大區(qū)經(jīng)理競聘分析報告

1、大區(qū)經(jīng)理競聘報告一、 當前市場形勢 手機產(chǎn)品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以支撐大批發(fā)，要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細作，積少成多，市場治理突顯重要。 二、 存在問題 1、 人員監(jiān)控不力：睡覺、玩嘻、松弛。 2、 人員配備不均：市場開發(fā)深度和廣度不一，整體積極不高。 3、 人員選拔不嚴：補充人員托付招聘和面試者本人素養(yǎng)不高，選拔程序不嚴格。 4、 業(yè)務(wù)指導不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。 5、 人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質(zhì)或機會或不公平或得不到關(guān)懷)而主動離去，沒業(yè)績者則隨遇而安被調(diào)來調(diào)去。 6、 市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市-

2、縣級-鄉(xiāng)鎮(zhèn)價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規(guī)有損害渠道，也不利于市場治理。 7、 客戶缺乏信任感：開發(fā)成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。 8、 流程不暢：售后支持因為銜接問題，責任人不清等造成客戶不滿。 9、 銷售政策不連續(xù)性造成客戶嚴峻不滿。 簡單的注重出貨數(shù)據(jù)，高壓的治理模式，形成的是追求月度銷售業(yè)績短期效益，這種粗放式經(jīng)營模式必將被深耕細作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場治理為基礎(chǔ)，以終端拉動為手段，實現(xiàn)渠道清晰化，終端掌控市場目標。 三、 應(yīng)對之策 經(jīng)營上要算細帳，治理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要深耕細作，資源上要

3、形成產(chǎn)品線。 經(jīng)營工作兩手抓，一手抓產(chǎn)品資源，一手抓團隊建設(shè)。在保證穩(wěn)定的產(chǎn)品價格體系之下就能正常經(jīng)營，假如再加上優(yōu)良的產(chǎn)品性價比，應(yīng)該更上一層樓。團隊要做到精干高效，并強化客戶服務(wù)意識，就能贏得客戶網(wǎng)絡(luò)。 1、細化治理，強化執(zhí)行。(1)、打算目標做到崗位職責明確，市場治理不僅要有銷售任務(wù)量，更要細化到經(jīng)銷商，掌控到零售店，明確責任區(qū)域，責任人，同區(qū)域不競爭原則；(2)、改變過去只要結(jié)果不問過程做法，執(zhí)行力在于每天督促，做到日清日結(jié)，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四關(guān)心；行政治理由行政內(nèi)勤一級到底，區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)治理，交叉治理。通過表格化治理做到每天工作日志、周進度、月績效、季

4、評估，每一個人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個客戶有效。 （略） (3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每周的指導，上級對下級不僅要督促更要指導和關(guān)心，每周的銷售幫促：關(guān)于進度差的業(yè)務(wù)人員，區(qū)域經(jīng)理要及時駐地傳幫帶；總經(jīng)理要及時指出區(qū)域治理不足。在工作日志和周進度基礎(chǔ)之上積極給職員幫促和指導，成長一批、培養(yǎng)一批、帶動一批。舉例講明，過去我們曾在駐馬店地區(qū)月銷不足百臺卻投入3個人(直供客戶8個)，而有地市月銷300余臺卻只有1個人(直供客戶11個)；還有的人一個月下來銷量是負數(shù)，關(guān)于這些人假如能由原來的月末結(jié)果考核轉(zhuǎn)變?yōu)槊恐苓M度監(jiān)控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優(yōu)秀團隊在

5、于賞罰分明，執(zhí)行力記入差不多工作考評。每月一次績效考評，及時遠甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化治理，強化細化落實：核心經(jīng)銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。(6)、快速反應(yīng)，強調(diào)速度和時刻概念：充分的授權(quán)，特不是大區(qū)經(jīng)理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權(quán)，本著：A、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，方法第二；B、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點小成本，要立即解決；C、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優(yōu)先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人；要善于總結(jié)經(jīng)驗，專門問題日?；?、輕松面對。 2、客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面。

6、(1)|、清晰化渠道：加強地包覆蓋網(wǎng)點清晰化，圈定網(wǎng)點；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點零售店明確，責任到人，簽訂區(qū)域目標責任，嚴格價格和貨流治理。(2)、扁平化渠道：建立二級網(wǎng)絡(luò)覆蓋結(jié)構(gòu)，不放棄地包的覆蓋部分市區(qū)和部分縣，進展重點縣縣包覆蓋縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，掌控重點零售店要講究數(shù)量和質(zhì)量。(3)、多元化渠道：強調(diào)包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點零售店的多元化。(4)、市場無小事，客戶問題為大。每位職員包括分公司總經(jīng)理都要善待客戶，對待客戶態(tài)度要誠懇，處理問題要講效率優(yōu)先，要用速度表達我們誠意，要用服務(wù)感動客戶，用利益留住客戶。 (5)、核心零售品牌店建設(shè)和推廣，整合品牌產(chǎn)品線，實行網(wǎng)絡(luò)和

7、資源互動；我們機會：產(chǎn)品品牌終端認可度高，行貨、水貨混雜，現(xiàn)有品牌已形成一定的產(chǎn)品線，品牌店操作經(jīng)驗；通過品牌形象店強化正品行貨終端形象，通過產(chǎn)品調(diào)配實現(xiàn)貨全，產(chǎn)品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進后續(xù)資源引進。 (6)、爭取廠家人員投入，加強縣級市場開發(fā)。各開發(fā)縣配備業(yè)務(wù)化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網(wǎng)點開發(fā)采納1+N模式，強點以1家核心零售點帶動N家覆蓋零售點，價格管控下的利潤保證，服務(wù)及時跟上。 (7)、大客戶維護：特不是運營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運營商合作，提早預(yù)備入手。 3、產(chǎn)品資源治理：產(chǎn)品線必須構(gòu)建兩類：暢銷機型(單款月銷

8、量1500臺以上)3款以上，以量定價，緊跟市場性價比有一定的優(yōu)勢，并力爭單款毛利20元以上；利潤產(chǎn)品(單臺毛利100元以上)3款以上，以利潤空間和強化終端來推動銷量做到單款月銷量500臺以上?？紤]現(xiàn)在資源線短沒有形成核心產(chǎn)品的現(xiàn)實情況，增加過渡產(chǎn)品或現(xiàn)有其他機型3款(非核心產(chǎn)品)，按照短平快操作思路，在不損害渠道前提下追求效益最大化。 產(chǎn)品政策決策要慎重和適度調(diào)控?？磾?shù)字再決策。 竄貨治理：第一，出臺省內(nèi)外竄貨治理方法，嚴格執(zhí)行；第二，正本清源，嚴禁公司人員進行跨區(qū)銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經(jīng)銷商+重點零售店監(jiān)控體系。只有如此才能為渠道健康進展制造一個良好的環(huán)境，這也正是實現(xiàn)渠道扁平化和清

9、晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣盡管越長越大，但經(jīng)不起一絲風吹草動。 4、組織治理機構(gòu)：采納扁平化的治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理-大區(qū)域經(jīng)理(主管)-都市經(jīng)理(業(yè)務(wù)員、督導)-兼職促銷(編外人員，采納店員獎形式)，最多三級治理機構(gòu)。設(shè)立市場資源崗位，增強產(chǎn)品線建設(shè)和終端零售掌控建設(shè)。人員數(shù)量要精簡高效，地區(qū)暫設(shè)一個人崗位，每個人至少300臺以上提貨量，月零售公司機型30臺以上為一個掌控零售店(100臺則折算為2個，200臺折算為3個，300臺折算為4個)，每個人至少掌控10家以上零售店；與此相對應(yīng)是享有標準工資費用。 人員定崗定編：依照服務(wù)客戶多少來定崗，依照服務(wù)區(qū)域市場容量定任務(wù)量，降低差旅費用

10、，人職員作考核到過程，考評在結(jié)果。依照現(xiàn)有分公司業(yè)務(wù)情況，暫編制30人，不包括重點縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟源歸入焦作)，地區(qū)經(jīng)理暫不設(shè)，給基層人員上升空間，基層業(yè)務(wù)盡量采納本地人員以降低費用和增進當?shù)貥I(yè)務(wù)能力，并保持一定的穩(wěn)定性(半年內(nèi))，強調(diào)執(zhí)行力；骨干銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素養(yǎng)較高待遇，有獨立的銷售市場操作能力，并保持一定的機動性，分公司給予重點關(guān)注和激勵的團隊；行政人員3人，明確責任分工，互相配合和支持；機動編制1人。人員多少增減依照標準工作量

11、來衡定，由人均效益來決定，堅決杜絕盲目擴大編制和因人設(shè)崗。 (1)、行政內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展行政治理工作，具體負責考勤、工作紀律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、專門獎勵)、客戶服務(wù)、費用操縱和對總公司工作協(xié)調(diào)等行政工作，貫徹人員上要精簡高效；銷售內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展銷售治理工作，具體負責銷售打算、銷售進度、銷售政策傳達和對銷售人職員作協(xié)調(diào)等銷售服務(wù)工作，貫徹治理上抓落實；市場內(nèi)勤：協(xié)助市場資源部開展工作，具體負責重點零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達、團隊文化、物料分配和對上家工作協(xié)調(diào)等市場服務(wù)工作，貫徹市場上要深耕細作。在人員選拔上，不管任何崗位，總經(jīng)理要親自把關(guān)

12、。 (2)、市場資源部經(jīng)理：負責上家接洽、資源政策爭取、庫存治理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內(nèi)銷量庫存)、促銷方案、重點零售店建設(shè)、治理、推廣及各區(qū)經(jīng)理的市場工作進度考評等工作，貫徹資源上要形成產(chǎn)品線和市場上要深耕細作。 (3)、大區(qū)經(jīng)理：負責大區(qū)整體銷售治理工作，具體負責區(qū)域操作模式、對轄區(qū)人員指揮和指導，并至少直轄一地區(qū)銷售任務(wù)；其考評大區(qū)銷售治理工作(價格、貨流、地區(qū)權(quán)重、客戶服務(wù)、人員治理)為差不多工作，由總經(jīng)理評分，大區(qū)銷售任務(wù)完成和直轄地區(qū)銷售任務(wù)完成各占20%績效考評。貫徹治理上抓落實，貫徹市場上要深耕細作，半月工作蹲點制。其中鄭州大區(qū)兼大客戶工作。 (4)、業(yè)務(wù)員(委派

13、)：負責地區(qū)整體銷售及市場工作，具體負責客戶治理、銷售任務(wù)完成、市場工作完成等工作。其差不多工作考評由行政內(nèi)勤、大區(qū)經(jīng)理和市場資源經(jīng)理依照差不多工作完成情況(有效終端量、終端建設(shè)、工作日志等)評分，績效工作由所負責區(qū)域銷售完成率(20%)和重點零售店零售量(20%)所決定。 (5)、市場督導(本地人員)：負責地區(qū)整體市場工作，具體負責客戶服務(wù)、重點零售店掌控、終端建設(shè)、促銷活動實施、市場體系維護(價格和區(qū)域內(nèi)銷售)、終端銷售報表等，并協(xié)助大區(qū)經(jīng)理執(zhí)行銷售工作。其差不多工作由大區(qū)經(jīng)理、市場資源經(jīng)理、行政內(nèi)勤評定，績效工作由區(qū)域銷售任務(wù)10%，終端消化(重點零售店)30%構(gòu)成。前期采納促銷員編制形

14、式，降低費用成本，促進核心經(jīng)銷商銷售，低工資，要緊是與終端銷量掛鉤店員獎勵的考評形式。 (6)、相關(guān)職責講明：終端建設(shè)包括：主位、主推、生動、價控工作；重點零售店掌控是指月零售在200臺以上的零售店，終端建設(shè)工作要做到位，公司機型零售量要達到60臺以上。 5、團隊建設(shè) (1)、日清日高：日工作監(jiān)控，周進度溝通，月績效考核，季度工作業(yè)績獎勵，半年度崗位評估，適度壓力下的自我治理，定期的工作指導，充分競爭機制。三月考核周期倍增，競爭績效，自動晉升。 (2)、團隊文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監(jiān)控反饋給大伙兒；建立，開展銷量比拼活動，實現(xiàn)團隊士

15、氣激勵，培訓學習，企業(yè)文化塑造，工作經(jīng)驗交流等，每月一次培訓講座，市場形勢及操作模式更新，及時統(tǒng)一思想認識，重點零售掌控，溝通協(xié)調(diào)經(jīng)驗交流，提高營銷水平。 (3)、團隊治理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放的治理模式，取之教育培訓、溝通學習、素養(yǎng)提高到程序化逐步制度化的“人性化治理”。 (4)、梯隊培養(yǎng)：會員(店員獎勵對象)-督導-銷售代表-地區(qū)經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-大區(qū)經(jīng)理-營銷經(jīng)理，拉開職位層次，給職員更多晉升激勵，但扁平崗位治理(三級治理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程序，所有空缺治理崗位采納公開競聘。在一年之內(nèi)為公司打造一批有銷售水平、有營銷能力、明白治理骨

16、干隊伍，為下一屆打造一個鐵打營盤，這是本屆工作目標之一。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現(xiàn)本次調(diào)整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。 6、團隊激勵和考評體系：由差不多工作考評(包括考勤紀律、日常工作、報告工作)占60%，績效工作考評(銷售任務(wù)完成、市場任務(wù)完成等)占40%，獎勵工作考評(費用節(jié)約、推廣機型、銷售狀元、市場先鋒等特不獎勵)，通過獎金體現(xiàn)；以提高反應(yīng)效率和節(jié)約人力成本。周銷售工作，月市場治理，季終端拉動，節(jié)奏性工作重點督促和指導；周進度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半年度崗位考評(晉降)。每天工作必須有按照規(guī)定格式的工作日志，考勤，周銷售進度，市場

17、治理(價格體系和區(qū)域內(nèi)銷售)達標；與此相對應(yīng)是負激勵。超額完成任務(wù)獎，市場推廣獎，利潤機型獎，人均效率獎，費用節(jié)約獎；與此相對應(yīng)的是獎金。月度考評優(yōu)秀，客戶中意度，區(qū)域銷售穩(wěn)定增長，人員傳幫帶，區(qū)域市場治理；與此相對應(yīng)的是職位晉升。對應(yīng)時刻公布相應(yīng)的考評結(jié)果，關(guān)于優(yōu)秀者并打電話鼓舞，并在大會上表揚和獎勵。 7、費用操縱方面：費用總額偏高，要緊在于物流費用(爭取上家解決)，人職員資總額(通過精員高效)，招待費用(嚴格操縱)，差旅費用和電話費用(定崗定位)等幾項有操縱空間。卯吃寅糧的費用操縱，首期投入兩個月，固定費用和固定任務(wù)及獎勵。依照定崗定量衡定每個人月度費用預(yù)算，每個縣級區(qū)域(核心零售30臺

18、以上的店縣區(qū)3家以上，市區(qū)5家以上，總量不低于150臺)起點100元電話費標準，50元交通費標準，每增加一個縣級區(qū)域增加50元交通費用和50元電話費標準，每人月住宿費用200元。人員類費用總計操縱在9萬元以內(nèi)。依照服務(wù)核心零售店多少和區(qū)域跨度來定額費用；暢銷產(chǎn)品銷量任務(wù)完成情況與工資掛鉤；利潤產(chǎn)品完成情況與獎金掛鉤。費用預(yù)算：細化到崗位，責任到人(建立個人費用臺帳)，實施崗位目標操縱 費用項目 金額 講明 辦公費 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400 電話費 7500 人均標準250*30人=7500 招待費 3000 限上家，限月一次，限2000元 交通費 1

19、000 限人400元 差旅費 12000 地區(qū)均200元(按轄縣和業(yè)務(wù)覆蓋計算)*17個=3400，大區(qū)均500*7=3500元，市場1200元，經(jīng)理1200元。 工資 46000 地區(qū)1350*17=22950，督導800*7=5600，行政900*3=2700，大區(qū)1800*8=14400元 獎金 10000 超額完成獎、推廣獎、節(jié)約獎、大區(qū)獎 統(tǒng)籌 300 租賃費 13000 水電費 3000 運輸費 9000 要重點節(jié)約部分 廣告費 宣傳費 盡量采納店員獎方式 折舊費 600 其他經(jīng)營及治理費用 500 教育經(jīng)費 2500 小計 113400 物流費用分攤 8000 總辦縣級費用分攤

20、500 財務(wù)費用 1000 合計 122900 原來費用預(yù)算一般是23萬元，現(xiàn)壓縮為13萬元以內(nèi)。 8、經(jīng)營效益分析：每位銷售人員銷售工作目標是人均銷量300臺，其差不多工作內(nèi)容是做到每人負責1-3家包銷商，10家月零售分公司機型30臺以上的重點零售店，分公司要緊產(chǎn)品線保底銷量在6000臺，整體月度壓貨覆蓋量力爭達到10000臺，毛利35-60萬，減去費用11-15萬，年度目標350萬以上。 9、經(jīng)營風險操縱：要緊通過客戶多元化來擺脫大客戶銷量壓力從而在應(yīng)收款上有更多主動權(quán)；建立進貨批次治理來操縱庫存規(guī)模，加強庫存治理，重點是進貨批次時刻調(diào)控。面對上家壓貨，要調(diào)控進貨時刻、機型 、批量，不造成集中性庫存，一次調(diào)價阻礙全盤經(jīng)營效益大幅波動。個人風險操縱，專款專用，借款限額，明確借款清還期，對帳單和名片明確經(jīng)銷商不得向個人借款。 10、促銷推廣：本著費用規(guī)模操縱，量入為出的原則，采納“卯吃寅糧，提取預(yù)算”制，設(shè)立營銷費用