龔舉成：華晨金杯TQM理念培訓教材課件

1、華晨金杯TQM理念培訓教材蝴蝶小組二零零六年十月課程大綱第一部分 總述TQM含義TQM理念的由來寶馬實現(xiàn)TQM的過程華晨金杯第一次TQM自我評估結果華晨金杯TQM理念第二部分 關注顧客第三部分 全員參與第四部分 持續(xù)改進第五部分 TQM活動中領導的職責&TQM自我評估方法 第一部分 總述TQM理念的由來寶馬實現(xiàn)TQM的過程華晨金杯第一次TQM自我評估結果TQM含義華晨金杯TQM理念總述TQM含義QMTT （Total）全面:組織中的全體成員，顧客，員工，供應商都包括在內(nèi)。M （Management）管理: 領導職責質量 (在全公司范圍內(nèi)) 領導層質量 (模范作用) 促進團隊和學習能力 堅持不懈

2、Q（Quality）質量: 工作質量，流程質量，企業(yè)質量由此決定產(chǎn)品質量TQM含義TQM理念的由來寶馬實現(xiàn)TQM的過程華晨金杯第一次TQM自我評估結果TQM含義華晨金杯TQM理念總述四個階段1950年，日本從美國引入全面質量管理從20世紀70年代開始，質量管理中廣泛采用統(tǒng)計技術和計算機技術全面質量管理的內(nèi)容和要求得到標準化質量管理上升到經(jīng)營管理層面TQM理念的由來寶馬實現(xiàn)TQM的過程華晨金杯第一次TQM自我評估結果TQM含義華晨金杯TQM理念總述帶有流程模型的平衡積分卡（BSC）企業(yè)定位生產(chǎn)定位19911992199319941995199619971998199920002001AQA贏家只

3、有通過持續(xù)不斷的努力，才能使業(yè)務出色，并取得持久效果。自檢Q 攻勢94/ 95TPM團隊工作職能的綜合, CIPFL 工資系統(tǒng)LeitstzeISO 9002ISO 14001流程定位2000結構員工調(diào)研故障根除流程自我評定EFQM 模型目標管理流程員工溝通新Portfolio項目1000 ppm新員工調(diào)研客戶調(diào)研改進項目Benchmark系統(tǒng)柴油機冷試驗 0-小時 質量 +90% 成本生產(chǎn)率 + 130 %供應商調(diào)研矩陣證書 TS 169492002開始實施Not identifieddifferent寶馬實現(xiàn)TQM的過程TQM理念的由來寶馬實現(xiàn)TQM的過程華晨金杯第一次TQM自我評估結果T

4、QM含義華晨金杯TQM理念總述公司經(jīng)營理念不斷創(chuàng)新，最大限度地滿足客戶需求 華晨金杯TQM理念 以客戶為導向，在全員參與的基礎上，實現(xiàn)質量管理的持續(xù)改進。關注顧客全員參與TQM持續(xù)改進TQM理念的三大基石顧客的概念及分類 顧客：接受產(chǎn)品（服務）的組織或個人。 在TQM理念中，顧客分為外部顧客和內(nèi)部顧客。 外部顧客：公司為之提供產(chǎn)品或服務的個人、組織或團體。 內(nèi)部顧客：您為之提供產(chǎn)品或服務的個人、組織、團體或部門。關注顧客顧客概念及分類內(nèi)外部客戶關系關注外部客戶需求關注顧客關注內(nèi)部客戶需求在整個循環(huán)中，每一個環(huán)節(jié)都應該把下一個環(huán)節(jié)當作自己的顧客，這樣才能成為良性循環(huán)。內(nèi)外部顧客關系關注顧客顧客概

5、念及分類內(nèi)外部客戶關系關注外部客戶需求關注顧客關注內(nèi)部客戶需求TQM對外部顧客的理解 公司產(chǎn)品或服務的質量是由外部顧客，而不是本公司，決定的。感到滿意的顧客是高質量和長期成功的基礎。所有的任務和流程都與外部顧客需求和期望有密切關系。感到滿意的顧客與公司緊密聯(lián)系在一起。關注顧客顧客概念及分類內(nèi)外部客戶關系關注外部客戶需求關注顧客關注內(nèi)部客戶需求TQM對內(nèi)部顧客的理解 內(nèi)部顧客是外部顧客滿意的基礎，企業(yè)向外部客戶提供的產(chǎn)品和服務質量是由企業(yè)全體員工創(chuàng)造的 關注顧客關注顧客中的一個重要概念無邊界團隊合作：第三部分 全員參與全員參與樹立質量意識領導作用全員參與只有每一個人在每一個環(huán)節(jié)出精品，公司才能最

6、后出精品。只有我們每一個人，為同事提供高質量、高效率的支持和服務（產(chǎn)品），對方才能在下一道工序中做的更好！TQMTQM全員參與樹立質量意識領導作用全員參與領導在執(zhí)行全面質量中的作用規(guī)劃愿景傾聽制定組織計劃和目標將目標逐步灌輸給企業(yè)所有成員華晨金杯的愿景： 將華晨金杯打造成一個具有國際競爭力的汽車企業(yè) 確立價值觀原則：遵循質量愿景，創(chuàng)建價值觀華晨金杯的價值觀： 誠信、溝通、進取、共贏領導在執(zhí)行全面質量中的作用分配資源領導持續(xù)改進 方法一：領導的榜樣作用，持續(xù)努力已求改進可控流程。 方法二：管理者協(xié)助企業(yè)員工優(yōu)化工作流程。 方法三：激發(fā)人們從事他們不相信自己能夠勝任的工作。第四部分 持續(xù)改進什么是

7、持續(xù)改進為什么企業(yè)需要持續(xù)改進如何實現(xiàn)持續(xù)改進持續(xù)改進什么是持續(xù)改進持續(xù)改進：持續(xù)改進是既持續(xù)增長又具有突破性的進展。它是一種管理理念、是組織的價值觀和行為準則。案例1盛洋壓縮機是和日本三洋合作開發(fā)的知名產(chǎn)品，在產(chǎn)品上市7年當中，一直供不應求，獨占最大市場份額。在所謂鼎盛時期，日方經(jīng)理提出了三個想法：斥巨資開發(fā)新的環(huán)保型產(chǎn)品改造除原主導產(chǎn)品生產(chǎn)線之外的所有線體通過人員再培訓和QC小組活動，把質量改進推向高潮案例13年以后，市場競爭變得空前激烈，國內(nèi)涌現(xiàn)出大批與歐美合作的新興企業(yè)，原來的大客戶如“美的”開設分廠嘗試自給自足嚴峻的形式讓一些中小企業(yè)頓時告急，而“盛洋”已經(jīng)做好了準備，它憑新的優(yōu)勢繼

8、續(xù)主導市場，同時又定下了下一個更有挑戰(zhàn)性的目標思考問題盛洋為什么要在鼎盛時期選擇耗費巨資和時間轉產(chǎn)、改線等？它在市場競爭中新的優(yōu)勢會是什么？源自什么措施？從中反映它的經(jīng)營思想和業(yè)務管理習慣是什么？預防性管理：在事件發(fā)生前采取行動，而不是事后做出反應，強調(diào)綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。全面質量管理要求把管理工作的重點從“事后把關”轉移到“事前預防”上來；從管結果轉變?yōu)楣芤蛩兀瑢嵭小邦A防為主”的方針，把不合格品消失在它的形成過程中，做到“防患于未然”。意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習慣：制定目標并經(jīng)常評審，設定清楚的優(yōu)先級，重視事情的預防而非事后補

9、救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。持續(xù)改進中的兩個重要理念案例2GE金融服務的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質量問題是，銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。如何解決這個問題呢，他們組成了一個項目小組，首先制定了一些數(shù)據(jù)采集規(guī)則：規(guī)定每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客 戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。案例2結論是只有50的問題可以立刻回答。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還 發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓。此外，還可確定什么樣的人適合這項工作同樣，GE金融服務抵 押貸款公司

10、在處理客戶的電話詢問方面也收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過去客戶有24的機會接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話就有99的機會與一位GE的銷售人員說話；由于這種電話有40的生意，由 此而帶來的收益可達上百萬美元。持續(xù)改進中的兩個重要理念數(shù)據(jù)/事實驅動管理：通過“界定最關鍵的測量經(jīng)營業(yè)績指標，用系統(tǒng)方法收集數(shù)據(jù)并分析關鍵變量，得到解決方案納入體系”的途徑，來支持以數(shù)據(jù)為基礎的經(jīng)營決策和改進提高。我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？什么是持續(xù)改進為什么企業(yè)需要持續(xù)改進如何實現(xiàn)持續(xù)改進持續(xù)改進為什么企業(yè)需要持續(xù)改進滿足顧客

11、不斷提升的要求適應市場競爭，既要實現(xiàn)每個月的財務成果；又必須建立一個長期的，可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務模型什么是持續(xù)改進為什么企業(yè)需要持續(xù)改進如何實現(xiàn)持續(xù)改進持續(xù)改進企業(yè)生存與發(fā)展客戶滿意持續(xù)改進質量成本服務時間 6 統(tǒng)計學/工業(yè)工程/信息技術/管理科學 通過六西格瑪進行持續(xù)改進六西格瑪方法基礎實現(xiàn)持續(xù)改進的方法需要持續(xù)改進的方面實現(xiàn)客戶滿意的方法實現(xiàn)企業(yè)生存與發(fā)展的方法持續(xù)改進的目的六西格瑪含義 6是一套系統(tǒng)的業(yè)務改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設計，并對現(xiàn)有過程進行過程定義、測評、分析、改進、控制，消除過程缺陷和

12、無價值作業(yè)，從而提高質量和服務、降低成本、縮短運轉周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。實現(xiàn)持續(xù)改進的DMAIC流程Define AnalysisControlMeasureImproveDMAIC提供解決問題共同的模型和嚴謹科學的思考方式：D-界定機遇:辨別核心流程和關鍵顧客M-衡量業(yè)績：定義顧客需求A-分析機遇 ：評估公司當前績效I-改進業(yè)績：辨別優(yōu)先次序，分析和實施改進C-控制業(yè)績：擴展并整合6西格瑪管理法系統(tǒng)什么是最重要的?1.0 界定機遇2.0 衡量業(yè)績3.0 分析機遇4.0 改進業(yè)績5.0 控制業(yè)績我們現(xiàn)在做得怎樣?錯在哪里?需要采取哪些措施?我們?nèi)绾伪ＷC業(yè)績?過程1過程2過程3

13、行動 名稱日期行動計劃 程序持續(xù)改進模型 趨勢圖目標時間 100%頭腦風暴/柏拉圖分析找出根本原因 控制 界定/測評 分析改進 供應商顧客紀錄缺陷 紀錄缺陷 紀錄缺陷 紀錄缺陷 紀錄缺陷 六西格瑪持續(xù)改進的模型0.0 - 22六西格瑪常用工具以應用統(tǒng)計為基礎，提供通用工具和使用規(guī)范：目標主要活動可提交的成果找出并確認改進機會，開發(fā)業(yè)務過程，界定顧客的關鍵需求，準備建立有效的項目團隊。找出評價成功、滿足顧客關鍵需求所需的關鍵性衡量項，為衡量過程業(yè)績表現(xiàn)而著手開發(fā)有效的收集數(shù)據(jù)的方法。 了解六西格瑪計算的內(nèi)容，為本團隊正在分析的過程確定基準西格瑪水平。整理并分析改進機會，找出具體的問題，起草一份通

14、俗的問題陳述。找出并認證根本原因和本團隊正在重點分析的問題，落實杜絕“真正的”根本原因。確定真實的波動源和導致顧客不滿的潛在故障模式。找出、評估并選擇正確的改進解決方案。開發(fā)變革管理方法，協(xié)助本組織適應由于解決方案的實施而引出的變革。 理解規(guī)劃工作及按計劃執(zhí)行的重要性，確定為保證實現(xiàn)規(guī)定成果而有待于采取的措施。 了解如何推廣所取得的經(jīng)驗，找出類似的情況并對機會/過程進行標準化處理，制定出相關的計劃。 團隊憲章行動計劃流程圖迅速取勝的機會顧客的關鍵需求做好準備的團隊輸入、處理和輸出指標操作的定義數(shù)據(jù)采集的格式與計劃基準業(yè)績高效的團隊氛圍數(shù)據(jù)分析經(jīng)認證的根本原因波動源FMEA問題陳述可能的解決方案

15、解決方案流程圖和文檔化實施階段的里程碑事項改進的影響與好處大綱(Storyboard)變革路徑圖過程控制系統(tǒng)標準與程序培訓團隊評估變革實施計劃潛在問題分析示范與方案結果成功的經(jīng)驗訓練有素的同事類似的機會對機會進行標準化處理可能采用的工具與技巧業(yè)務個案目標陳述項目計劃機會陳述項目范圍團隊人選團隊憲章TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS行動計劃甘特圖（試運行）TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBi

16、ll/JimWhatWhenWho失效模式與效應分析西格瑪目標(CCR)差距西格瑪目標(CCR)差距項目重點$CCRs輸入過程輸出CCR過程指標過程指標輸出指標輸入指標檢查表成本 節(jié)能燈炮 $9,000 安裝費 500 準備費用 1,500 總成本 $11,000收益- 第一年 電能減少 by 8% $5,000 5年保修費 1,800 總收益 $6,800成本與收益力場分析正面影響負面影響指標與問題陳述（效果）問題陳述量化的根本原因25%50%CCR差距西格瑪=XUCLLCL西格瑪=X關鍵顧客需求特性差距X過程控制系統(tǒng)項目工作計劃關鍵顧客需求特性確認/找出業(yè)務機會確認/制訂團隊憲章明確過程并

17、繪制過程圖明確快速取勝的過程和過程梳理將顧客的需求轉化為顧客的關鍵需求起草團隊準則。 明確輸入、處理、輸出等指標起草操作定義和測評計劃采集并分析數(shù)據(jù)確定是否存在特殊的原因確定西格瑪水平收集其他基準業(yè)績數(shù)據(jù)整理過程整理數(shù)據(jù)并找出具體問題起草問題的陳述找出根本原因設計確認和分析根本原因 確認根本原因比較方法波動源研究失效模式與效應分析回歸分析過程控制與過程能力實驗設計響應曲面方法解決方案構思確定解決方案的影響：好處評估并選擇解決方案起草過程圖和粗計劃起草并講解綱要向所有利益相關方溝通解決方案起草試運行計劃和試運行解決方案確認由于解決方案觸及根本原因而產(chǎn)生的西格瑪水平的改進 確定實現(xiàn)目標是否必需的其

18、他解決方案找出類似的情況，對機會進行標準化處理將解決方案融入日常工作過程并對之進行管理 集中學到的經(jīng)驗明確團隊的下一步行動，以及針對其余機會的計劃1.0界定機會2.0測評業(yè)績3.0分析機會4.0改進業(yè)績5.0控制業(yè)績執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行華晨金杯TQM理念 以客戶為導向，在全員參與的基礎上，實現(xiàn)質量管理的持續(xù)改進。TQM自我評估方法TQM活動中領導的職責TQM活動中領導的職責&TQM自我評估方法TQM活動前期工作總結&下一步計劃TQM活動前期工作總結&下一步計劃TQM將帶來新的挑戰(zhàn)就像其他您經(jīng)歷過的業(yè)務項目，可以估計到將要發(fā)生什么事：更多的工作，更高的標準新的優(yōu)先任務開會、規(guī)劃、培訓、項目要求的

19、時間頻繁出現(xiàn)的計劃變更應對挑戰(zhàn)領導者的四個責任系統(tǒng)規(guī)劃根據(jù)現(xiàn)有資源情況和戰(zhàn)略重點，選擇合適的項目加入持續(xù)改進；確定改進目標和衡量標準調(diào)動團隊提供得到充分授權的團隊和經(jīng)過確認的團隊憲章（項目方案）；支持和鼓勵所轄部門有更多的人通過“合理化建議”、“成本優(yōu)化建議”等渠道自發(fā)產(chǎn)生項目加入TQM加速進程定期的回顧；業(yè)務指導；人才培養(yǎng)；資源協(xié)調(diào)和支持；給予更多的建議和鼓勵審核控制把階段性成果有效的反饋出來；適時的推廣、固化；對最終交付物和跟蹤控制計劃負責；總結和討論，為下一期項目提供經(jīng)驗關注客戶需求對應核心流程衡量標準和方法測評關鍵業(yè)績指標評估流程和工具尋找和選出好的項目對取得最終成果至關重要?？蓽y量、

20、有意義和可管理；不在原有績效以外增加額外負擔0.0 - 30系統(tǒng)規(guī)劃讓大家盡快行動起來！組建團隊制定規(guī)則：讓團隊明白你會如何溝通，如何審核，可能提供什么支持將改進目標轉化成以客戶為核心的團隊工作必要的培訓和溝通將團隊工作轉化成具有下列特點的項目清晰的“團隊憲章”衡量成功的標準審核和匯報章程0.0 - 31調(diào)動團隊實施計劃時間管理Coaching / Application Support指導調(diào)整項目實施回顧固化0.0 - 32你的貢獻很容易影響項目成功與否，它決不只是個榮譽頭銜提供建議而不是批評投入時間，信守承諾打破部門界限，多溝通和分享六西格瑪運動計劃運動目標什么？何時？控制規(guī)程記錄卡高級經(jīng)

21、理資助人推動經(jīng)理項目任務分工什么？誰？何時？加速進程0.0 - 33TQM變革的成果必須被固化和推廣才有意義值得投入資源，以選擇最好的方式展示和“宣揚”關鍵成果產(chǎn)生了新的規(guī)則、流程、標準后，盡力與相關部門一起把它變成可持續(xù)執(zhí)行的文件明顯的支持/資助獎勵與激勵持續(xù)不斷的知識分享和積極的溝通對項目進行嚴格的審核審核控制項目選取中一個熱情積極的倡導者宣傳員和政策解釋者敏銳的觀察家和問題發(fā)現(xiàn)者實施過程中合格的技術指導專家真正的項目支持者最關心項目進展和團隊成長的人對TQM小組善于溝通反饋、利用資源的職業(yè)經(jīng)理人身體力行的參與者總是有好主意并樂于分享的人項目實施中高級經(jīng)理、經(jīng)理的角色項目選取中政策、規(guī)則、

22、方針制定者培訓和引導者宣傳和解釋專家實施過程中問題出現(xiàn)時的資源協(xié)調(diào)者階段性成果推廣和固化的督促者激勵專家大項目經(jīng)理對各級經(jīng)理向上溝通渠道的有力的代言人聯(lián)合其他資源共同解決問題的合作伙伴TQM小組的角色TQM給各級管理者帶來的潛在好處更清晰的優(yōu)先順序和工作重點更關注顧客和被關注更多的團隊合作解決以往單靠自己部門很難推動的問題開辟新的溝通渠道，獲得來自高層的重視發(fā)掘和培養(yǎng)新的人才梯隊更多展示的機會統(tǒng)一的溝通平臺更好的激勵方式新的工作氛圍和部門文化沒有領導者的支持，TQM 無法成功不支持TQM的領導者，同樣無法成功TQM活動中領導的職責TQM自我評估方法TQM活動中領導的職責&TQM自我評估方法華晨

23、金杯TQM自我評估為了追求卓越的經(jīng)營業(yè)績，華晨金杯在寶馬專家的指導下應用EFQM模式對企業(yè)各個方面的運營情況和結果進行評估。此次評估是在與寶馬相同的結構框架下進行的，目的是為了對公司現(xiàn)狀進行評估并以此作為改進的起點 應用科學的評估方法，由公司管理層人員對公司現(xiàn)狀進行思考和討論，總結目前公司有待改進之處，并提出適合公司現(xiàn)狀的改進措施。目的TQM 模式的目標引導組織向卓越的經(jīng)營業(yè)績方向發(fā)展：確定現(xiàn)狀（評估）識別差距（有待改進之處）解決方案（改進措施）原則： 公司內(nèi)相關人員全員參與并持續(xù)不斷進行改進以求得更好的效果。TQM自我評估TQM自我評估評估方法：應用歐洲質量體系評估EFQM模型分9個方面評估

24、范圍：對公司整體運營現(xiàn)狀進行全面的評估評估人員：公司各部門經(jīng)理級以上人員評估方式：跨部門評估小組評估結果：由Wallner女士出具了評估報告，并已向公司BIT會議匯報細則華晨金杯所得到的分數(shù)是寶馬Motoren 工廠獲得AQA（奧地利質量獎）時所得分數(shù)的75%。結果由評估結果得出公司目前所存在問題最大的三個方面，分別是：溝通、流程和品牌。03年華晨金杯TQM自我評估TQM的組成部分評估小組中必須包括以下部門人員1. 領導能力至少有一位是BIT成員2. 政策與策略至少有一位是BIT成員3. 伙伴關系和資源采購部和銷售部4. 員工導向人力資源部5. 流程生產(chǎn)部門、研發(fā)中心6. 與客戶相關的結果銷售

25、部7. 與員工相關的結果人力資源部8. 與社會相關的結果公關部、人力資源部、總裁辦公室9. 組織的重要結果財務部，生產(chǎn)部門TQM自我評估領導層員工方針 &政策合作 &資源流程運作部分項目, 系統(tǒng)戰(zhàn)略,支持流程,戰(zhàn)略目標于員工有關的成果于客戶有關的成果于社會有關的成果團隊共同成果結果部分衡量質量和戰(zhàn)略目標貢獻的標準TQM自我評估結果運作結果流程通過后視鏡可以看到過去：結果向我們傳遞了關于過去的信息：營業(yè)額，銷售量，財務結果 后視鏡前風擋透過前風擋流程傳遞出未來的信息：競爭力，改進潛力，客戶和員工滿意趨勢，投資回報，工作地點等TQM自我評估Describe existing procedures

26、in your company. XXXXXX領導層：領導層如何領導整個組織提高整體質量2. 方針及戰(zhàn)略：企業(yè)存在目的，價值觀，方針，戰(zhàn)略聯(lián)盟3. 以員工為導向：組織如何對待員工4. 資源：管理、使用和維護資源5. 流程：管理所有為組織產(chǎn)生附加值的活動6. 顧客滿意：組織如何表現(xiàn)以提高顧客滿意度7. 員工滿意：組織如何變現(xiàn)以提高員工滿意度8. 社會責任：組織如何貢獻以滿足公眾的期望（提升組織的形象）9. 經(jīng)營結果：組織計劃的經(jīng)營目標和所有組織中與財務相關的期望值的實現(xiàn)程度TQM 自我評估表內(nèi)容TQM評估表組成1a The mission, the vision and values are worked out by the executives. They act as role model for TQM. 企業(yè)使命，愿景，及價值觀由管理者設定。他們在TQM中起到模范作用。1b The ex