(jié)合的形式為主，而項目的管理模式

33、主要是以基于過程和基本活動的管理為主。 X3.項目管理：是通過應(yīng)用和綜合諸如起始、計劃、實施、控制和結(jié)束的項目管理過程。 X4.項目管理的知識體系：集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理。 X5.項目管理的基本特性：普遍性、目的性、獨特性、集成性、創(chuàng)新性、過程性。 X 6.項目管理與日常運營管理不同：（1）二者的管理對象不同，項目管理的對象是具體的項目，所以項目管理的主要內(nèi)容是關(guān)于項目的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。日常運營管理的對象是企業(yè)或組織的日常運營，所以日常運營管理的主要內(nèi)容是關(guān)于日常運營的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。（2）二者的管理原理不同

34、，項目管理是一種基于活動和過程的管理，而日常運營管理是一種基于分工和職能的管理，所以項目管理是按照基于活動和過程的非程序化的管理原理開展的，而日常運營管理是按照基于分工的職能的程序化和結(jié)構(gòu)化的管理原理展開的。項目管理更強調(diào)集成管理和團隊合作，而日常運營管理更加強專項管理和職能管理。（3）二者的管理方法不同，項目管理的方法是針對項目的一次性和獨特性以及項目管理的集成性和創(chuàng)新性等特性而生成的，日常運營管理的方法是針對重復(fù)性和經(jīng)常性以及日常運營管理的職能性和程序性而生成的。（4）二者的管理目標(biāo)不同，項目管理的基本目標(biāo)是如何使用最小的成本去按時生成項目的產(chǎn)出物，并且能夠使其發(fā)揮作用或?qū)崿F(xiàn)項目的目標(biāo)。但

35、是日常運營管理的目標(biāo)是能否正常地日常運營，并且能夠收回項目的投資，獲得更多的利潤。（5）二者的管理內(nèi)容不同項目管理包括項目的定義與決策、設(shè)計與計劃、實施與控制和完成與交付等不同階段的管理，其主要管理內(nèi)容包括項目的質(zhì)量、范圍、時間、成本、集成、采購、溝通、人力資源和風(fēng)險等方面的管理，日常運營管理則包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的管理，其主要的管理內(nèi)容包括供應(yīng)、生產(chǎn)或服務(wù)、銷售、人事、財務(wù)、物資、信息等方面。（6）二者管理的周期不同項目管理的周期是一個項目的生命周期，相對比較短暫，而日常運營管理的周期是相對長遠的，多數(shù)企業(yè)都希望能夠永續(xù)經(jīng)營，期望自己的企業(yè)能夠通過科學(xué)的管理一直能夠經(jīng)營下去。 X

36、7.現(xiàn)代項目管理知識體系及內(nèi)涵：（1）項目范圍管理：項目范圍管理就是在項目過程中所展開的項目“模樣和大小”的計劃、安排、界定、控制和變更等方面的管理工作。開展項目范圍管理的目的是要在項目開始時能很好地界定項目的范圍，并在項目實施中很好地控制項目范圍，從而確保項目的成功。范圍管理的對象包括產(chǎn)出物范圍的管理和工作范圍的管理。（2）項目的時間管理：是指在整個項目管理中為確保項目按既定的時間得以完成而開展的一項專門的項目管理工作。既包括對時點性指標(biāo)（進度）的管理也包括對項目時期性指標(biāo)（工期）的管理。開展項目時間管理的目的是要通過做好項目進度的計劃與安排和項目工期的監(jiān)督與控制等管理工作，確保項目能按時完

37、成。這一項目專項管理的主要內(nèi)容包括：項目活動的分解與界定、項目活動的安排、項目活動時間的估算、項目時間計劃編制、項目時間計劃實施中的監(jiān)控以及項目時間變更的控制。（3）項目成本管理：在項目管理中為確保項目能夠以最小的項目成本去實現(xiàn)較大項目價值而展開的專項管理工作。其主要目的是科學(xué)正確地確定項目的成本和價值和及時有效地控制項目的成本與價值，從而確保項目成本和價值符合項目預(yù)算和要求。主要內(nèi)容包括：項目資源計劃、項目成本估算、項目成本預(yù)算、項目成本監(jiān)控和項目成本變更等。（4）項目質(zhì)量管理：是在項目管理中為確保項目產(chǎn)出物的品質(zhì)和項目工作的質(zhì)量所展開的一種項目專項管理工作。項目質(zhì)量管理既包括在既定成本下如

38、何實現(xiàn)項目功能最大化的問題，又包括如何通過增加較少的項目成本而實現(xiàn)項目功能大大提升的問題。管理的主要內(nèi)容：項目產(chǎn)出物和項目工作質(zhì)量的計劃、質(zhì)量保障和質(zhì)量監(jiān)控等。（5）項目的集成管理：是在項目管理過程中為確保各種工作能夠很好地協(xié)調(diào)與配合而展開的一種整體性、綜合性和集成性的項目管理工作。主要內(nèi)容有：項目集成計劃的編制、項目集成計劃的實施和項目總體變更的管理與控制。（6）項目的人力資源管理：是在項目的管理過程中為確保有效利用項目所涉及的人力資源而開展的一種項目專項管理工作。主要任務(wù)是對于為項目貢獻自己的聰明才智和真知灼見的人才進行必要的管理。主要目的：是對項目所需人力資源進行全面計劃、有效獲得、科學(xué)

39、配置和積極開發(fā)。主要內(nèi)容：項目人力資源規(guī)劃、項目人力資源的獲得與配備、項目團隊的組織與建設(shè)以及項目人力資源的開發(fā)。（7）項目的溝通管理：在項目管理過程中為確保及時有效地生成、收集、存儲、處理和使用項目信息和合理地進行項目相關(guān)利益主體之間的信息溝通而展開的項目專項管理。其目的是更好地獲得和使用項目各種決策所需的信息以便人們能夠做出正確的項目決策；也為更好地實現(xiàn)項目相關(guān)利益者之間的溝通以消除沖突、確保項目成功。內(nèi)容包括：項目信息需求的確定、項目溝通計劃的編制、項目信息的加工與處理、項目信息的使用、項目信息報告以及項目溝通過程管理。（8）項目的風(fēng)險管理：是在項目過程中對于項目的不確定性以及由此而可能

40、造成的項目損失或機遇的一種項目專項管理。其目的在于對項目所面臨的各種不確定性和由此引發(fā)的項目風(fēng)險進行識別、控制和管理。主要內(nèi)容：項目風(fēng)險管理規(guī)劃、項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險定性分析、項目風(fēng)險定量分析、項目風(fēng)險對策設(shè)計和項目風(fēng)險的應(yīng)對與控制。（9）項目采購管理：在項目管理過程中為確保能夠從項目組織外部尋求和獲得項目所需各種商品與勞務(wù)的項目專項管理工作。其目的在于：對項目所需的物資資源和勞務(wù)資源的獲得與使用進行有效的管理，從而從資源的供應(yīng)和使用方面確保整個項目的成功。內(nèi)容：項目采購計劃的制定、項目采購工作計劃的制定、項目所需資源的尋求、項目資源計劃的制定、項目勞務(wù)和物資供應(yīng)商的確定、項目采購合同的訂立

41、項目供應(yīng)來源的尋求項目采購合同的履行、項目采購合同的終結(jié)。（10）項目的組織管理：在項目過程中，為確?？茖W(xué)、合理和有序地開展項目工作而展開的一種專門的項目管理工作，是為項目實施提供必要的組織保障而開展的項目管理工作。（11）項目的決策管理：項目管理中的首要任務(wù)是項目的決策管理，即對于項目所涉及的各種決策的管理工作。項目決策管理既包括對于項目初始決策的管理，也包括對于項目跟蹤決策的管理。內(nèi)容：項目初始決策的決策支持工作的管理、項目跟蹤決策的決策支持的管理、項目初始決策和跟蹤決策制定的管理。X8.項目的生命周期：PMI給出項目的生命周期就是由項目各個階段按照一定的順序所構(gòu)成的整體，項目生命周期有多

42、少個階段和各個階段的名稱取決于組織開展項目管理的需要。項目的生命周期包括定義與決策階段、設(shè)計與計劃階段、實施與控制階段、完工與交付階段。 D 9.定義與決策階段的主要任務(wù)：定義與決策階段的主要任務(wù)包括，項目建議書（或項目提案）的編制、項目的立項審批、項目可行性研究、項目初步設(shè)計和項目可行性報告評審與批準(zhǔn)等任務(wù)和活動。 X 10項目各階段的任務(wù)和活動：（1）定義與決策階段：項目建議、項目立項、項目可研、項目評審、項目決策（2）設(shè)計與計劃階段：初始設(shè)計、擴初設(shè)計、詳細設(shè)計、專項計劃、集成計劃（3）實施與控制階段：實施計劃、度量績效、實施糾偏、保持受控、開展變更（4）完工與交付階段：管理終結(jié)、合同終

43、結(jié)、文檔整理、全面交付、最終審計 X 11.項目全過程分析與評估工作示意圖3.項目設(shè)計與計劃階段的方案分析與評估2.項目決策階段的詳細可行性研究1.項目定義階段的初步可行性研究6.項目運營階段的全面或?qū)ｍ椇笤u估5.項目完工與交付階段的項目評審與評估4.項目實施與控制階段項目跟蹤評估。 X 12.項目評估的主要內(nèi)容有：（1）項目經(jīng)濟評估（2）項目技術(shù)評估（3）項目運行條件評估（4）項目環(huán)境影響評估（5）項目風(fēng)險評估（6）項目綜合評估 X 13.項目評估的分類，按項目評估所發(fā)生的時間來分類（1）項目前評估：一般江項目定義和決策階段的評估稱為項目前評估。項目前評估是為初始決策服務(wù)的，它所評估的對象是

44、整個項目和項目各種備選方案。（2）項目跟蹤評估：將項目設(shè)計與計劃階段和項目實施階段的項目評估叫做跟蹤評估。跟蹤評估是為開展項目跟蹤決策服務(wù)的，它的評估對象是項目實施方案和項目實際績效。（3）項目后評估：將項目完工與交付并投入運營后所展開的項目評估稱為項目后評估。項目后評估是為總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)和為修訂未來項目決策和準(zhǔn)則服務(wù)的，它的評估對象包括項目實際實施結(jié)果和項目未來的可持續(xù)發(fā)展情況。 X 14.項目范圍管理的主要工作：（1）項目的起始決策，主要包括：發(fā)現(xiàn)問題和機遇，提出項目的可備選方案，作出項目備選方案的論證和評價，作出項目起始的決策和方案選擇，編制項目章程等。（2）項目范圍規(guī)劃，主要包括：制定和

45、給出項目范圍的規(guī)劃和項目范圍管理的計劃，從而給出項目所需的項目范圍的計劃安排和項目范圍管理的方法和內(nèi)容與要求等方面的規(guī)定。（3）項目范圍界定，其主要工作是對于項目產(chǎn)出物和項目工作的全面分解并給出項目工作分解結(jié)構(gòu)和項目工作分解結(jié)構(gòu)字典等項目范圍界定的文件。（4）項目范圍控制，這是一項貫穿于整個項目全過程的項目范圍主觀和客觀偏差的管理與控制工作。 X 15.項目起始的內(nèi)容和程序（1）調(diào)查研究和收集資料（2）分析和確定項目目標(biāo)（3）分析和確定項目產(chǎn)出物（4）擬定可行的項目備選方案（5）分析和評估各項目備選方案（6）選擇項目方案作出項目決策 X 16.項目章程的作用及其內(nèi)容項目章程是作出項目起始決策之

46、后而編制并批準(zhǔn)和確定的一個項目管理的大政方針文件，它為我們提供了具體項目的要求、目標(biāo)、規(guī)定和方向并給出了對于項目經(jīng)理的正式授權(quán)以及項目團隊和其他項目相關(guān)利益主體相互關(guān)系的規(guī)定。項目章程實際上就是有關(guān)項目的要求和項目實施者的責(zé)、權(quán)、利的規(guī)定，項目章程的主要內(nèi)容：（1）項目和項目利益相關(guān)者的要求和期望。（2）項目產(chǎn)出物的要求說明和規(guī)定。（3）展開項目的目的或理由。（4）項目其他方面的規(guī)定和要求。 X 17.項目初步范圍說明書項目初步范圍說明書是初步界定項目范圍的一種文件，它初步描述了項目、項目產(chǎn)出物和項目工作的特征、邊界、驗收標(biāo)準(zhǔn)與控制方法等內(nèi)容。主要內(nèi)容如下：（1）項目產(chǎn)出物范圍的初步規(guī)定。（2

47、）項目工作范圍的初步規(guī)定。（3）項目條件和項目假設(shè)條件。 X 18.項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃是項目管理者規(guī)劃、定義、確認、管理和控制項目范圍的一種計劃性的文件，它給出了應(yīng)該如何確定項目范圍、應(yīng)該如何制定詳細的項目范圍說明書、如何確定和分解項目工作分解結(jié)構(gòu)以及如何確認和控制項目范圍等方面的規(guī)定。G 19.工作分解結(jié)構(gòu)項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）就是在項目范圍界定之中給出的項目工作范圍的描述文件，這一項目管理文件對于項目工作范圍進行全面的描述，項目工作分解結(jié)構(gòu)還可以進一步使用項目工作分解結(jié)構(gòu)字典進行更為全面而詳細的說明。項目工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown structure,W

48、BS）實際上就是一種以項目產(chǎn)出物為導(dǎo)向的層次化項目范圍管理的文件，該項目范圍管理文件給出了生成各個項目可交付物所需的項目工作包以及它們之間的關(guān)系。它描述了人們所需完成項目的工作范圍，可以使人們清楚地知道整個項目必須要干些什么工作和這些項目工作之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。一般包括如下文件和內(nèi)容：（1）項目工作分解結(jié)構(gòu)文件：其主要內(nèi)容包括項目工作包、項目工作包之間的關(guān)系和項目工作包與項目產(chǎn)出物之間的關(guān)系。（2）項目工作分解結(jié)構(gòu)字典（work breakdown structure dictionary,WBSD）：是對于項目工作分解結(jié)構(gòu)中各部分的詳細文字說明，是一種將項目工作分解結(jié)構(gòu)中各要素與各工作包逐個單列

49、詞條進行說明的文件。（3）項目集成計劃的更新：根據(jù)在項目工作分解結(jié)構(gòu)中得到的信息，對項目集成計劃進行必要修改或更新的結(jié)果。（4）項目工作分解結(jié)構(gòu)的其他相關(guān)文件，如項目合同工作分解結(jié)構(gòu)(contractual WBS)、項目組織分解結(jié)構(gòu)(organizational breakdown structure,OBS)、項目資源分解結(jié)構(gòu)(resource breakdown structure,RBS)、項目風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)(risk breakdown structure,RBS)、項目物料清單(bill of materials,BOM)、項目活動清單(bill od activities,BOA)

50、 X 20.項目的時間管理項目的時間管理（project time management）包括工期管理（project duration management）和項目進度管理(project schedule management)兩個方面，是一種為按時完成項目所展開項目專項管理。項目時間管理：是指由項目活動界定（definition）、項目活動安排（sequencing）、項目活動資源估計（resource estimating）、項目活動工期估計（duration estimating）、項目進度計劃編制（schedule development）和項目進度控制(schedule cont

51、rol)等工作構(gòu)成的項目專項管理。它是確保項目在達到既定質(zhì)量和預(yù)算的前提下，為能夠按時按期完成項目工作而開展的一系列項目掛歷活動和過程。項目時間管理的內(nèi)容包括：項目活動的界定、項目活動的排序（即分析確定工作之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系并形成項目排序的文件）、項目活動資源估計（即估算活動所需資源的種類和數(shù)量）、項目活動工期估算（即對項目各項活動所需時間作出估算，估算整個項目的工期）；項目進度計劃的編制（對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據(jù)分析制定項目工期進度計劃）和開展項目進度控制6項具體管理工作。 X 21.項目活動的界定活動的界定：是指為實現(xiàn)項目目標(biāo)所開展的項目工作的分解和定

52、義，即分解和識別出項目所必須的各種活動的項目時間管理工作。給出的活動必須能夠生成一個完整而具體的項目可交付物，其實質(zhì)是在工作分解結(jié)構(gòu)之后進一步界定每個工作包中所包含的項目具體活動。項目活動界定的依據(jù)：（1）項目工作分解結(jié)構(gòu)及其字典。（2）詳細的項目范圍說明書。（3）項目的約束條件。（4）項目的假設(shè)條件。（5）其他方面的信息。活動界定的結(jié)果：（1）項目活動清單。（2）項目活動清單的支持細節(jié)。（3）其他項目活動界定的結(jié)果。X 22.項目活動排序項目活動排序是指根據(jù)分析得到的項目各活動的關(guān)系，合理安排與確定項目各項活動的先后順序的工作。活動排序的依據(jù)：（1）項目活動清單及其細節(jié)文件。（2）項目范圍說

53、明書。（3）項目活動的約束條件。（4）項目活動的假設(shè)條件 X 23.項目活動的排序方法：（1）順序圖法：也叫節(jié)點圖法，是一種通過項目節(jié)點網(wǎng)絡(luò)圖給出項目活動順序安排的方法。這以方法是使用節(jié)點表示項目活動，使用節(jié)點之間的箭線表示活動之間的相互關(guān)系。（2）箭線圖法：是一種網(wǎng)絡(luò)圖法，使用箭線代表活動，節(jié)點代表項目活動之間的相互關(guān)系。它可以使用虛活動來描述活動之間的邏輯關(guān)系，這種活動不消耗時間，所以用虛線表示。項目活動的開始事件叫做項目活動的緊前事件，項目活動的結(jié)束事件叫做該活動的緊后事件。項目活動排序的結(jié)果：（1）項目網(wǎng)絡(luò)圖。（2）更新后的項目活動清單及其細節(jié)說明。（3）其他方面的更新結(jié)果。 X 24

54、.項目活動工期估算項目活動工期估算：是對既定項目活動所需工期長度的估計，即包括對每項項目活動工期的估算，也包括對于整個項目工期的估算。X 25.項目進度計劃：就是安排項目活動的起始和結(jié)束日期的工作，這是意見不斷具體和精確的項目時間計劃工作。具體內(nèi)容包括，進一步評估和修訂項目所需資源估算和項目活動工期估算，然后確定給出項目的起止日期，制定出具體的實施方案與措施，最終成為經(jīng)過批準(zhǔn)的項目進度計劃，以便作為項目時間管理的基線。 X 26.項目進度計劃控制項目進度計劃控制就是指對項目進度計劃的實施及其變更所進行的管理控制工作，項目進度計劃控制的主要內(nèi)容包括：（1）事前控制：對項目進度計劃影響因素的分析和

55、識別、對可能影響項目進度計劃實施的各種因素的控制。（2）事中控制：對項目進度計劃完成情況的績效度量和對項目實施工期中出現(xiàn)的偏差采取糾偏措施，以及對于項目進度計劃變更的管理控制等工作。 X 27.項目成本管理的主要內(nèi)容（1）項目資源計劃，主要任務(wù)是確定整個項目所需人、機、料、費等資源的數(shù)量，以便對估算項目成本提供主要依據(jù)。（2）項目成本估算，是指根據(jù)項目資源計劃以及各種項目資源的市場價格信息（包括預(yù)計的價格發(fā)展變化信息），估算確定項目各種活動的成本和整個項目全部成本的項目成本管理工作。成本估算的主要任務(wù)是確定整個項目所有活動的人、機、料、費成本要素所形成的項目成本的數(shù)額。（3）項目成本預(yù)算，根據(jù)

56、項目成本估算制定項目成本控制基線、項目成本計劃和項目成本管理計劃的項目成本管理工作。（4）項目成本控制，是指在項目實施過程中依據(jù)項目成本預(yù)算，努力將項目實際成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)，并根據(jù)項目工作的發(fā)展變化而做好項目成本變更等方面的項目成本管理工作。X 28.項目資源計劃項目資源計劃是根據(jù)項目的資源需求和項目風(fēng)險情況以及其他一些項目資源的信息，通過計劃和安排的方法得到項目各種活動所需資源的計劃的工作。它需要在成本估算和預(yù)算之前制定。項目資源計劃根據(jù)作用不同可分為兩種：（1）自主性的項目資源計劃，由于是自我開發(fā)的項目，所以在項目情況發(fā)生變化時可以自主調(diào)整項目的資源計劃。（2）合同性的項目資源計

57、劃，由于業(yè)主和項目的實施者不是一個經(jīng)濟實體，所以存在嚴(yán)格的項目合同義務(wù)問題，此時的項目資源計劃就是合同性的，因此它的資源計劃是相對比較詳細的。項目資源計劃的主要工作包括：（1）項目資源需求和項目資源風(fēng)險的分析；（2）項目資源風(fēng)險儲備的確定；（3）項目資源計劃的編制項目資源計劃的影響因素：（1）項目資源的需求情況；（2）項目資源共給的情況；（3）項目活動的發(fā)展變化情況；（4）項目資源的市場變化情況項目資源計劃的主要依據(jù)：（1）項目資源需求數(shù)量和質(zhì)量方面的依據(jù)；（2）項目資源投入時間方面的依據(jù)；（3）項目資源供給方面的依據(jù)。 X 29.項目成本估算項目成本估算是指根據(jù)項目的資源計劃和各種項目資源的

58、價格信息，通過估算和預(yù)計的方法得到項目各種活動成本和項目總成本的工作。項目成本構(gòu)成：（1）項目定義與決策工作成本；（2）項目設(shè)計與計劃工作成本；（3）項目采購與獲得的工作成本；（4）項目實施與作業(yè)成本項目成本的影響因素：（1）項目所需資源的數(shù)量和價格；（2）項目所需資源的投入時間；（3）項目所需資源的數(shù)量要求。X 30項目成本預(yù)算項目成本預(yù)算就是項目成本多少和投入時間的計劃安排，具體內(nèi)容包括根據(jù)項目成本估算信息以及項目承發(fā)包過程等為項目各項具體工作或活動確定預(yù)算，然后匯總確定出項目的總預(yù)算，同時制定項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)（或基線），并確定項目不可預(yù)見費等。成本預(yù)算的依據(jù)：（1）項目成本估算文件或項目

59、合同造價；（2）項目工作結(jié)構(gòu)分解和項目活動清單；（3）項目進度計劃和項目時間管理計劃；（4）其他項目計劃文件和項目資源日歷；（5）其他方面的各種信息項目成本預(yù)算需完成的工作：（1）確定項目預(yù)算中的風(fēng)險儲備；（2）確定項目成本的總預(yù)算；（3）確定項目活動的預(yù)算；（4）確定項目各項活動預(yù)算的投入時間；（5）確定給出項目成本預(yù)算的“S”曲線。 X 31.項目的成本控制項目的成本控制是在項目的實施過程中，通過開展項目成本的監(jiān)督和管理努力將項目的實際成本處于受控狀態(tài)，并使項目成本被控制在項目預(yù)算范圍內(nèi)的項目管理工作。項目成本控制的具體工作包括監(jiān)視項目成本的發(fā)展變化，發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)的實際偏差，采取各種糾

60、偏措施以控制項目成本不要超過項目預(yù)算，確保實際發(fā)生的項目成本和項目變更能夠有據(jù)可查，防止不正當(dāng)或未授權(quán)的項目變更而發(fā)生的各種費用被列入項目成本，對項目不可預(yù)見費用和管理儲備的管理等等。 X 32.項目掙值分析法項目掙值分析法是采用統(tǒng)計學(xué)的方法，經(jīng)常及時分析項目成本的狀況，盡早地預(yù)測和發(fā)現(xiàn)項目成本差異與問題，努力在情況變壞之前采取糾偏措施。項目掙值(EV)=實際已完成作業(yè)量（WP）*已完成作業(yè)量的預(yù)算成本（BC）(1)項目計劃價值（budgeted cost of work scheduled,BCWS）使用項目預(yù)算成本（或價格）乘項目計劃工作量，從而得到的項目計劃價值（plan value ,