北京錫恩錫恩4D績效考核操作方案

1、第 PAGE 4 頁錫恩4DD績效考考核操作作方案D3業(yè)績督導(dǎo) (Driven)D2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Design:KPI)D1明確崗位責(zé)任(Define Job Description)D4業(yè)績考核(Domination of result)經(jīng)營目標(biāo)說到做到錫恩為客戶提供績效考核咨詢的四個基本出發(fā)點(diǎn)第一,D1(Define Job Description)明確崗位責(zé)任兩點(diǎn)之間直線最短：公司業(yè)績與員工報(bào)酬這兩點(diǎn)之間，責(zé)任是唯一的直線公司業(yè)績是企業(yè)的生命線，企業(yè)的業(yè)績是每一個員工創(chuàng)造的，是員工。但員工更多地對報(bào)酬負(fù)責(zé)，而不是組織負(fù)責(zé)，因此，對關(guān)鍵崗位員工的考核不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是

2、要將“勞”與公司經(jīng)營目標(biāo)建立起緊密的關(guān)系。第二,D2(Design:KPI)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)如果你覺得什么東西重要，就把它量化，如果你不量化，就說明它不重要。人們真正努力工作的動力，是知道自己努力之后，有什么結(jié)果。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，就是明確告訴每個人努力之后，會有什么結(jié)果。第三,D3(Driven)業(yè)績督導(dǎo)人們只會做你檢查的，而不會做你希望的。每個業(yè)務(wù)經(jīng)理，首先應(yīng)當(dāng)是人力資源經(jīng)理。管理就是讓別人實(shí)施你的想法。第四,D4(Domination of result)業(yè)績考核 一個運(yùn)動員，真正的動力是當(dāng)冠軍。所以，我們必須每天都將成績告訴運(yùn)動員。這樣做的意義是：第一，運(yùn)動員知道他自己離冠軍有多遠(yuǎn)。第二，把那

3、些沒有希望當(dāng)冠軍的人淘汰，不再花力氣做無用功。明確崗位責(zé)任是組織競爭力最重要的基礎(chǔ)，崗位責(zé)任的目的是建立起公司所有的事都有人自動負(fù)責(zé)。沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)與職位劃分，就會形成有人累死，有人閑死的混亂狀況如果不能將所有人的崗位責(zé)任統(tǒng)一到公司始終如一的經(jīng)營方針上來，就不可能獲得員工的專業(yè)化與職業(yè)化，也就不可能真正留住員工。Define Job DescriptionD1部分：明確崗位責(zé)任D1崗位責(zé)任任包括兩兩大部分分第一部分分 職職位體系系：如何何從“人管人人”轉(zhuǎn)移到到“事管人人”第一章 職位位體系結(jié)結(jié)構(gòu)第二章 職位位等級架架構(gòu)圖第二部分分 崗崗位貢獻(xiàn)獻(xiàn)說明書書: 在在公司經(jīng)經(jīng)營方針針下明確確責(zé)權(quán)第

4、一章 明確確公司經(jīng)經(jīng)營方針針第二章 設(shè)定定部門目目標(biāo)和明明確部門門結(jié)果第三章 明確確崗位貢貢獻(xiàn)說明明書第一部分分 職職位體系系：如何何從“人管人人”轉(zhuǎn)移到到“事管人人”第一章 職位位體系結(jié)結(jié)構(gòu)沒有清楚楚的組織織結(jié)構(gòu)與與職位劃劃分，就就會造成成有人累累死，卻卻有人閑閑死的狀狀況。一、搭建建職位體體系的三三大原則則完整，必必須保證證所有的的關(guān)鍵職職責(zé)都落落實(shí)到崗崗位；清晰，必必須保證證各部門門所負(fù)責(zé)責(zé)的任務(wù)務(wù)都是明明確的，同同時確保保部門之之間不要要出現(xiàn)扯扯皮；精簡，設(shè)設(shè)置職位位體系的的目的是是為了完完成任務(wù)務(wù)，而不不是為了了形式而而形式，必必須毫不不留情地地砍掉無無用的職職務(wù)。二、職位位體系的的

5、兩大組組成部分分一個公司司的職位位體系通通常包括括管理層層和員工工層兩個個部分；高級管理理層職位位體系設(shè)設(shè)置的依依據(jù)是公公司戰(zhàn)略略，根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略的的需要決決定職位位的增減減、職責(zé)責(zé)；中層管理理者和員員工層職職位體系系設(shè)置的的依據(jù)是是戰(zhàn)略的的執(zhí)行，根根據(jù)執(zhí)行行的需要要決定職職位的增增減、職職責(zé)。第二章 職位位等級架架構(gòu)圖一、職位位等級架架構(gòu)圖職級職位1級2級3級4級5級6級7級8級9級10級11級12級13級14級15級16級17級18級19級20級高管層決策機(jī)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理181920副總經(jīng)理理1213141516171819中管層一級機(jī)構(gòu)構(gòu)正職1011121314151617副職/代代職91011

6、1213141516助理8910111213141516二級機(jī)構(gòu)構(gòu)正職10111213141516副職/代代職9101112131415助理89101112131415三級機(jī)構(gòu)構(gòu)正職101112131415副職/代代職91011121314助理8910111213員工層決策機(jī)構(gòu)構(gòu)一級機(jī)構(gòu)構(gòu)二級機(jī)構(gòu)構(gòu)三級機(jī)構(gòu)構(gòu)主管11121314主辦910111213班長/組組長/隊(duì)長89101112辦事員7891011工人345678實(shí)習(xí)生12345技術(shù)系列列技術(shù)一級級總工程師師1516171819技術(shù)二級級副總工程程師1415161718技術(shù)三級級主任工程程師1314151617技術(shù)四級級副主任工工程師12

7、13141516技術(shù)五級級主管工程程師1112131415技術(shù)六級級副主管工工程師1011121314技術(shù)七級級工程師89101112技術(shù)八級級助理工程程師7891011技術(shù)九級級技術(shù)員56789技術(shù)十級級實(shí)習(xí)生34567職位等級級架構(gòu)是是目前應(yīng)應(yīng)用最為為廣泛的的、確定定崗位工工資的方方法，特特別是對對于人才才的市場場價格相相對穩(wěn)定定、崗位位級別劃劃分比較較細(xì)致的的制造業(yè)業(yè)。職位等級級架構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)和和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)使得不同同層級的的員工都都擁有更更大的奮奮斗空間間和升遷遷期望；例如： 技術(shù)序序列員工工最低是是3級，最最高可以以達(dá)到119級，而而副總經(jīng)經(jīng)理的最最高級別別也就是是19級級；由于每個個等級

8、均均有可供供參考的的付薪范范圍，便便于管理理者與員員工的溝溝通；例如：總總工程師師從155級19級級，范圍圍很明確確，易于于確定基基本薪酬酬級別；易于使用用，對管管理者的的專業(yè)技技能不做做特別的的要求；例如：企企業(yè)人力力資源管管理者只只需參照照上表做做出自己己公司的的職位等等級架構(gòu)構(gòu)，對員員工的職職位等級級和基本本薪酬管管理對號號入座就就好；缺點(diǎn)對具有廣廣泛的職職業(yè)技能能和較高高個人素素質(zhì)的員員工不能能從薪酬酬中給予予更多的的關(guān)注或或體現(xiàn)；這種方式式只是給給出各種種級別崗崗位的基基本薪酬酬范圍，不不能很好好體現(xiàn)較較高個人人素質(zhì)的的員工，需需要通過過其他考考核激勵勵辦法；第 PAGE 20 頁案

9、例：某某公司的的職位等等級架構(gòu)構(gòu)將公司所所有崗位位分成以以下7個個層次，如如下所示示：崗位分層層生產(chǎn)序列列技術(shù)序列列職能序列列（綜合/企管/行政/財(cái)務(wù)）市場序列列第七層（高層）公司總經(jīng)經(jīng)理第六層（高層）公司副總總經(jīng)理事業(yè)部總總經(jīng)理/副總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理助助理第五層（中層）生產(chǎn)計(jì)劃劃部部長長品管部部部長/新新品部部部長/供應(yīng)部部部長技術(shù)部部部長高級工程程師綜合部部部長/財(cái)財(cái)務(wù)部部部長/企管部部部長/行政部部部長市場部部部長第四層（中層）總調(diào)度/生產(chǎn)主主管/質(zhì)質(zhì)檢主任任/品質(zhì)質(zhì)工程師師/模具具主管工程師/技術(shù)咨咨詢工程程師/開發(fā)辦辦主任/試驗(yàn)中中心主任任副部長總編第三層（普通員員工）調(diào)度員/計(jì)劃員員外

10、協(xié)員/倉庫主主任助理工程程師工藝員企管管理理員助理會計(jì)計(jì)師保安室主主任編輯第二層（普通員員工）質(zhì)檢員/統(tǒng)計(jì)員員核價員/跟單員員/采購員員試驗(yàn)員/技術(shù)員員繪圖員/技術(shù)服服務(wù)員出納/會會計(jì)/合同管管理、聯(lián)絡(luò)員員、樣品管管理、清欠員員第一層（普通員員工）倉庫保管管員文員/前前臺/司司機(jī)/文文印第二步：選取基基準(zhǔn)崗位位在每每層的若若干崗位位中選取取一個崗崗位做為為基準(zhǔn)崗崗位1）什么么是基準(zhǔn)準(zhǔn)崗位在進(jìn)行企企業(yè)的薪薪資體系系設(shè)計(jì)和和調(diào)整中中，選擇擇部分工工作崗位位做為樣樣本進(jìn)行行重點(diǎn)分分析，這這些崗位位就是基基準(zhǔn)崗位位。 2）選擇擇基準(zhǔn)崗崗位的三三大原則則代表性：選取最最代表企企業(yè)特質(zhì)質(zhì)的崗位位作為基基準(zhǔn)

11、崗位位，使薪資資體系更更結(jié)合企企業(yè)實(shí)際際。典型性：將企業(yè)業(yè)最重要要的崗位位作為基基準(zhǔn)崗位位，專門門進(jìn)行考考察和分分析，以以便薪資資體系能能夠滿足足重要崗崗位的激激勵機(jī)制制。全面性：為使基基準(zhǔn)崗位位能夠代代表全體體?；鶞?zhǔn)準(zhǔn)崗位必必須從高高到低，保證每層都有一個。3）在上上述企業(yè)業(yè)的職位位等級架架構(gòu)圖中中，選取取各層的的基準(zhǔn)崗崗位為：職等基準(zhǔn)崗位位第五層高級工程程師第四層工程師第三層助理工程程師第二層會計(jì)/出出納第一層文員/前前臺第三步：評分、分級對在在同一層層的員工工進(jìn)行評評分、分分級1）評分分標(biāo)準(zhǔn)（目的是給在同一層的員工進(jìn)行評分、分級）：貢獻(xiàn)（40）對企業(yè)的的影響（115%）大（155）中（1

12、00）?。?）監(jiān)督管理理的難度度（155%）有二級下下屬（115）下屬為專專業(yè)人員員（100）下屬為普普通員工工（5）責(zé)任范圍圍（100%）直接責(zé)任任（100）間接責(zé)任任（5）純輔助性性工作（22）能力（20）解決問題題難度（110%）獨(dú)立創(chuàng)造造性工作作（100）工作復(fù)雜雜（5）簡單、重重復(fù)性工工作（22）經(jīng)驗(yàn)（55%）本崗3年年以上（55）工作三年年以上（22）工作一年年以上（11）學(xué)歷（55%）本科（55）大專（33）中專（22）高中中（1）表現(xiàn)（40）責(zé)任心（115%）非常負(fù)責(zé)責(zé)（155）負(fù)責(zé)（110）一般（55）工作效果果（155%）最好（115）中等（110）一般（55）工作態(tài)度度（

13、100%）很好（110）中等（77）一般（33）說明：本標(biāo)準(zhǔn)的的選取參參考了美美世公司司的國國際職位位評估系系統(tǒng)的的職位評評估因素素；本表限于于在一個個層次內(nèi)打打分使用用；每個因素素給出了了高中低低三個參參考分，介于中中間的可可以打其其它分值值，也可可以打零零分；建議在具具體試用用中，遇遇到典型型的人員員、因素素，可以以選為標(biāo)標(biāo)桿作參參考。第二部分分 崗崗位貢獻(xiàn)獻(xiàn)說明書書: 在在公司經(jīng)經(jīng)營方針針下明確確責(zé)權(quán)第一章 明確確公司經(jīng)經(jīng)營方針針經(jīng)營方針是一家公司最明確的是非界限！案例：為為什么在在麥當(dāng)勞勞，清潔潔工都能能成為CCEO？【麥當(dāng)勞勞“少年年”掌門門 掃廁廁所出身身】20044年4月月19日

14、日，麥當(dāng)當(dāng)勞公司司董事會會推選時時年433歲的現(xiàn)現(xiàn)任總裁裁兼首席席運(yùn)營官官查理貝爾為為麥當(dāng)勞勞公司新新任總裁裁兼首席席執(zhí)行官官，他因因此成為為第一位位非美國國人的麥麥當(dāng)勞公公司掌門門人，而而且也是是麥當(dāng)勞勞最年輕輕的首席席執(zhí)行官官。從115歲在在麥當(dāng)勞勞打掃廁廁所開始始，到443歲成成為麥當(dāng)當(dāng)勞最年年輕的首首席執(zhí)行行官，查查理貝貝爾成為為麥當(dāng)勞勞公司所所崇尚的的從最低低層一步步步晉升升至公司司高層的的典范。那么貝爾為什么可以從清潔工做到全球CEO呢？我們來看一下貝爾在麥當(dāng)勞的經(jīng)歷。 從清潔工工到店面面經(jīng)理查理貝貝爾和麥麥當(dāng)勞的的淵源可可以追溯溯到288年前。當(dāng)當(dāng)時，年年僅155歲的貝貝爾由于于

15、家境不不富裕，在在澳大利利亞的一一家麥當(dāng)當(dāng)勞打工工。作為為學(xué)生，他他從沒想想過在那那里發(fā)展展，只想想掙點(diǎn)零零用錢。 貝爾在在麥當(dāng)勞勞的第一一份工作作是打掃掃廁所。雖雖說掃廁廁所的活活兒又臟臟又累，貝貝爾卻干干得踏踏踏實(shí)實(shí)。他他常常是是掃完廁廁所，接接著就擦擦地板；地板干干凈了，又又去幫著著翻翻烘烘烤中的的漢堡包包。而這這一切被被這家麥麥當(dāng)勞的的老板麥當(dāng)當(dāng)勞在澳澳大利亞亞的奠基基人彼得得里奇奇看在眼眼里。沒沒多久，里里奇就說說服貝爾爾簽署了了員工培培訓(xùn)協(xié)議議，把貝貝爾引向向正規(guī)職職業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)。培訓(xùn)訓(xùn)結(jié)束后后，里奇奇又把貝貝爾放在在店內(nèi)各各個崗位位“全面摔摔打”。雖然只只是鐘點(diǎn)點(diǎn)工，但但悟性出出眾的

16、貝貝爾不負(fù)負(fù)里奇一一片苦心心。經(jīng)過過幾年鍛鍛煉，他他全面掌掌握了麥麥當(dāng)勞的的生產(chǎn)、服務(wù)、管理等等一系列列工作。119歲那那年，貝貝爾被提提升為澳澳大利亞亞最年輕輕的麥當(dāng)當(dāng)勞店面面經(jīng)理。 用心研究究業(yè)務(wù)和和顧客消消費(fèi)規(guī)律律無論處在在哪個職職位，查查理貝貝爾都非常用心心研究業(yè)業(yè)務(wù)和顧顧客消費(fèi)費(fèi)規(guī)律。比如他知道中午和傍晚馬路上車最多時其實(shí)也是顧客最需要麥當(dāng)勞的時候，這樣貝爾在麥當(dāng)勞就養(yǎng)成了一個習(xí)慣就是，經(jīng)常會和員工們一道親自站柜臺服務(wù)，接待顧客。這個習(xí)慣一直保持到當(dāng)董事長，所以貝爾被成為“近年來餐飲業(yè)中唯一親自站柜臺的董事長”。貝爾總不不忘琢磨磨如何服服務(wù)顧客客。在他他出生和和成長的的澳大利利亞，他

17、他創(chuàng)造了了名為“麥麥咖啡”的的咖啡店店，為顧顧客提供供了一個個可以從從容品嘗嘗咖啡和和小點(diǎn)心心的地方方。后來來的麥咖咖啡開到到了澳大大利亞以以外的很很多地方方，大受受歡迎。不斷進(jìn)取取使得他227歲成成為麥當(dāng)當(dāng)勞澳大大利亞公公司副總總裁，229歲成成為麥當(dāng)當(dāng)勞澳大大利亞公公司董事事會成員員。他在在任期間間，麥當(dāng)當(dāng)勞在澳澳大利亞亞的連鎖鎖店從3388家家增加到到6833家。后后來又被調(diào)到到麥當(dāng)勞勞美國總總部，并并先后擔(dān)擔(dān)任亞太太、中東東和非洲洲地區(qū)總總裁，歐歐洲地區(qū)區(qū)總裁及及麥當(dāng)勞勞芝加哥哥總部負(fù)負(fù)責(zé)人。220022年底，他他被提升升為首席席運(yùn)營官官。在其其擔(dān)任總總裁兼首首席運(yùn)營營官期間間，貝爾爾

18、負(fù)責(zé)麥麥當(dāng)勞公公司在1118個個國家的的超過33萬家麥麥當(dāng)勞餐餐廳的經(jīng)經(jīng)營和管管理，并并從20003年年起開始始進(jìn)入董董事會。 43歲成成為麥當(dāng)當(dāng)勞全球球掌門人人。作為麥當(dāng)當(dāng)勞歷史史上最年年輕的總總裁，貝貝爾被稱稱為“麥麥當(dāng)勞的的巨無霸霸”。這這番經(jīng)歷歷使貝爾爾成為麥麥當(dāng)勞公公司所崇崇尚的從從最低層層一步步步晉升至至公司高高層的典典范。所所以貝爾爾會在新聞聞發(fā)布會會上說：“我我從155歲起就就在澳大大利亞的的餐廳兼兼職打工工，199歲就成成為澳大大利亞最最年輕的的餐廳經(jīng)經(jīng)理。我我能做到到，你們們也能做做到，明明天的總總裁就在在今天的的這些明明星員工工中間?！薄臼裁床挪攀躯湲?dāng)當(dāng)勞所支支持和鼓鼓勵

19、的？】這就是麥麥當(dāng)勞的的力量，或或者更確確切的說說，是經(jīng)經(jīng)營方針針在企業(yè)業(yè)中的力力量，使使做事符符合經(jīng)營營方針的的人才脫脫穎而出出，使公公司沿著著統(tǒng)一的的方向前前進(jìn)。所所以，麥麥當(dāng)勞的的CEOO會說，他忘不了當(dāng)年掃廁所的情景。他希望麥當(dāng)勞的廁所比其他所有快餐店的廁所都干凈。就像麥當(dāng)當(dāng)勞每一一位新進(jìn)進(jìn)入的年年輕人，要當(dāng)46個月的的實(shí)習(xí)助助理，學(xué)學(xué)習(xí)保持持清潔和和最佳服服務(wù)的方方法一樣樣，麥當(dāng)當(dāng)勞的CCEO查查理貝貝爾，也也是從最最初的清清潔工，一一步一步步晉升到到店面經(jīng)經(jīng)理、副副總裁、總裁、CEOO的，一一個沒有有什么學(xué)學(xué)歷的人人，為什什么能夠夠成為麥麥當(dāng)勞全全球的掌掌門人？我們可可以看到到，他

20、的的經(jīng)歷中中最多的的字眼就就是“清潔”，“干凈”，“服務(wù)顧顧客”等等。貝貝爾的故故事說明明，越是是與麥當(dāng)當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所所值”相一致致的，越越是能夠夠得到麥麥當(dāng)勞的的支持和和鼓勵，也也因此越越是有機(jī)機(jī)會成為為麥當(dāng)勞勞的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人。第二章 設(shè)定定部門目目標(biāo)和明明確部門門結(jié)果明確工作目標(biāo)至少能提高50%的效率！設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的三大大問題工作目標(biāo)標(biāo)一多就就會沒有有重點(diǎn)，所所以工作作目標(biāo)一一般不超超過3個個。每個工作作目標(biāo)要要定義結(jié)結(jié)果，并并且目標(biāo)標(biāo)分為“底線目目標(biāo)”和“超越期期望的附附加目標(biāo)標(biāo)”。不同的工工作目標(biāo)標(biāo)應(yīng)針對對不同的的工作方方面，不不應(yīng)重復(fù)復(fù)。明確結(jié)果果的兩大大要點(diǎn)由決策層層和

21、部門門負(fù)責(zé)人人根據(jù)公公司的主主題，一一起確定定各部門門的關(guān)鍵鍵結(jié)果定定義。根據(jù)結(jié)果果定義，明明確獎懲懲措施，填填寫結(jié)果果承諾責(zé)責(zé)任書，由由公司決決策層審審批。操作模板板（一）：主要部部門的工作目目標(biāo)模板說明明：本模板僅僅提供示示意，企企業(yè)可以以根據(jù)實(shí)實(shí)際情況況進(jìn)行選選擇，部部門目標(biāo)標(biāo)原則上上不能多多于3個個。模板中部部門目標(biāo)標(biāo)內(nèi)容的的選取，在大多多數(shù)行業(yè)業(yè)、大多多數(shù)企業(yè)業(yè)具有相相對的普普遍意義義。正常常情況下下，部門門目標(biāo)設(shè)設(shè)定，一般是是企業(yè)根根據(jù)實(shí)際際經(jīng)驗(yàn)，由公司決策層和該部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門，共同參與設(shè)定。底線目標(biāo)標(biāo)與超越越期望的的附加目目標(biāo)之間間，應(yīng)保持持一定的的區(qū)間，不不能是連

22、連續(xù)的。底底線目標(biāo)標(biāo)是對部部門最基基本的要要求，是是上級對對下級部部門目標(biāo)標(biāo)可以接接受的下下限，沒沒有任何何商量的的余地；超越期期望的附附加目標(biāo)標(biāo)，是指指能夠超超越客戶戶的最初初預(yù)期目目標(biāo)，為為公司或或客戶帶帶來意外外價值，原則上要比底線目標(biāo)高出很多。模板1：銷售部部門工作作目標(biāo)關(guān)鍵要點(diǎn)點(diǎn)：銷售售部門是是企業(yè)各各部門中中業(yè)績導(dǎo)導(dǎo)向最突突出，也也最易衡衡量結(jié)果果的部門門之一，因因此，財(cái)務(wù)目目標(biāo)、市市場目標(biāo)標(biāo)等業(yè)績績導(dǎo)向的的目標(biāo)是是首要選選擇，企企業(yè)根據(jù)據(jù)自身的的實(shí)際需需要，可可以選擇擇銷售額額、應(yīng)收帳帳款額或或大客戶戶數(shù)量等等，作為銷銷售部門門的工作作目標(biāo)。工作目標(biāo)標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域域的結(jié)果果定義（

23、示示意）服務(wù)客戶戶備注底線目標(biāo)標(biāo)(部門最最基本的的要求)對顧客和和內(nèi)部員員工提供供的最基基本的支支持和服服務(wù)有哪哪些？服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對象象有哪些些？財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)銷售額保保持增長長實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的700%以上上；銷售費(fèi)用用控制在在預(yù)期目目標(biāo)的1120%以下；應(yīng)收帳款款額控制制在預(yù)期期目標(biāo)的的1100%以下下；（注：對對于大多多數(shù)企業(yè)業(yè)而言，銷銷售費(fèi)用用控制和和應(yīng)收帳帳款額度度的控制制都是影影響企業(yè)業(yè)利潤和和現(xiàn)金流流的關(guān)鍵鍵指標(biāo)）公司、客客戶對于定量量目標(biāo)，企企業(yè)根據(jù)據(jù)該項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的難易易程度定定出上級級部門可可以接受受的下限限。市場目標(biāo)標(biāo)大客戶開開發(fā)數(shù)量量實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的80

24、0%以上上；客戶滿意意度平均均達(dá)到880分以以上；渠道代理理商數(shù)量量實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的800%以上上。（注：實(shí)實(shí)踐證明明大客戶戶為企業(yè)業(yè)帶來的的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于于一般客客戶；客客戶滿意意度帶來來了客戶戶對企業(yè)業(yè)價值的的評估指指標(biāo)；渠渠道代理理商數(shù)量量代表企企業(yè)區(qū)域域市場的的實(shí)力）客戶同上組織目標(biāo)標(biāo)員工滿意意度超過過行業(yè)平平均水平平；人均業(yè)績績增長速速度超過過去年同同期水平平。（注：對對于銷售售部門，其其組織目目標(biāo)最重重要的就就是團(tuán)隊(duì)隊(duì)力量和和業(yè)績，因因此，員員工滿意意度和人人均業(yè)績績是反映映這兩個個目標(biāo)的的較好選選擇）員工員工滿意意度高于于行業(yè)平平均水平平才能保保證企業(yè)業(yè)銷售部部門最起起碼的團(tuán)團(tuán)

25、隊(duì)力量量。人均業(yè)績績增長超超過去年年同期也也是保持持企業(yè)銷銷售能力力的最低低要求。超越期望望(超越客客戶預(yù)期期，能夠夠?yàn)楣舅編砀礁郊又?對顧客或或其它部部門提供供了哪些些附加的的服務(wù)?服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對象象有哪些些？財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)銷售額保保持增長長實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的1000%以以上；銷售費(fèi)用用控制在在預(yù)期目目標(biāo)的880%以以下；應(yīng)收帳款款率控制制在預(yù)期期目標(biāo)的的70%以下；客戶對于定量量目標(biāo)，企企業(yè)根據(jù)據(jù)實(shí)際經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和期期望來確確定“超越期期望的目目標(biāo)區(qū)間間”市場目標(biāo)標(biāo)大客戶開開發(fā)數(shù)量量實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的1000%以以上；客戶滿意意度平均均達(dá)到990分以以上；渠道代理理商數(shù)量量實(shí)現(xiàn)預(yù)

26、預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的1000%以以上?？蛻敉辖M織目標(biāo)標(biāo)員工滿意意度是行行業(yè)平均均水平的的1.55倍以上上；人均業(yè)績績增長速速度是同同期水平平的1.5倍以以上。員工同上模板2：生產(chǎn)部部門工作作目標(biāo)關(guān)鍵要點(diǎn)點(diǎn)：對于于大多數(shù)數(shù)企業(yè)而而言，成成本、質(zhì)質(zhì)量和交交貨周期期（速度度）等，是生生產(chǎn)部門門最重要要的工作作目標(biāo)，因因此三者者之間可可以有所所側(cè)重，但但原則上上三者缺缺一不可可。工作目標(biāo)標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域域的結(jié)果果定義（示示意）服務(wù)客戶戶備注底線目標(biāo)標(biāo)(部門最最基本的的要求)對顧客和和內(nèi)部員員工提供供的最基基本的支支持和服服務(wù)有哪哪些？服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對象象有哪些些？財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)生產(chǎn)成本本降低率率實(shí)現(xiàn)

27、預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的900%；公司及財(cái)財(cái)務(wù)部對于定量量目標(biāo)，企企業(yè)根據(jù)據(jù)該項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的難易易程度定定出上級級部門可可以接受受的下限限。運(yùn)營目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量量合格率率實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的900%；生產(chǎn)任務(wù)務(wù)按時完成成率實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)期目目標(biāo)的1100%。（注：產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量和按時時交貨對對于產(chǎn)品品制造而而言變得得越來越越重要，甚甚至成為為客戶對對企業(yè)要要求的底底線，這這種趨勢勢在汽車車、家電電、ITT行業(yè)逐逐漸被廣廣泛驗(yàn)證證）銷售部門門同上組織目標(biāo)標(biāo)員工滿意意度超過過行業(yè)平平均水平平；員工流失失率低于于行業(yè)平平均水平平。（注：對對于生產(chǎn)產(chǎn)部門，員員工穩(wěn)定定是保證證生產(chǎn)穩(wěn)穩(wěn)定非常常非常重重要的要要素之一一，員工

28、工滿意度度和員工工流失率率從正反反兩個方方面反映映這個目目標(biāo)）員工員工滿意意度和流流失率對對于生產(chǎn)產(chǎn)部門的的員工穩(wěn)穩(wěn)定尤其其重要。超越期望望(超越最最基本要要求，能能夠?yàn)楣編韥砀郊又抵?對顧客或或其它部部門提供供了哪些些附加的的服務(wù)?服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對象象有哪些些？財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)生產(chǎn)成本本降低率率實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的1000%以以上；銷售部門門對于定量量目標(biāo)，企企業(yè)根據(jù)據(jù)實(shí)際經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和期期望來確確定“超越期期望的目目標(biāo)區(qū)間間”運(yùn)營目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量量合格率率實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的1000%以以上；生產(chǎn)任務(wù)務(wù)按時完成成率實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)期目目標(biāo)的1100%以上。銷售部門門同上組織目標(biāo)標(biāo)員工滿意意度是行

29、行業(yè)平均均水平的的1.55倍；員工流失失率低于于行業(yè)平平均水平平的800%。員工同上操作模板板（二）：部門結(jié)結(jié)果承諾諾責(zé)任書書模板說明明：本模板僅僅提供銷銷售部門門和研發(fā)發(fā)部門作作為示意意，企業(yè)業(yè)可以根根據(jù)實(shí)際際情況，對其他他進(jìn)行類類似操作作。結(jié)果承諾諾責(zé)任書書的兩大要要點(diǎn)一是上級級與下級級部門之之間對結(jié)結(jié)果的定定義，其其終極標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是上上級（直直接客戶戶）的最最終滿意意。對于不不易量化化的目標(biāo)標(biāo)或結(jié)果果，雙方方的不斷斷溝通非非常重要要，有些些結(jié)果的的定義是是在溝通通過程中中不斷明明確的，因因此，溝溝通是保保證最終終結(jié)果獲獲得客戶戶滿意的的關(guān)鍵因因素。二是雙方方設(shè)定的的獎懲措措施要求求科學(xué)、明確

30、，即即獎懲措措施要與與目標(biāo)或或結(jié)果的的實(shí)際價價值相匹匹配，同同時采取取“大激勵勵，小懲懲罰”的獎懲懲原則。模板1：銷售部門門結(jié)果承承諾責(zé)任任書銷售部門結(jié)果承諾責(zé)任書 SHAPE * MERGEFORMAT 部門：銷售部部門負(fù)責(zé)人簽字：公司總經(jīng)理簽字：時間：注：模板僅提供示意，因此結(jié)果定義、完成時間和獎懲措施要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。完成期限：2004-10-01至2004-10-31獎懲措施懲罰措施：當(dāng)?shù)狡谖茨芡瓿深A(yù)期目標(biāo)的80%以上時，對部門處以5萬元的罰款。獎勵措施：當(dāng)完成目標(biāo)的100%以上時，對部門給予10萬元的獎金激勵，另外，超額部分提成50%作為部門獎勵。結(jié)果定義：實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品銷

31、售額100萬。模板2：研發(fā)部門門結(jié)果承承諾責(zé)任任書研發(fā)部門結(jié)果承諾責(zé)任書 SHAPE * MERGEFORMAT 部門：研發(fā)部注：模板僅提供示意，因此結(jié)果定義、完成時間和獎懲措施要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。完成期限：2004-09-01至2004-11-31獎懲措施懲罰措施：當(dāng)未能實(shí)現(xiàn)100%完成或銷售部門對結(jié)果不滿意時，對部門處以5萬元罰款。每遲一天罰款1萬元。獎勵措施：當(dāng)超越期望地提前完成目標(biāo)的100%以上時，每提前一天獎勵1萬元，如果銷售部門對結(jié)果特別滿意，直接獎勵10萬元。部門負(fù)責(zé)人簽字：公司總經(jīng)理簽字：時間：結(jié)果定義：100%地完成由銷售部門下達(dá)的項(xiàng)目任務(wù)書，并保證銷售部門對結(jié)果

32、基本滿意。第三章 崗位位貢獻(xiàn)說說明書崗位貢獻(xiàn)獻(xiàn)說明書書，是一一種簡單單有效的的管理工工具，明確說明明崗位的目的和工作貢貢獻(xiàn)、工工作關(guān)系系、任職職選拔要要求等。制定崗位位貢獻(xiàn)說說明書，主主要解決決兩大問問題。一、明確確崗位的的工作貢貢獻(xiàn)不看苦苦勞看功功勞明確結(jié)果果是工作作貢獻(xiàn)說說明的主主要內(nèi)容容。工作作貢獻(xiàn)說說明具有有以下特特征：描述了該該崗位的的工作成成果而非非職責(zé)；不是告訴訴你應(yīng)該該怎樣做做，而是告告訴你做做到那些些才有功功勞。二、制定定選拔要要點(diǎn)重點(diǎn)要要求和底底線要求求重點(diǎn)要求求：20%的的能力產(chǎn)產(chǎn)生了880%的的工作貢貢獻(xiàn)，這這20%的能力力就是重重點(diǎn)要求求。底線要求求：底線要求求是候選

33、選人必須須具備的的條件，否則將被直接淘汰出局。附加要求求：可供選擇擇的輔助助性選拔拔條件。財(cái)務(wù)經(jīng)理選拔要點(diǎn)：重點(diǎn)要求：具有全面的財(cái)務(wù)專業(yè)知識、賬務(wù)處理及財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)；精通國家財(cái)稅法律規(guī)范，具備優(yōu)秀的職業(yè)判斷能力和豐富的財(cái)會項(xiàng)目分析處理經(jīng)驗(yàn)；底線要求諳熟國際和國內(nèi)會計(jì)準(zhǔn)則以及相關(guān)的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、審計(jì)法規(guī)、政策；為人正直、責(zé)任心強(qiáng)、作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、工作仔細(xì)認(rèn)真。附加要求會計(jì)、財(cái)務(wù)或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷；跨行業(yè)財(cái)務(wù)工作經(jīng)歷者優(yōu)先考慮；有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力；熟悉境內(nèi)外上市公司財(cái)務(wù)規(guī)則，從事過兼并、重組、上市等相關(guān)項(xiàng)目的具體實(shí)施；良好的中英文口頭及書面表達(dá)能力。能夠產(chǎn)生80%的工作貢獻(xiàn)的能力。不具備這些的條件的

34、候選人，將被直接淘汰出局。可供選擇的輔助性選拔條件。三、常見見職位的的崗位貢獻(xiàn)說明明書1.高層層管理職職位1.1總總經(jīng)理（總總裁）職位名稱稱總經(jīng)理(總裁)職位代碼碼所屬部門門職 系職等職級級直屬上級級董事會薪金標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)填寫日期期核 準(zhǔn) 人職位概要要:制定和實(shí)實(shí)施公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略與年年度經(jīng)營營計(jì)劃；建立和和健全公公司的管管理體系系與組織織結(jié)構(gòu)；主持公公司的日日常經(jīng)營營管理工工作，實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司經(jīng)營管管理目標(biāo)標(biāo)和發(fā)展展目標(biāo)。工作貢獻(xiàn)獻(xiàn):明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營方方針和經(jīng)經(jīng)營形式式；公司經(jīng)營營業(yè)績提提升；公司團(tuán)隊(duì)隊(duì)凝聚力力增強(qiáng)；內(nèi)部管理理更加規(guī)規(guī)范；資金使用用安全高高效；公司重大大突發(fā)事事件

35、妥善善處理；公司企業(yè)業(yè)文化發(fā)發(fā)展提升升；公司的組組織執(zhí)行行力提升升。選拔要點(diǎn)點(diǎn):重點(diǎn)要求求：具備把握握企業(yè)發(fā)發(fā)展全局局的能力力； 具有敏銳銳的商業(yè)業(yè)觸覺、善于把把握市場場發(fā)展方方向；有很強(qiáng)的的感召力力和凝聚聚力。底線要求求：把握結(jié)果果的能力力，善于于打造組組織執(zhí)行行力；具有優(yōu)秀秀的團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能能力；善于協(xié)調(diào)調(diào)、溝通通。附加要求求：企業(yè)管理理、工商商管理、行政管管理等相相關(guān)專業(yè)業(yè)碩士以以上學(xué)歷歷。10年以以上企業(yè)業(yè)管理工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，至少少5年以以上企業(yè)業(yè)全面管管理工作作經(jīng)驗(yàn)。掌握先進(jìn)進(jìn)企業(yè)管管理模式式及精要要，具有有先進(jìn)的的管理理理念；熟練使用用辦公軟軟件。直接下屬屬 間接下下屬晉升升方向 輪輪

36、轉(zhuǎn)崗位位1.2人人力資源源副總職位名稱稱人力資源源總監(jiān)職位代碼碼所屬部門門職 系職等職級級直屬上級級總經(jīng)理薪金標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)填寫日期期核 準(zhǔn) 人職位概要要:規(guī)劃、指指導(dǎo)、協(xié)協(xié)調(diào)公司司的人力力資源管管理與組組織建設(shè)設(shè)，最大大限度地地開發(fā)人人力資源源，促進(jìn)進(jìn)公司經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)和長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展。工作貢獻(xiàn)獻(xiàn):明確的公公司人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略和人人力資源源發(fā)展規(guī)規(guī)劃； 更完善的的公司人人力資源源管理體體系；有關(guān)組織織建設(shè)和和調(diào)整等等方面的的信息和和建議；企業(yè)文化化得到發(fā)發(fā)展和傳傳播；公司主管管以上的的管理者者具有清清晰的職職業(yè)生涯涯規(guī)劃；公司重大大人力資資源問題題妥善處理理。選拔要點(diǎn)點(diǎn):重要要求求：具有戰(zhàn)略略思維，有有能力建建立、整整合不同同的工作作團(tuán)隊(duì)；具有解決決復(fù)雜問問題的能能力。底線要求求：熟悉國家家、地區(qū)區(qū)及合同同管理、勞動人人事、薪薪金福利利、培訓(xùn)訓(xùn)等方面面法律法法規(guī)及政政策；對人力資資源管理理體系有深入的了了解和豐豐富的實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)；優(yōu)秀的激激勵、溝溝