交通科技設(shè)備公司薪酬管理計劃

1、泓域/交通科技設(shè)備公司薪酬管理計劃交通科技設(shè)備公司薪酬管理計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113487989 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113487989 h 2 HYPERLINK l _Toc113487990 二、 智慧交通 PAGEREF _Toc113487990 h 3 HYPERLINK l _Toc113487991 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113487991 h 4 HYPERLINK l _Toc113487992 四、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc113487992 h 4 HYPE

2、RLINK l _Toc113487993 五、 績效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113487993 h 7 HYPERLINK l _Toc113487994 六、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc113487994 h 9 HYPERLINK l _Toc113487995 七、 績效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc113487995 h 12 HYPERLINK l _Toc113487996 八、 薪酬制度體系設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc113487996 h 13 HYPERLINK l _Toc113487997 九、 薪酬制度的含義

3、及其設(shè)計目標 PAGEREF _Toc113487997 h 16 HYPERLINK l _Toc113487998 十、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc113487998 h 19 HYPERLINK l _Toc113487999 十一、 績效薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc113487999 h 21 HYPERLINK l _Toc113488000 十二、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc113488000 h 23 HYPERLINK l _Toc113488001 十三、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc113488001

4、 h 26 HYPERLINK l _Toc113488002 十四、 績效信息收集應(yīng)注意的事項 PAGEREF _Toc113488002 h 28 HYPERLINK l _Toc113488003 十五、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc113488003 h 29 HYPERLINK l _Toc113488004 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113488004 h 30 HYPERLINK l _Toc113488005 十七、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113488005 h 32 HYPERLINK l _Toc113488006

5、十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113488006 h 34 HYPERLINK l _Toc113488007 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc113488007 h 45 HYPERLINK l _Toc113488008 二十、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113488008 h 57 HYPERLINK l _Toc113488009 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113488009 h 58產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)規(guī)模翻倍增長。到2020年戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)增加值超過2015年的兩倍。創(chuàng)新能力顯著提升。創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略深入實施，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新蓬勃發(fā)展，全

6、要素生產(chǎn)率明顯提高。以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心的科技創(chuàng)新生態(tài)體系基本形成，創(chuàng)新要素配置更加高效，重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)核心技術(shù)取得重大突破，骨干企業(yè)研究與試驗發(fā)展經(jīng)費投入強度達到3%以上；培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)國家級制造業(yè)創(chuàng)新中心1-2家，新增各類國家級和省部共建創(chuàng)新平臺15個以上。智能化水平躍上新臺階。園區(qū)寬帶普及率達到100%，數(shù)字化研發(fā)設(shè)計工具普及率達到62%，關(guān)鍵工序制造設(shè)備數(shù)控化率達到68%，企業(yè)自動化、智能化水平明顯提高。產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)明顯增強。重點圍繞新材料、新能源、先進裝備制造等領(lǐng)域推動形成1-2個具有技術(shù)領(lǐng)先度和產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)的新型產(chǎn)業(yè)集群。打造一批銷售收入過30億元的大型企業(yè)集團，涌現(xiàn)一批創(chuàng)新能力

7、強、成長前景好的中小企業(yè)。智慧交通大力發(fā)展智慧交通，推動云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能等新一代信息技術(shù)與交通運輸融合，加快北斗導(dǎo)航技術(shù)應(yīng)用，開展智能交通先導(dǎo)應(yīng)用試點。新一代信息技術(shù)與交通運輸深度融合。推動5G通信技術(shù)應(yīng)用，實現(xiàn)重點運輸通道全天候、全要素、全過程實時監(jiān)測。突破道路交通運輸組織、路網(wǎng)監(jiān)測、仿真測試、運營管控等智能化、自主化技術(shù)。攻克船舶環(huán)境感知與智能航行、基于新一代移動通信的船岸通信等技術(shù)，開發(fā)基于區(qū)塊鏈的全球航運服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺和智慧航運綜合服務(wù)平臺。研發(fā)新一代軌道交通移動閉塞/車車通信及專用移動通信系統(tǒng)、智慧行車、智慧車站調(diào)度等技術(shù)。研發(fā)新一代空管系統(tǒng)，推進空

8、中交通運行服務(wù)、流量管理和空域管理智能化，突破有人/無人駕駛航空器混合運行、空天地一體化網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)。突破基于新一代信息技術(shù)的郵政快遞收寄、安檢、投遞、客服等技術(shù)，構(gòu)建綠色與智能郵政科技產(chǎn)品的測評體系。北斗導(dǎo)航系統(tǒng)應(yīng)用技術(shù)。研發(fā)基于北斗短報文通信系統(tǒng)的交通運輸領(lǐng)域應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)和裝備，突破面向多應(yīng)用場景的高精度定位導(dǎo)航技術(shù)，完善北斗應(yīng)用相關(guān)標準規(guī)范，構(gòu)建交通運輸領(lǐng)域北斗應(yīng)用的檢測認證體系。推動北斗在自動駕駛、智能航運、智能鐵路、智慧民航、智慧郵政等領(lǐng)域的創(chuàng)新應(yīng)用，加快北斗在交通基礎(chǔ)設(shè)施勘察設(shè)計、建設(shè)、管理、運營和運輸服務(wù)領(lǐng)域的推廣，構(gòu)建北斗交通產(chǎn)業(yè)鏈。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引

9、入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力?？冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負激勵時可起到一定的緩

10、沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進行反饋

11、。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可

12、把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學洛杉磯分校的心理學家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是：0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計劃地對錯誤行為進行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往

13、時都要試圖維護的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當?shù)沫h(huán)境中。績效反饋也要講究天時地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時機，比如私下里批評可以最大陳度維護對方的自尊心，但在團隊工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進步為導(dǎo)向的。批評并不是目的，而是促使員工改進、提高的手段?？冃Х答亼?yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向

14、于關(guān)注對錯誤行為的訓導(dǎo)，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀80年代，由美國學者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制，其優(yōu)勢在于強調(diào)付出的行動（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評價對象提供全面

15、而有價值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā)，而不是評價。大多數(shù)專家都認同，用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法?？冃Х答伒膬?nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個方面：（1）通報員工當期績效評價結(jié)果。通過對員工績效評價結(jié)果的通報，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報當期績效評價結(jié)果時，主管人員要多關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評價指標及標準時進行必要的調(diào)整

16、。（2）分析員工績效差距并確定改進措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都負有協(xié)助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準確性。所以，主管人員在對員工進行過程指導(dǎo)時要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié)，準確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工，以期得到改進與提高。（3）溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標?？冃Х答伡仁巧弦粋€績效評價周期的結(jié)束，同時也是下一個績效評價周期的開始。通過

17、績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時，更要為下一個評價周期工作任務(wù)和績效目標的完成做好準備。下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標的明確。另外，在確定績效目標時一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標內(nèi)容，同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標設(shè)置為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎(chǔ)上累加幾個百分比。（4）確定與任務(wù)和目標相匹配的資源配置?？冃Х答伈皇呛唵蔚乜偨Y(jié)過去上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時確定相應(yīng)的資源配置，對主管人員和員工來說

18、是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法。績效反饋面談的內(nèi)容及策略（一）績效反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開，一般主要包括4個方面的內(nèi)容。（1）工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況，是管理者進行績效反饋面談時最為重要的內(nèi)容。在績效面談時，管理者應(yīng)將評價結(jié)果及時反饋給員工，如果員工對評價結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋和說明。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達成的經(jīng)驗，找出績效未能有

19、效達成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實現(xiàn)工作目標奠定良好的基礎(chǔ)。（2）行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。（3）改進措施。績效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績效不佳的原因，并設(shè)法幫助員工提出；具體的績效改進措施。（4）新的目標?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié)，在回顧上一績效周期的同時，還要為下一個績效周期提出新的績效目標

20、和績效標準。管理者應(yīng)結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標，幫助員工一起制訂新的績效計劃。在實踐中，績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。（二）績效反饋面談的策略在績效反饋面談中，管理者應(yīng)針對不同類型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻型員工（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）。貢獻型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。對于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，

21、態(tài)度付亞和時好時壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應(yīng)當通過良好的溝通和績效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問題留到下一次績效面談。（3）安分型員工（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對工作認真負責，兢兢業(yè)業(yè)，對上級和組織有很高的認同度，但工作業(yè)績上不去。對于這類員工的面談策略應(yīng)當是以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點，嚴格按照績效評價辦法給予評價，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），墮落

22、型員工通常會想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績差開脫。對于此類員工的面談策略應(yīng)強調(diào)或重申工作目標，通過面談使之澄清對工作成果的看法。績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進上下級感情的有效工具?？冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的：使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效；對績效評價的結(jié)

23、果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面；圖制訂績效改進計劃，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎(chǔ)，同時，也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解自身績效狀況，強化優(yōu)勢，改進不足；同時也可將企業(yè)的期望目標和價值觀進行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效評價的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能

24、力等。薪酬制度體系設(shè)計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目標和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)

25、詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科學方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解市場薪酬水平

26、，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪

27、酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要

28、搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整，對誰的薪酬水平進行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時采用的內(nèi)部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以

29、實現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出

30、相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬制度的含義及其設(shè)計目標（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛?/p>

31、度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計目標薪酬制度的設(shè)計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標。薪酬制度只有

32、具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強化員工行為

33、與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒

34、有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。技能薪酬制度體系的主要類型（一）技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作水平為基礎(chǔ)的工資，主要用于專業(yè)技術(shù)人員和“藍領(lǐng)”員工，其基本思想是根據(jù)員工通過證書和培訓所證明的技術(shù)水平支付工資

35、，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被應(yīng)用。員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認可的專業(yè)技術(shù)工作，未從事企業(yè)認可的專業(yè)技術(shù)工作的員工，企業(yè)不向其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)工資一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵員工發(fā)展各項技能提高業(yè)績表現(xiàn)，增強參與意識。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識。但是，這種工資方式在給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提高的同時，也使工資費用日益增加。（二）能力工資能力工資是依據(jù)個體對能力的獲得、開發(fā)和有效使用來支付工資，它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識、經(jīng)驗、技能、自我認知、人格特征、動機等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的

36、出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學會其他工作所需要的知識和技能。今天，能力工資已經(jīng)成為提高員工基本素質(zhì)、增強企業(yè)綜合競爭力的重要手段。能力工資還可進一步分為基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資?；A(chǔ)能力是指員工勝任某工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力?；A(chǔ)能力工資通常采用職位分析法來確定，即通過汶位調(diào)查，對企業(yè)或部門中公認的表現(xiàn)最好的員工進行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些差別可通過一系列測試、面談、業(yè)務(wù)評定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準，基礎(chǔ)能力工資正是以這些能力標準為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位

37、人員的核心競爭能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核心競爭力不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或市場上的競爭能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競爭能力，這種能力使得企業(yè)具有某種競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢不會隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場領(lǐng)先地位的喪失而消失，而是會幫助企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)品的變化，重新獲得市場。特殊能力工資制度的設(shè)計和制定過程一般是自上而下的，其關(guān)鍵在于企業(yè)最高管理者對企業(yè)的核心競爭力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營管理方面的專門人才。在實踐中，技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、知識、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資?？冃匠曛贫润w系的實施條件為了有效發(fā)揮績效薪酬制度體系的優(yōu)勢，企

38、業(yè)實施績效薪酬制度體系需要滿足以下條件：（1）企業(yè)應(yīng)具有一整套有效的績效管理體系?？冃匠曛贫润w系將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績效結(jié)果的效度和信度，企業(yè)需要有一整套科學合理的績效管理體系，通過有效的績效管理體系客觀、真實地反映員工的業(yè)績，才能夠確定考核結(jié)果，并進行工資的計算和發(fā)放。（2）崗位的工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實行基于績效的薪酬體系，其崗位業(yè)績必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業(yè)績難以量化，則很難確定工作績效和薪酬之間的關(guān)系，也就難以計算和發(fā)放工資。（3）企業(yè)的薪酬變動幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距離。實施績效薪酬制度體系的企業(yè)，其工資范

39、圍應(yīng)該足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時，增加工資必須是員工所看重的結(jié)果，或者說，增加工資必須要比其他結(jié)果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結(jié)果（如休假等）有吸引力，那么員工是感覺不到動力的，績效薪酬就很難真正對員工起到激勵作用。（4）企業(yè)應(yīng)具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視，其實一個績效導(dǎo)向的企業(yè)文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實質(zhì)，就是培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍，而促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提又是績效管理。因此，企業(yè)只有

40、形成以追求高績效為核心的績效文化，績效理念才能深入人心，績效評估系統(tǒng)的實施和運作才能落到實處，績效薪酬才能成為真正引導(dǎo)和調(diào)整員工行為的有效管理手段?？冃贤ǖ姆绞娇冃贤ǖ姆绞蕉喾N多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主

41、要有：工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工作開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普

42、遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，恰當?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解

43、決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時

44、進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以

45、團隊形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團隊中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補充，我們應(yīng)學會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負責任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。溝通

46、的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關(guān)鍵是最終是否達成共同的

47、協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調(diào)建立學習型組織，越來越強調(diào)團隊合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為了實現(xiàn)組織之間的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向

48、信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復(fù)，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式?？冃畔⑹占瘧?yīng)注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當管

49、理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料

50、和事實數(shù)據(jù)上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向?？冃畔⑹占牧鞒膛c方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責業(yè)務(wù)指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁椫匾墓ぷ?，要耗費一定

51、的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍。績效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的

52、收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題。公司基本情況（一）公司簡介公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)

53、力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。（二）核心人員介紹1、嚴xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。2、雷xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，

54、本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。3、湯xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、鄭xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。20

55、18年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。5、孔xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。項目基本情況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）項目地點項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目實施進度項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資6875.79萬元，其中：建設(shè)投資5443.46萬元，占項目總投資的79.17%；建設(shè)期利息63.57萬元，占項目總投資的0.92%；流動資金1368.76萬元，占項目總投資的19

56、.91%。（五）資金籌措項目總投資6875.79萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）4281.24萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2594.55萬元。（六）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：12900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：10984.32萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：1396.17萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：13.40%。5、全部投資回收期（Pt）：6.65年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：5531.56萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備

57、注1總投資萬元6875.791.1建設(shè)投資萬元5443.461.1.1工程費用萬元4757.881.1.2其他費用萬元521.051.1.3預(yù)備費萬元164.531.2建設(shè)期利息萬元63.571.3流動資金萬元1368.762資金籌措萬元6875.792.1自籌資金萬元4281.242.2銀行貸款萬元2594.553營業(yè)收入萬元12900.00正常運營年份4總成本費用萬元10984.325利潤總額萬元1861.566凈利潤萬元1396.177所得稅萬元465.398增值稅萬元450.979稅金及附加萬元54.1210納稅總額萬元970.4811盈虧平衡點萬元5531.56產(chǎn)值12回收期年6.6

58、513內(nèi)部收益率13.40%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-160.13所得稅后SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領(lǐng)域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進

59、口大量設(shè)備和檢測設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅實的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗、客戶服務(wù)等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠為客戶提供一站式服務(wù)。對公司來說

60、，實現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務(wù)，達到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景