突破停滯職業(yè)心理自助手冊

1、職業(yè)心理自助手冊不得不看的一本好書前 言 -人的一生中，會遇到“停滯期”的困擾。這是美國兩位學(xué)者弗蘭森和哈代克研究的成果。他們在新領(lǐng)導(dǎo)觀一書中寫道：“停滯期通常是針對領(lǐng)導(dǎo)重視卻又沒有升遷發(fā)展前景的管理者(或者其他任何員工)而言?！薄皫缀跛腥嗽缤矶紩匀蛔呱辖Y(jié)構(gòu)性的停滯期，因為升得越高，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤其明顯20年前，結(jié)構(gòu)性的高原期或許發(fā)生在四五十歲的人身上，今日這種事情卻沖擊著三十來歲的人們許多人未到達其能勝任的層級就停滯不前了?！?992年，我通過多方努力調(diào)到家鄉(xiāng)一家大型國有企業(yè)工作，在當(dāng)時能夠進入這家當(dāng)?shù)乩惔髴?、待遇福利都很好的廠子是很令人企羨的。在進這家廠子時，

2、我很清楚廠里像我這樣擁有良好學(xué)歷，又有一定工作經(jīng)驗的人并不多，我知道自己的努力會有一個好的報償。雖然企業(yè)存在著種種限制，又比較保守，沒有快速晉升的渠道，所有的高層領(lǐng)導(dǎo)者均毫無例外地年復(fù)一年、級復(fù)一級地從基層爬到頂峰。我不服輸，一直追求的就是出人頭地。接下來的幾年，一切正如我愿，我因表現(xiàn)出色很快得到了高層的重視，從基層科員、主任科員、科長到廠長助理，我一直成功地向上攀登。有時我覺得我離進入金字塔的頂端只有一步之遙了，甚至幻想沒準(zhǔn)哪一天我也會坐到廠長的真皮轉(zhuǎn)椅上。1996年主管銷售的副廠長榮退二線，應(yīng)該輪到我上了，因為我當(dāng)時分管的片區(qū)在整個銷售公司表現(xiàn)最為優(yōu)秀，我在廠長助理的位子上與這位副廠長配合

3、得相當(dāng)默契。廠里幾乎所有人都認為這一職位非我莫屬，我也為此躊躇滿志。當(dāng)人事任命的紅頭文件發(fā)下來時，結(jié)果是別人。幾乎所有人都為我抱不平時，我也有一種被愚弄甚至是被遺棄的感覺。我開始整天提心吊膽，疑神疑鬼，仿佛總有人躲在暗處給我過不去。這也幾乎摧垮了我的自信心。后來，我?guī)е鴱?fù)雜的心情去廠長家里， 廠長對我說：“其實，大家對你的表現(xiàn)評價是很高的，你還年輕以后有的是機會。別泄氣，好好干?！边@句話讓我重新?lián)旎亓俗孕乓脖妒芄奈?。我繼續(xù)一如既往地工作，只是從這一年開始我內(nèi)心感到很渺茫、很疲憊。我已厭倦了解決工作上的各種難題，只覺得工作處處不順心，總有種莫名的反感。但是我當(dāng)時并沒有感到挫折或者某種失落，只是覺

4、得悶悶不樂，我那時認為這可能是“壓力綜合癥”的表現(xiàn)。1998年國家對國有企業(yè)開始推行“抓大放小”的政策，我們廠也相應(yīng)地進行了人事調(diào)整，壓縮合并了部分機構(gòu)。當(dāng)時這種做法被稱之為“企業(yè)瘦身運動”。我不再擔(dān)任助理，而被調(diào)到新組建的西北銷售公司做經(jīng)理，使得我有機會在新疆工作了一年。這一年也使得我有機會靜下心來重新思考一些問題，我意識到我的職務(wù)可能升到頭了，再也沒有機會晉升了。我當(dāng)時根本不知道有“停滯期”這個詞，再說當(dāng)時我看起來一點也不“停滯”。我開始變得沒有耐心，浮躁不安，一些“老大難”問題重復(fù)出現(xiàn)，無法解決。同時由于公司壓縮銷售費用，我的工作幾乎無法開展。我覺得工作不光是機械的重復(fù)，簡直是無聊透頂。

5、觀察一個人的工作生活狀況，并不能知道他是否正處于“停滯期”，陷于停滯狀態(tài)，工作或生活發(fā)展到一定階段后，便無法繼續(xù)進步，這種停滯是顯而易見的事實。但是，停滯只是一種感覺，一種心理狀態(tài)，旁人是看不見的。日理萬機，業(yè)績輝煌之士很可能覺得自己正陷于停滯，而無所事事，碌碌無為之輩很可能怡然自得、知足長樂。當(dāng)然我知道工作并不等于生活，盡管問題出在工作上，但是我只有在工作上有所進展突破，才能使我的生活充滿活力。有人說，大自然是最能讓人參透人生的地方。人之所以有攀登的欲望，因為山就在你面前。有時感覺到命運似乎在自己手中，但又不可捉摸。內(nèi)心隱約感到郁郁不樂，卻又無何奈何。生活一如既往，因為表面上看來什么事也沒有

6、，只是毫無樂趣可言。其實如果我們真的郁郁不樂，越是感到別扭越能積極地去改變，可是大多數(shù)人除非目前已不堪其苦，否則總是安于現(xiàn)狀，遲遲不做任何改變。自從1969年勞倫斯彼得與雷蒙德赫爾合作出版彼得原理以來，“彼得原理”就成為不稱職現(xiàn)象的專有名詞在世界各地廣為流傳。概括地講，彼得的理論認為“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。”彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好(勝任)，就將被提升到更高一級職位。其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此彼得導(dǎo)出的推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚

7、未達到不勝任階層的員工完成的。每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升系數(shù)(PQ)為零。”按照這一說法，升官晉級固然可以發(fā)揮一個人的潛能但也易使他達到不稱職的職位，從而降低他的價值創(chuàng)造。不稱職者逐漸增多導(dǎo)致機構(gòu)臃腫，效率低下。雖然彼得的著述中舉的是美國的事例，不稱職現(xiàn)象在中國同樣存在，國有企業(yè)更是過猶不及。難道我也毫無例外的中了彼得的魔咒。一本好書足以改變一個人的生活和命運，1998年底我在逛書店時偶然翻閱了新領(lǐng)導(dǎo)觀一書，覺得觀點很新穎，語言也饒有趣味，就買了下來。與彼得原理截然相反，該書作者認為停滯期是一自然現(xiàn)象，或早或晚人人都會碰到，不能升遷是許多稱職的人無法晉升到他們足以勝任的職位

8、。毫無疑問，我在這家企業(yè)已無晉升的希望，但我從來不認為當(dāng)時我已到了無法勝任的境地。這本書讓我意識到了一個非常棘手的問題，這個問題就是“停滯期”。只可惜現(xiàn)在大部分人對此毫無意識。雖然我很高興有一個新的問題等我去解決，是去是留，說實話對我是件非常艱難的抉擇。留下來自然不成問題，我只要隨遇而安，入境隨俗保住現(xiàn)有的一切綽綽有余。離開則意味著放棄安定的生活，還有我為之努力近十年的工作成果，以及其附帶的職位，高薪和福利。意味我將不能再以公款來支付一個企業(yè)職員無法奢望的消費，還有親朋好友惋惜，“不負責(zé)任感以及想都不應(yīng)該想”的責(zé)難與勸阻。折中的結(jié)果是停薪留職，休假一年。在休假這一年里，我開始真正考慮我未來想要

9、的生活。1999年3月份，我應(yīng)朋友之邀來到北京，在一家報社擔(dān)任部主任。這使我有機會以記者的身份接觸到各級政府官員、成功人士、剛就業(yè)的大學(xué)生、私營企業(yè)主、普通職員，國企負責(zé)人，當(dāng)我與他們談到“停滯期”時，他們都表示深有同感，甚至說他正身受其害。怎樣面對“停滯期”，或如何突破停滯，是當(dāng)前困擾不少人的一道難題。時下經(jīng)常提到“59歲現(xiàn)象”的那類人，當(dāng)然，還有“49歲現(xiàn)象”、“39歲現(xiàn)象”甚至“28歲現(xiàn)象”等等，他們的一個共同特征，就是感到自己職務(wù)到頭，沒有奔頭，生活平淡無奇，萬事索然無味。年齡本來是一種自然的存在，可一旦與就業(yè)、職位相掛鉤，就會引發(fā)心理問題。如果有人再左攀右比，認為到了什么年齡就應(yīng)該晉

10、升什么職務(wù)，否則就是“不公平”，勢必尋求額外補償來達到心理平衡，就必然導(dǎo)致舞弊以及各種腐敗現(xiàn)象。 1999年底我決定辭職，離開了我奮斗多年的企業(yè)。廠里領(lǐng)導(dǎo)對此感到非常意外和震驚，但我卻感到一種擺脫束縛的輕松愉快。此后不久我便出版了我的第一本關(guān)于市場營銷的著作，加之多年的營銷實踐，不斷的有企業(yè)請我為其做關(guān)于市場方面的規(guī)劃。閑暇時與朋友歡聚閑聊，到郊區(qū)的山村渡周末。作為一個自由撰稿人和企業(yè)顧問，我很熱愛我的新工作，盡情享受著沒有工作束縛樂哉悠哉的生活?，F(xiàn)在回想起來當(dāng)年辭職時還心有余悸，雖然冒有風(fēng)險，但我一點也沒有后悔的意思。如果我仍留在廠里，現(xiàn)在沒準(zhǔn)仍是一個為了工作而工作的悶悶不樂的中層主管，我可

11、能會因為沒有嘗試新生活，發(fā)揮新的潛能而后悔一生。陷于停滯及其解脫辦法是令人感到頭痛的領(lǐng)域。你可以在口頭上表示愿意為做出改變而深入剖析自己，然而你的行為卻往往會大相徑庭。要做出改變是很難的。當(dāng)你努力擺脫停滯時，你全身每一根神經(jīng)都會阻礙這一努力。學(xué)會突破“停滯”，是現(xiàn)實中工作生活、做人做官的一門必修課?！安饺胪诘娜私K究必須克服心中的傷痛”，切不可自暴自棄，至關(guān)重要的是做出改變。改變是一種成長的過程，它增強你的能力，改變你的價值觀，開闊你的視野，擴大你對事物的關(guān)切程度，進而為你增加許多寶貴的人生體驗。停滯與個人能力、素質(zhì)和年齡無關(guān)，它是一種自然現(xiàn)象。每個人都會遭遇，而且大多數(shù)人經(jīng)歷不止一次停滯，

12、但只有少數(shù)人有機會有意向以改變的方式來解決問題。大多數(shù)人必須考慮現(xiàn)實中的責(zé)任，并且不一定有適當(dāng)?shù)臋C會。因此，我一直強調(diào)組織應(yīng)該有所調(diào)整，而不只是個人作出改變，多數(shù)人都花費很多時間忙于工作，所以創(chuàng)造更好的組織環(huán)境很有必要。對員工施以更多的人文關(guān)懷，才是真正的以人為本的管理。彼得原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，層級組織里有足夠的階層。在組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化的今天看來，彼得原理有其自身的缺陷。在過去的二十年里，我國經(jīng)濟的快速發(fā)展導(dǎo)致組織規(guī)模迅猛擴張(尤其是私營企業(yè)數(shù)量和規(guī)模的擴張)。工商企業(yè)、政府、公益機構(gòu)都在努力爭取管理人員，因此提供了許多高層職位，而且隨著公司的發(fā)展和逐步走向國際化工作也變的更加復(fù)雜

13、，許多新部門紛紛設(shè)立，創(chuàng)造了許多新的職位。一些有學(xué)歷背景的青年人因而平步青云。這種不正常的快速晉升持續(xù)了很久，結(jié)果使得有些資質(zhì)不夠的人也獲得了晉升。由于缺乏磨練，這些人不夠成熟穩(wěn)健，無法擔(dān)當(dāng)重任，作出決策。隨著我國政治經(jīng)濟體制改革的進一步到位和規(guī)范，公務(wù)員隊伍更加知識化、年輕化。企業(yè)改制，人事制度改革力度加大。各種機構(gòu)大量裁員，不稱職者占據(jù)著大量的職位造成有才干稱職的人已無職可升。經(jīng)濟的高速發(fā)展與大量的下崗職工、不少年富力強的同志還很“年輕”時就達到所任的最高職務(wù)，而較早進入“停滯期”的概率越來越高，這些事實是我們在轉(zhuǎn)型的過程中所特有的。同樣社會也給予了每個公民更多選擇的權(quán)利與自由，不提升職務(wù)

14、照樣可以為人民服務(wù)，不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了同樣可以干自己喜歡的事。只要以平和的心態(tài)對待，擺正自己的位置。這也是黨員領(lǐng)導(dǎo)干部正確對待能上能下所要達到的新境界。在目前精簡機構(gòu)，追求效率，注重個人價值創(chuàng)造的氣候下，我們探討一下中國人自己的“彼得原理”，對工商企業(yè)，政府機關(guān)，公益機構(gòu)的工作人員以及工人、農(nóng)民都將大有裨益。讀了本書以后，如果你覺得自己正陷于高原期，那么你就會感到一種心理上的解脫，因為你明白了停滯現(xiàn)象是怎么一回事。但是你同時也可能覺得害怕，因為你必須有所改變，而改變正是你害怕的原因。生活作了重大變動，總是要冒許多風(fēng)險的，改變工作你會害怕失去多年辛勤勞動的成果，惟恐從此退出這場競賽。個人生活的變動，會涉

15、及人際關(guān)系的結(jié)束與開始，你很可能害怕失去家庭，或是情感的寄托。但是不去改變后果會更加嚴重，如果你停留在熟悉的生活中，心里可能有了安全感，但遲早你會感到厭倦，而失去對生活的熱愛。我寫此書的目的是希望個人與公司都能夠了解停滯問題，讓每個人都意識到問題的存在，知道如何處理并尋找合適的解決機會。如果你愿意面對改變的挑戰(zhàn)并想突破停滯，追求人生的美好，我相信，本書將有助你消除所有阻礙你進行新的美好嘗試的偏見，幫助你發(fā)現(xiàn)并選擇新的方向。第一部分 什么是停滯期1、什么是停滯期 -“停滯期”這個概念是由Ference提出的，他認為所謂的停滯期就是指個體在職業(yè)生涯發(fā)展中的某一個階段，在這樣一個階段里，個體所能夠獲

16、得的進一步晉升機會的可能性非常小，此時職業(yè)生涯即進入一個相當(dāng)長時期里無法提升的狀態(tài)。隨著對停滯期的不斷深入，停滯期的定義也在被不斷的修正和完善，美國學(xué)者朱迪絲巴德威克按照停滯的不同形態(tài)，把停滯狀態(tài)分為結(jié)構(gòu)型、滿足型和生活型三類。當(dāng)代社會所指的“職業(yè)高原”被定義為“結(jié)構(gòu)型停滯”，主要表現(xiàn)為晉升的停止，內(nèi)容包括：1、個體在職業(yè)發(fā)展上接受進一步挑戰(zhàn)、增加和承擔(dān)進一步的任務(wù)和挑戰(zhàn)的可能性很??； 2、個體在職業(yè)生涯發(fā)展階段上處于一個職業(yè)變動相對缺失的時期，并且與個體的工作晉升和變動密切相關(guān)；2、職業(yè)高原一般被視作個體在職業(yè)生涯的峰點，是職業(yè)發(fā)展“向上運動”中工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)、壓力的相對靜止或者終止，

17、是職業(yè)生涯發(fā)展上的一種“停滯期”； 如果處于職業(yè)生涯發(fā)展上的“職業(yè)高原期”的時間過長，對于個體來講就勢必會出現(xiàn)許多負面的問題，例如對于工作，特別是對于工作的前景喪失信心、對于工作內(nèi)容和成果缺乏激情、工作效率的顯著降低、產(chǎn)生離職的念頭等。造成結(jié)構(gòu)型停滯的原因是由組織的階層或結(jié)構(gòu)所造成的。表現(xiàn)為晉升的停止。傳統(tǒng)金字塔式的組織，越向上職位越少，我們都知道當(dāng)我們努力向頂端爬升時，更進一步機會也越來越小。但是即使我們都清楚這個原則，我們?nèi)韵Ｍ芡黄聘鞣N障礙，去成為那些為數(shù)極少的高層領(lǐng)導(dǎo)之一。在一個大型的組織里，管理者和專業(yè)人員難免受到觸動而想不斷地向上爬，一方面許多利益誘惑擺在面前，另一方面是彼此間的競

18、爭使然。結(jié)構(gòu)型停滯是一種客觀存在，不同的是，由于我國社會政治經(jīng)濟體制在轉(zhuǎn)型的過程中的政策因素，在今天或未來人們會比預(yù)期的時間更早地陷入結(jié)構(gòu)型停滯。時下結(jié)構(gòu)型停滯在黨政干部和國有企業(yè)管理者身上表現(xiàn)最為突出，在未來中國10-20年內(nèi)結(jié)構(gòu)型停滯會給組織帶來大量的問題。滿足性停滯多表現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)人員身上，尤其是業(yè)務(wù)稔熟的專家水準(zhǔn)的人，他們通常覺得沒什么好學(xué)的了，因此感到非常乏味。從事技術(shù)工作的高級管理人員也會頻繁出現(xiàn)停滯情形，舉例來說，當(dāng)一個具有高超技術(shù)才能的人被提升為技術(shù)主管以后，除非他學(xué)過管理方面的技能或接受過這方面的培訓(xùn)，否則就不會升到更高的職位。還有市場和技術(shù)的迅速變化也把經(jīng)理們送入停滯期。因

19、隨著年齡的增長，他們的技能會逐漸偏離公司的核心目標(biāo)。滿足型停滯幾乎是小型機構(gòu)或家庭企業(yè)中員工的“必由之路”。 對他們來說，結(jié)構(gòu)型停滯永遠不會出現(xiàn)，因為晉升對他們可能沒有太大意義。在大型組織中，結(jié)構(gòu)型停滯往往在所難免，但滿足型停滯則不然。組織可以通過輪崗和培訓(xùn)，改變他們的工作內(nèi)容，使他們接受新任務(wù)和新挑戰(zhàn)的機會,保持工作的新鮮感。組織中的員工除了過職業(yè)生活外同時還要有個人的生活，工作與生活間的潛在沖突對職業(yè)的影響甚至超過個人發(fā)展目標(biāo)對職業(yè)的影響。正象詩人卞之琳的名句“你站在橋上看風(fēng)景/看風(fēng)景的人在樓上看你”所描述的迷茫，在生活中趕路的人常常沒有時間看風(fēng)景，因而缺了一份從容與適意；看風(fēng)景的人常常無

20、需趕路，因而少了一份緊迫與熱切。在拼命工作與享受生活之間，人們很難找到一種平衡。如果工作成了生活的重心，只要他們工作春風(fēng)得意，工作即是他們自尊和自我肯定的基礎(chǔ)?？墒枪ぷ鞯膲毫Γ〉木趩屎痛煺鄹胁豢杀苊獾仉S之而來。每天朝九晚五，周而復(fù)始，千篇一律人們就極易陷入生活型停滯。陷于生活型停滯的人，常常覺得自己就象掉進陷井一樣進退維谷。他們不知道如何才能突破這種近乎絕望的桎梏，他們害怕嘗試。除非生活發(fā)生了出乎意料的變化。你被解雇了，于是你的整個事業(yè)毀于一旦；孩子們紛紛成家立業(yè)，你感到孤單寂寞，更糟的是你失業(yè)了；你退休在家，你會無事可做，但你的個性使你忍受不了這種無所事事，或是入不敷出；你離婚、喪偶，你

21、的愛侶身患重??；也可能你一夜之間成了孤家寡人，既當(dāng)?shù)之?dāng)媽，獨力拉扯孩子，用一半的收入應(yīng)付雙倍的責(zé)任。其實有很多事都會使生活重新開始，也許一筆飛來橫財就會給你帶來巨大的、適應(yīng)不了的變化。你繼承了一筆遺產(chǎn)或買彩票中了頭獎，但仔細想一下，你就會覺得這筆財產(chǎn)更像是一場災(zāi)難，突然，你面前擺著一大堆選擇-實際上是全新的生活。這些變化不僅是可能的，甚至是不可避免的，當(dāng)事情真的發(fā)生，全盤皆變的時候，你必須重新開始生活。生活型停滯的影響比較其它類型更加深遠、廣泛。從中年開始，有人安于現(xiàn)狀，有人不能。因此能安于自己目前處境的不妨就如此生活下去，不能的只好努力另找出路。大多數(shù)人都會感受到生活型停滯，而要突破這個障

22、礙，需要極大的勇氣，因為你無法斷言哪里才是成功的，也無法肯定當(dāng)自己到達了某一點后，會不會快樂。每一個人都會陷于停滯，唯一不同的是他們處理的方法。處理問題的第一步都一樣，對個人和組織來說，都是要面對事實 。停滯現(xiàn)象必須被確認，它所產(chǎn)生的問題也必須被提出。由于生活中的停滯不可避免，故此在心理上加以接受極其必要。但是當(dāng)停滯造成工作、人際關(guān)系或生活失去平衡時，空虛情緒就會使人們喪失活力，剩下的只是一些責(zé)任而己。2、你遭遇“停滯期”了嗎？ 對于所有渴望事業(yè)發(fā)展或晉升的人而言，停滯期是一個需要特別重視的時期。當(dāng)人們認識到事業(yè)的攀登已經(jīng)到達終點時，會感覺非常沮喪。當(dāng)他們把青春和身心奉獻給工作時，他們會覺得組

23、織的這種行為是一種背叛，一種對諾言的背叛。從心理學(xué)的角度來看，隨停滯而來的嚴重失望，常常是由我們對生活的看法過于樂觀所導(dǎo)致的?！巴谕ǔＪ轻槍︻I(lǐng)導(dǎo)重視卻又沒有升遷發(fā)展前景的管理者(或者其他任何員工)而言?！薄皫缀跛腥嗽缤矶紩匀蛔呱辖Y(jié)構(gòu)性的停滯期，因為升得越高，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤其明顯20年前，結(jié)構(gòu)性的高原期或許發(fā)生在四五十歲的人身上，今日這種事情卻沖擊著三十來歲的人們許多人未到達其能勝任的層級就停滯不前了。”我們都深深地懂得，完成一件工作所能帶來的快樂是短暫的。從20歲到40歲，我們處在一個不懈奮斗的時期，希望抓住長遠的機會。每一個成功階段帶來的是更多的責(zé)任和更深的認

24、識，它不過是下一次成功的準(zhǔn)備階段而己。到了40歲，少數(shù)意志頑強的人將獲得進入高階層的機會，而其余的人則陷入停滯。他們不再得到重要的晉升。50歲之后，少數(shù)人的野心更大，但對大多數(shù)人來說，則是個“知天命”的時期?！捌款i”(BOTTLENECK)一般用來形容事業(yè)發(fā)展中遇到的停滯不前的狀態(tài)。這個階段就像瓶子的頸部一樣是一個關(guān)口，再往上便是出口，但是如果沒有找到正確的方向也有可能一直被困在瓶頸處。我們在很多情況下都把成功定義為得到更多的東西：更多的權(quán)力、更多的金錢、更多的責(zé)任和更高的名聲。許多人認為可以不斷地獲得成功，而當(dāng)這種成功的期望不斷實現(xiàn)時，我們也萌生了更多的期望。一個未成年的人，天天盼長呀，長呀

25、，快快長大成人。這短短十幾年的學(xué)習(xí)生涯仿佛是一生中最長的，也是最富有幻想和期盼的年月。離開校園生活，踏上工作崗位的最初幾年也許是一生中最自由、最浪漫蒂克的時期，因為那是經(jīng)過十幾年，乃至二十年的努力才換來的終于擺脫了成人家庭束縛的完全獨立和自由的生活。這也是個繁忙的“季節(jié)”，要在新單位與領(lǐng)導(dǎo)、與同事處好關(guān)系；要盡快熟悉業(yè)務(wù)，為事業(yè)奠定基礎(chǔ)；要擇偶、要結(jié)婚，要安排籌備新家庭、新生活；要迎接新生命的誕生，要學(xué)習(xí)當(dāng)父親和母親.在經(jīng)過了若干年和繁忙和緊張之后，生活已被梳理得有條不紊，一切都變得那么準(zhǔn)確、有板有眼。換言之，中年人在這個時期陷入了這種業(yè)已形成的生活慣例，陷入了中年期的困惑之中。鮑伯班福德(B

26、ob Buford,2002)在下半場贏家中指出，所謂的“停滯期”就是既沒有成長也沒有衰退，只是存在于一個不滿足的環(huán)境中。很顯然，這種感覺必然會反映在工作效率上，“無為怠惰”正在扼殺你的生命，你的創(chuàng)造力、進取心和希望都會枯竭，從而也影響了整個組織。加之公司無法坦誠地讓員工們了解，停滯己是一種正?，F(xiàn)象，因此問題變得日益尖銳。組織不能永遠愚弄所有的人，必須把環(huán)境的變化真實地講出來，如果存心僥幸，反而會造成員工的忿怒。如此生產(chǎn)效率肯定會降低，許多人將不再工作，但仍占著位子。我們有時候就象被現(xiàn)實駕馭的驢子，欲望就象吊在現(xiàn)實鞭子下的胡蘿卜，現(xiàn)實的鞭子卻又在我們頭高懸，不管我們跑得多快，我們永遠也吃不到胡

27、蘿卜?？梢坏┪覀兎艞壔孟?，我們就會發(fā)現(xiàn)那根從未注意到的鞭子。大多數(shù)人首先看到的是他們做不到的事情，他們永遠無法獲得的地位。他們應(yīng)該了解自己的能力所及，這是認清自己的第一步。 停滯帶來的困惑每個人身上都有。只是程度的不同罷了。對自己期望高、要求嚴格的人會反應(yīng)更明顯。停滯的征兆：. 逃避作決定。. 不愿冒險或嘗試新事物。. 談?wù)撃慵磳⒁龅氖?，卻從來沒有去做或認真的完成。. 同一件事跟朋友說了好幾個禮拜。. 停止成長，也沒有學(xué)習(xí)的欲望。. 失眠。. 經(jīng)常為小事感到憤怒。. 生活方式支離破碎。. 老想著提早退休。. 不愿為自己的生活負責(zé)；容許環(huán)境或其它人左右你的生命、決定和方向。. 失去對將來的熱切

28、和期待。. 莫名的焦慮。當(dāng)我們考慮停滯現(xiàn)象時，我們通常著眼于結(jié)構(gòu)型停滯，也就是晉升的停止。晉升總會停止，因此我們必須重新思量成功的涵義。成功的涵義必須擴大，除了那些能排除萬難進入高階層的少數(shù)成功人士，它還應(yīng)該包括那些持續(xù)求知的人，保持產(chǎn)出的人和不斷改進生活的人。我們的成功觀念必須轉(zhuǎn)變，應(yīng)該讓人們能在生活中無時無刻不感到“成功”。 認清問題只是解決問題的第一步，個人和組織如何面對停滯期，如何適應(yīng)，需要有哪些實質(zhì)性的改變。朱迪絲巴德威克這方面提出許多建議，中心思想是：組織必須改變它的文化，以使不再晉升的人能夠通新的挑戰(zhàn)來獲得新的尊重和成功。管理者必須真誠和表示支持，以使停滯的員工了解他們的處境，并

29、且能感到自身的價值，繼續(xù)受到激勵?！傲H老矣，尚能飯否”式的優(yōu)勝劣汰的機制，看似科學(xué)實不足取。個人必須直面問題，放棄不切實際的雄心，并以積極的態(tài)度樹立切實的目標(biāo)，老驥伏櫪，志在千里固然可嘉，然只有可行才更可貴。陷于停滯的人必須尋找或創(chuàng)造合適的新的機會，以從中建立自尊。因為當(dāng)人們無法從奉獻中獲得滿足和刺激時，就會感覺到停滯。他們必須重新審視從奉獻中得到的東西，只有內(nèi)心擁有新的動機，未來才會充滿新的希望。如果我們在停滯的征兆初現(xiàn)時，就能試著“動起來”，給自己一顆年輕的心，我們都將跨過這個高原的困擾，在下半場贏得更精彩，讓人生各個階段都過得更有活力，更有意義。 3、當(dāng)前和未來的情形-從吳士宏說開去

30、-下面是一代打工皇后吳士宏女士的履歷：1985年吳士宏拿到了英文專業(yè)的大專文憑，被 IBM公司聘用。從事的是最底層的“行政專員” 工作。之后在IBM中國公司工作的13年里，吳士宏從前臺接待員做起，歷任銷售代表、銷售經(jīng)理、華南區(qū)總經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)計算戰(zhàn)略研究員，直到IBM中國區(qū)經(jīng)銷渠道的總經(jīng)理，創(chuàng)造了一段艱辛但是極其輝煌的職業(yè)生涯。1998年2月到1999年6月，吳士宏出任微軟中國公司總經(jīng)理一職，負責(zé)中國業(yè)務(wù)。前后共17個月。從1999年12月1日起受聘為TCL集團有限公司常務(wù)董事、副總裁、信息產(chǎn)業(yè)有限公司總經(jīng)理，負責(zé)TCL信息產(chǎn)業(yè)工作近3年。2001年10月，吳士宏出任即將上市的翰林匯公司董事長，開

31、始淡出TCL的權(quán)力核心。2002年4月醞釀已達半年之久的TCL集團股份有限公司創(chuàng)立大會在其總部惠州天悅大酒店召開，TCL集團第一屆董事會也應(yīng)運而生。在新的董事會名單中，人們并沒有看到吳士宏的名字， TCL方面有關(guān)人士在接受記者采訪時說： “吳士宏出局的說法是無稽之談，調(diào)整是比較準(zhǔn)確的”。 只要了解中國官場，就不難理解所謂的調(diào)整，實際上不過是出局的一種委婉說法。在吳士宏簡歷里有兩次重要的晉升，從勤雜到銷售員，從IBM銷售渠道總經(jīng)理到中國微軟總經(jīng)理。第一次完成了從體力勞動到腦力勞動的轉(zhuǎn)變，第二次則擺脫了銷售員的影子成為真正的高級管理人員。吳士宏離開了TCL或TCL離開了吳士宏之后會是怎樣當(dāng)然值得人

32、們關(guān)注，但是我相信對于更多的人來說，“為什么這么出色的女人在微軟在TCL都呆不久”這個問題恐怕更有吸引力。 分析一下吳士宏17年的職業(yè)生涯，我們便會發(fā)現(xiàn)吳士宏從微軟的離職與在TCL的淡出，其前前后后有著驚人的相似，甚至可以這么說，吳士宏最后出局的宿命從當(dāng)年出任微軟中國的總經(jīng)理開始便已經(jīng)埋下了。 對了，是彼得原理-在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。而如今，吳士宏肯定上升到了她已無法勝任的職位，吳士宏的學(xué)歷不高，不過是護士學(xué)校畢業(yè)，雖然之后通過了自學(xué)考試，而且能夠說一口流利的英語，但是她的知識結(jié)構(gòu)還是有著重大的缺陷的。曾經(jīng)有一段關(guān)于吳士宏的訪談曾經(jīng)這樣記述“當(dāng)時令吳士宏自己

33、也感到很可笑的一點是，很多年來她一直以為Sales(銷售)和Marketing(營銷)差不多是一回事，直到后來才真正了解了什么是真正的Marketing?！币苍S，彼得原理是吳士宏出局的唯一解釋吧！果真如此嗎？但下面的事例我們又該如何做出解釋呢，吳士宏離開微軟的時候，僅僅用7個月的時間就完成了全年銷售額的130%，說明她是成功的。一位與她在IBM有6年交情的部下這樣評價她“吳士宏有責(zé)任感，有能力，離職屬于她自己的選擇。無論她去向何處，我始終認為她是個很有人情味的人?！?說明她是主動辭的職。在TCL，吳士宏領(lǐng)導(dǎo)的信息產(chǎn)業(yè)有限公司銷售業(yè)績總體成長超過100%：由9.7億增至19.7億；信息產(chǎn)業(yè)對集團

34、業(yè)務(wù)貢獻由8%增至11%；TCL電腦公司在國內(nèi)市場份額上升至第四位。長久以來，人們已經(jīng)習(xí)慣認定晉升是業(yè)績的唯一報償，只有晉升才象征著勝利。吳士宏有著足夠的能力和業(yè)績作支撐卻不再晉升了，這是為什么呢？對于這一問題的看法，只能是仁者見仁，智者見智。事實上我們無法用彼得原理來解釋吳士宏現(xiàn)象，在現(xiàn)實生活中，遭遇職業(yè)生涯困境的，又何止吳士宏一個呢？這樣的事例真是太多了，簡直成了職業(yè)經(jīng)理人的不成文的樣板戲。他們所遭遇的決非簡單的晉升，決定晉升的根本因素不是個人，它與個人的能力無關(guān)，也不可能為任何個人所左右。但是人們不這樣想，他們?nèi)砸詡€人的業(yè)績作為晉升競爭的籌碼。1979 -1999這二十年來，是我國的經(jīng)濟

35、飛速發(fā)展的階段。在此期間，組織迅猛擴張，政府、大學(xué)、企事業(yè)單位以及其它機構(gòu)的規(guī)模日益膨脹，外資、合資、民營企業(yè)的數(shù)目更是像雨后春筍迅猛增加。每個組織面臨的最大問題就是招募足夠且勝任的人才，來滿足管理工作的需要。然而，當(dāng)時大部分就業(yè)人口都是在70年代前出生的。受過高等教育的人口比率，比現(xiàn)在低得多。因此，只要表現(xiàn)良好的員工都能得到迅速的晉升，晉升也很自然地成為人們的主要追求目標(biāo)。漸漸地，組織的所有獎勵都與晉升有關(guān)。雖然政府在這期間開始壓縮機構(gòu)削減臃員，推行政企分離，就像減肥會反彈一樣越減越肥。一個不足50萬人的小縣，一個縣委書記加上一個縣長之外，竟然還有九個副縣長另加九個副書記，一時間跑官買官屢禁

36、不止，國有企業(yè)這種現(xiàn)象更是司空見慣，我早先服務(wù)的卷煙廠就有三位副書記分管黨務(wù)、紀(jì)檢和行政，還有7位副廠長分管生產(chǎn)，銷售、供應(yīng)、基建、工藝、設(shè)備和三產(chǎn)，最甚者有一個科室總共5個人竟然有三個副科長，只有一個科員，沒有人考慮這是否合理，似乎惟有得到提升才是對個人唯一有價值的獎勵。在很長的一段時間里，那些有著強烈欲望的人受到時代的惠顧。個人的奮斗加上世道的機遇造就了吳士宏們，在我國逐步建立規(guī)范的市場經(jīng)濟體制的過程中，他們中的精英乘著改革開放和干部年輕化的東風(fēng)早在80年代中后期就已上升到了權(quán)貴和管理階層， 九十年代他們在很多行業(yè)中 創(chuàng)造了成功與財富的神話。吳士宏曾經(jīng)這樣回憶最初在IBM的歲月：那是198

37、5年，我有充足的理由要走進這扇轉(zhuǎn)門。為了離開原來毫無生氣甚至滿足不了溫飽的護士職業(yè)，我憑著一臺收音機，花了一年半時間學(xué)完了許國漳英語三年的課程。我一直守候著機遇的到來。我鼓足勇氣，穿過那威嚴的轉(zhuǎn)門和內(nèi)心的召喚，走進了世界最大的信息產(chǎn)業(yè)公司IBM公司的北京辦事處。面試像一面篩子。兩輪的筆試和一次口試，我都順利地濾過了嚴密的網(wǎng)眼。最后主考官問我會不會打字，我條件反射地說：“會！”“那么你一分鐘能打多少？”“您的要求是多少？”主考官說了一個標(biāo)準(zhǔn)，我馬上承諾說我可以。因為我環(huán)視四周，發(fā)覺考場里沒有一臺打字機,果然,主考官說下次錄取時再加試打字。實際上我從未摸過打字機。面試結(jié)束，我飛也似地跑回去，向親友

38、借了170元買了一臺打字機，沒日沒夜地敲打了一星期，雙手疲乏得連吃飯都拿不住筷子，我竟奇跡般地敲出了專業(yè)打字員的水平，以后好幾個月我才還清了這筆不少的債務(wù)，而IBM公司卻一直沒有考我的打字功夫。我就這樣成了這家世界著名企業(yè)的一個最普通的員工。在IBM工作的最早的日子里，我扮演的是一個卑微的角色，沏茶倒水，打掃衛(wèi)生，完全是腦袋以下肢體的勞作。我曾感到非常自卑，連觸摸心目中的高科技象征的傳真機都是一種奢望，我僅僅為身處這個安全而又解決溫飽的環(huán)境而感寬慰。然而這種內(nèi)心的平衡很快被打破了，有一次我推著平板車買辦公用品回來，被門衛(wèi)攔在大樓門口，故意要檢查我的外企工作證。我沒有證件，于是僵持在門口，進進出

39、出的人們投來的都是異樣的眼光，我內(nèi)心充滿了屈辱，但卻無法宣泄，我暗暗發(fā)誓：這種日子不會久的，絕不允許別人把我攔在任何門外。那樣一種痛、一種觸及心底、層層包裹下的自卑和尊嚴的糾結(jié)，對我刺激的力量是如此強大，我后來花了好幾年時間才克服并超越了這種自卑。自卑之后，才有升華，而有了自信，可以促使你做更多的事情。我在乎的是什么？比別人先走一步，能創(chuàng)造一種好心境。日本有位成功的企業(yè)家，每天早起半小時，上班先走一步，避開上班的高峰。每次他坐在公共汽車上，車廂里空空蕩蕩，沒有上班高峰時那種沙丁魚罐頭般的窒息感，他呼吸著清新的空氣，迎著晨風(fēng)觀看街頭人生百態(tài)，內(nèi)心充滿了愉悅。他不僅每天比別人多做一些，而且舒暢的心

40、情也帶來了充沛的精力和創(chuàng)造力。在我內(nèi)心，始終有著深重的危機感,如果不先走一步,就意味著被人領(lǐng)先。在別人眼里我很成功，然而我的內(nèi)心曾長期徘徊在脆弱地帶，甚至有時在挫折面前幾近崩潰。我曾看到一位作家談自尊，認為首先要接受自己，對自己負責(zé)，完善自己，做真實的自我。我發(fā)現(xiàn)自卑的成因源自不接受自己，沒有對自己真正負責(zé)。這種自卑跌宕起伏，曾經(jīng)無處不在。當(dāng)同事被提升時，我心有嫉妒；當(dāng)自己成為英雄站在表彰臺上時，因同事比我多了幾百元獎金心中不服。我在嘴上說，我不是在乎這幾百元錢，然而我在乎的是什幺呢？我把別人對我的認可程度局限于幾百元錢所代表的價值上，這又比僅僅是在乎幾百元錢的境界高出了多少呢？追求表面層次的

41、認可，使我把成功尺度擺設(shè)在別人的眼里，我內(nèi)心的天平經(jīng)常受制于別人的評價擺蕩不已。在IBM華南區(qū)工作期間，我面臨的挑戰(zhàn)是：既要極力開拓這片新的市場領(lǐng)地，又要對200多位員工的成長負責(zé)。在這個大家庭里，我開始從一群員工身上看到自己的成就和理想。那狹隘的自我也被漸漸擠出。在離開IBM華南區(qū)的時候，我已克服了自卑的心理,獲得了充分的自尊。 4、人沒有野心不能成大事 -1997年初，當(dāng)我回到北京IBM總部時,許多朋友都困惑不解：偌大的南天王不做，卻還要讀什幺書(當(dāng)時我準(zhǔn)備到美國學(xué)習(xí)一段時間)?在公司里，昔日追隨南天王的親熱也化為寒蟬，甚至有人和我擦肩而過也視若無人。這種事如果發(fā)生在昔日,我肯定又要憤怒了

42、.然而現(xiàn)在我卻可以輕松地去面對。我已經(jīng)能夠平衡自己的內(nèi)心。我確實想修整一下，去美國攻讀MBA高級研修班,這已不是為拿文憑爭口氣的心態(tài)，而是希望養(yǎng)精蓄銳向更高的目標(biāo)出擊。當(dāng)我收到美國的機票，準(zhǔn)備8月15日的開學(xué)之時，父母親的雙雙大病使我在事業(yè)與親情間經(jīng)受了一次重大考驗。我每天奔走在兩個醫(yī)院，往返于城市與郊區(qū)，而風(fēng)燭殘年的父母卻沒有很快康復(fù)的跡象。我非常想出去讀書，甚至有次心頭閃出這樣的念頭：難道你們就不能晚兩個月生病嗎？我被自己的閃念嚇了一跳。我一直以為自己是個好人，當(dāng)事業(yè)與親情交鋒之時，我竟然想推卸責(zé)任，難道我是在想，兩個月后，我已經(jīng)在美國了，你們再病我也可以不管了。是這樣嗎？我竟淪落為這類人

43、了嗎？好人是成功的基本條件。當(dāng)時父親已在彌留之際，母親得了老年癡呆癥。終于，我決定留下來，埋葬自己的夢想，每天陪伴著父母。-摘自逆風(fēng)飛揚吳士宏著 光明日報出版社 1999年我們分析“我在乎的是什么？”以下的內(nèi)容所描述的吳士宏當(dāng)時的心境和面臨的問題，不管她本人是否意識到或承認，事實上她已陷于停滯。不難看出她在IBM達到成功階段后困境，決非個人的努力，能力和素質(zhì)所能左右，這也許是吳士宏謀求跳槽的真正原因。許多人總是病重了才想到看醫(yī)生，同樣絕大多數(shù)人都不太注意停滯的嚴重性，等到某一天驀然醒悟，匆忙行動，但情景已經(jīng)大大改變，此時即使再完美的計劃也無法實現(xiàn)。現(xiàn)在和不久的將來，很少有人能體驗到一帆風(fēng)順的職

44、業(yè)發(fā)展。1988年1998年之間，只要有愿望和業(yè)績，常常就能得到晉升。每個人晉升的速度不一樣，但決定因素在于個人的能力。只要你比別人聰明、能干和幸運，你就會不停地得到晉升，所考慮的前提完全是個人的才能。但相對地，很少有人注意到今天許多環(huán)境因素的變化，與以前大不相同了?！?998年2月5日，經(jīng)歷了5個多月的雙向選擇，我把簽字協(xié)議傳真到微軟公司總部的時候，我如夢初醒地發(fā)現(xiàn)，原來父親要我留下做更大的事，這正是我想做的事?。∥以谖④浌镜纳纤緦ξ艺f：你就是為微軟生的。微軟公司虛席以待，微軟(中國)公司總經(jīng)理這一職位為我等了將近半年。而我選擇微軟，是因為它正迎合了我的夢想：要幺把中國公司做到國際上去，要

45、幺把國際公司做到中國來。微軟恰恰把執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)的金印托付給了我。同時，微軟公司那種生生不息的創(chuàng)新拼搏精神、濃厚的危機感和我的個性也有某種深層的契合吧。人沒有野心終不能成大事。微軟和中國給了我廣闊的天空，我又想張開羽翎,讓風(fēng)聲在耳邊回響，再次超越自我,去迎接絢麗的夢想：把微軟(中國)做成中國的軟件企業(yè)，為中國軟件業(yè)寫下豐盛的一頁?！?摘自逆風(fēng)飛揚吳士宏著 光明日報出版社 1999年同樣是吳士宏，一個比在IBM個人素質(zhì)能力更高的吳士宏，雄心壯志不減當(dāng)年的吳士宏，當(dāng)以上的言辭還歷歷在耳時，只有17個月便結(jié)束了她在微軟的職業(yè)生涯，同樣只用了30個月結(jié)束了她在TCL的使命。人們很少知道主宰個人機會的到底

46、是什么力量。即使知道了這些力量，我們也往往歸結(jié)為個人的因素，努力不夠呀，缺少關(guān)系呀，或者運氣不好等等，當(dāng)然也有些人例外，他們在不利的處境下獲得了最終的勝利，而大多數(shù)人 都受著社會經(jīng)濟、政治環(huán)境和競爭者等巨大變量的影響。轉(zhuǎn)型期中國社會政治經(jīng)濟體制改革，國有企業(yè)、 政府機構(gòu)裁員，以及競爭者太多， 使得就業(yè)與成功的機會相對減少，個人的努力很可能是竹籃打水一場空。目前的情勢就是這樣。今天，個人因素依然占有一定的地位，我們?nèi)耘f關(guān)心哪些人表現(xiàn)得比他人出色。但對于造成優(yōu)秀人才彼此激烈競爭的原因，人們很少注意到人口與經(jīng)濟的因素。不比早先的黃金時期，今天的組織己不再迅猛擴張了。但是，現(xiàn)在受過高等教育和具備良好條

47、件的人，卻是歷史上最多的時期。職位并未同就業(yè)人口成比例地增加，許多公司已經(jīng)感覺到人滿為患了。現(xiàn)在不論管理人員 或?qū)I(yè)技術(shù)人員的職位都是僧多粥少。據(jù)國家人事部人才交流中心公布的人力供需統(tǒng)計今年尚有近百萬的大學(xué)生等待就業(yè)，失業(yè)將成為中國今后面臨的頭號問題(胡鞍鋼1999)。沒有人能知道到底有多少組織面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整所衍生的種種問題，所以他們覺得沒什么了不得，他們總是說我夸大其詞，“什么停滯呀，高原呀，要成功就會有挫折，要知道云層上面總有陽光”從1979到2000年，僅由中國教育部門向西方各國派出的留學(xué)生就達45萬7700人，還有大批通過親友和其他渠道自費出國留學(xué)的青年，未包括在教育部門統(tǒng)計之內(nèi)。 二十

48、年中約50萬人出國留學(xué)，這是中華民族史無前例的改革開放運動的偉大成就之一。這一代留學(xué)生，很多已經(jīng)或陸續(xù)回國，仍在國外工作的學(xué)子們，也在尋找機會，回國創(chuàng)業(yè)。由于高等教育連年擴招，大學(xué)畢業(yè)生在人口中的比率連年上升，僧多粥少的現(xiàn)象日趨嚴重，以至鬧出一些單位招聘時出現(xiàn)年齡28以下，學(xué)歷要求博士以上的笑話。有些三十來歲的年輕人，學(xué)歷、品行、經(jīng)驗、雄心、資質(zhì)樣樣具備，可就是不能找到理想的工作，晉升就更不用提了。 “我是學(xué)企業(yè)管理的，成績優(yōu)秀，也是系里的學(xué)生干部。因為自身條件不錯，一直以來對自己的職業(yè)生涯要求很高。畢業(yè)后應(yīng)聘進入一家有名的外資企業(yè)，我非常得意，也為自己設(shè)定了職業(yè)發(fā)展五年計劃：行政助理行政主管

49、。沒想到，上班一年，我在公司里就是一個“端茶送水”、“清潔打掃”、“打字復(fù)印”、“定飯送貨”的小妹。我的職業(yè)生涯就是這樣的嗎？我覺得我的前程一片灰暗，我離“行政主管”的距離越來越遙遠，猴年馬月，我才能當(dāng)上行政主管?！?LINDA 22歲 某名牌大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生 現(xiàn)在年齡正在25-45歲之間為數(shù)約7000萬受過良好的教育的青壯年，每年還將有200萬已完成高等教育學(xué)業(yè)的年輕人潮水樣的涌進就業(yè)市場，特別是那些海外留學(xué)，回國創(chuàng)業(yè)和具有MBA或其他高級學(xué)位的人士更是壯志凌云。為了有限的職位和晉升機會，他們彼此之間甚至與老一輩人產(chǎn)生了相當(dāng)激烈的競爭，而公司也有意讓他們優(yōu)勝劣汰。在向上爬的過程中，不是贏家就是

50、輸家，賭注就是今后的生活享受，所以大家爭先恐后，永不安于現(xiàn)狀。大約80%的年輕主管或?qū)＜艺J為他們在工作上受到同輩的競爭壓力遠遠超過前輩，即使是工人階層，也是如此。四、五十歲的管理者，明顯的感覺到了三十歲甚至二十幾歲年輕人的那股銳氣。現(xiàn)在的情形是無論中國改革開放后新產(chǎn)生的企業(yè)還是老的國有企業(yè)大都有成長期或變革期邁入了穩(wěn)定期，因為組織不再快速擴張，也就無法創(chuàng)設(shè)能夠帶來活力的新職位。人們擔(dān)任管理工作的機會明顯下降。中國加入WTO后，使許多完備的組織面臨更廣泛的世界競爭，他們重新調(diào)整了中級管理階層，并趨于精簡人員。當(dāng)前的企業(yè)組織再造的浪潮以及政府機構(gòu)大刀闊斧的機構(gòu)改革和人事改革，促使我們必須重新看待晉

51、升制度和組織結(jié)構(gòu)。直至今日，人們?nèi)匀灰怨ぷ鳛樯畹闹е?，以晉升來衡量業(yè)績。工作的成功代表了一切，其它都是次要的。以前，人們在達到個人能力極限之后，開始在晉升競爭中失敗。今天以及未來，人們將在達到個人能力極限之前，就開始無法贏得成功。第二部分 復(fù)雜的晉升問題1、晉升停滯并非全是彼得原理 -我們暫拋開企業(yè)政治，人際關(guān)系等復(fù)雜的社會因素，客觀上說造成個人晉升停滯原因有兩個。一是個人能力有限，無法勝任更高層或性質(zhì)不同的工作；二是沒有可供晉升的職位，這是最重要的因素。許多優(yōu)秀的人才升了一個階層之后，不管他如何努力最終還是發(fā)現(xiàn)晉升無門，也只好就此打住了。我曾經(jīng)和一位在清華讀EMBA的人聊過，問他為什么要在

52、三十幾歲的“高齡”來讀這 么辛苦的書。他坦言，“是為了越過一些層級”。他原來的單位很保守，論資排輩，他工作了十幾年，卻仍然只是個小科員，參與不了任何重要的事情，也得不到真正的鍛煉，而對自己比較適合的中高級管理位置又是那樣遙不可及。他的許多同齡人都逐漸變得懈怠和頹廢起來，但他卻繞過一些也許是永遠都越過的層級，直奔“主題”。雖然MBA的課程讀起來很辛苦，但他卻樂在其中，因為他知道山的后面是什么。不久前，我得知他離開了原單位現(xiàn)在是一家大公司的高級主管，年薪超過20萬，而他原來的年薪只有不足2萬。他表示他并非完全為了薪資才離職，更重要的是，他雖然辛辛苦苦地讀完了MBA，他在原單位依然故我，無法得到重視

53、和提拔。今天我們面臨的問題不再是彼得原理晉升到無法勝任的地步，而是根本就無法晉升，越來越多的高學(xué)歷的人從完成教育進入就業(yè)市場開始，停滯于某個職位很長時間，許多人經(jīng)濟極其富裕，可就是無法晉升，這種人在未來會越來越多。雖然中國經(jīng)濟繼續(xù)保持繁榮，絲毫沒有停滯的跡象，但與二十年前已大為不同。二十年來，由于急需決策和管理人才，許多人晉升很快，有的簡直平步青云。組織增長過于迅速使得管理階層的工作與中層主管產(chǎn)生了極不正常的擴張。除了規(guī)模的膨脹外，隨著國內(nèi)企業(yè)與國際的逐步接軌，以及國內(nèi)政策和法律環(huán)境和市場經(jīng)營環(huán)境的變化，出現(xiàn)了許多新的高階層崗位，如人力資源總監(jiān)，網(wǎng)絡(luò)主管，財務(wù)總監(jiān)，首席執(zhí)行官等等。隨著公司的進

54、一步發(fā)展，許多外圍事務(wù)如戰(zhàn)略規(guī)劃、法律顧問、公共關(guān)系、營銷策劃這些在七八十年代國內(nèi)聞所未聞的事也納入了組織內(nèi)部，各種相應(yīng)的的部門紛紛設(shè)立，提供了許多全新的主管和經(jīng)理職位，一些有學(xué)歷背景的青年因而得以直線上升成為“白領(lǐng)”階層。在市場經(jīng)濟體制逐步完善的過程中，這種不太正常的快速晉升持續(xù)了將近15年的時間，因而反被大家認為相當(dāng)正常。許多人剛獲提拔就想著如何“百尺竿頭，更進一步”，表現(xiàn)在黨政干部就是“官本位”思想根深蒂固，把是否做官，官階大小，是衡量一個人價值的尺度，把升官晉級當(dāng)作自己從政的唯一追求。一旦當(dāng)官就不愿“為民”，一旦上去就不想下來。有消息說，在不少“下”的干部中，輕者無休止地要求組織說明緣

55、由，解決實際問題；重者無理取鬧，滋事生非。某縣一縣長被降職為局長后，半年不曾露面，最后被開除公職。今天我們面臨的問題是組織金字塔結(jié)構(gòu)因中級主管的膨脹而變了形，各個機構(gòu)人滿為患，效率低下，政府臃員充斥，人浮于事。就業(yè)壓力越來越大，平級調(diào)動已經(jīng)是很不簡單了，弄不好就有被降職的危險。許多人可能遭遇過多次短暫的停滯，但最后還是落入永久的停滯。只要他們?nèi)栽谠瓉淼慕M織，盡管負責(zé)的工作有所變動，但是責(zé)任、地位、金錢和權(quán)力都沒有增加。文憑貶值還有中關(guān)村某軟件公司招聘一基層項目主管，月薪不到3000元竟引來5位“海龜”角逐這一職位。(注：海龜“海外歸來”簡稱的諧音詞，用于指在國外留學(xué)或工作，擁有高學(xué)歷或資深工作

56、背景的回國工作或創(chuàng)業(yè)的人員，這些人被統(tǒng)稱為海龜派，與之相對應(yīng)國內(nèi)本土成長起來的，沒有留洋經(jīng)歷的專家學(xué)者或有一定成就的人被統(tǒng)稱為“土鱉”。國內(nèi)某經(jīng)濟學(xué)家曾預(yù)言“海龜上岸，土鱉完蛋”，在這里我對這句話理解為：由于“海龜們”具有競爭優(yōu)勢，“土鱉們”都將陷入結(jié)構(gòu)型停滯。但上述消息也意味著海龜們同樣好景不長，難逃停滯的厄運。)這些現(xiàn)象說明了彼得原理所謂人一直可以上升到他不能勝任為止的直線晉升已經(jīng)不存在了，更多的是與之截然相反是許多人無法晉升到他足以勝任的職位就停止不前了。“彼得原理”早已人人耳熟能詳，彼得公式的基本表述是：在一個等級制度中，每一個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位。一個人被提升到高一級的職

57、位后，如果他們繼續(xù)勝任，將進一步提升，直至達到他們所不能勝任的位置。結(jié)果本來可以在低一級職位施展優(yōu)秀才華的人，卻不得不處在一個自己所不能勝任，但是級別卻較高的職位上。并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說，無疑都沒有好處。這個曾被西方人評價為可以和科學(xué)史上牛頓、哥白尼發(fā)現(xiàn)相媲美的、最深刻的社會和心理學(xué)發(fā)現(xiàn)，成立的前提是組織能夠提供足夠多的層級和職位。事實上，沒有任何一家組織能夠作到每個有工作業(yè)績的人都能得到與其相應(yīng)的職位。在現(xiàn)實的層級組織中，彼得公式的影響是普遍存在的。停滯的人都想知道別人如何評價自己，是不是認為他已經(jīng)升到了難以勝任的位置。我們也常用“到頭了”、“占著茅

58、坑不拉屎”、“不勞而獲”來描述他們，這些語言都隱含著彼得原理的觀點。而事實上許多陷于停滯的人對自己目前的工作成績都很肯定，而且相信有能力擔(dān)當(dāng)重任。很多人由于太相信彼得原理的鬼話，使他們對自己的能力產(chǎn)生了懷疑，“我真的陷入彼得公式嗎？”仿佛自己頭頂上真有一個玻璃屋頂，有光明，沒前途。每個組織都有杰出人物，平凡之輩和失敗者，人群的棗核結(jié)構(gòu)決定了成功者與失敗者永遠是處于兩端的少數(shù)，平凡之輩卻占人群的中間的絕大部分。彼得原理的可惡之處在于他把平凡的人都看成失敗者，典型的停滯之所以危險在于許多原本具有創(chuàng)造力和產(chǎn)出的人覺得自己不被重視，遂變的不再積極進取，而其它人也認為他們不能再創(chuàng)造價值。這些人被其它人孤

59、立起來，不委以重任，不征詢其意見，他們漸漸的下滑到失敗者的行列。與彼得原理完全不同，我們認為如果停滯者如果沒有受到人為壓制，無情打擊，他們?nèi)阅鼙３之a(chǎn)出和活力，依然能夠勝任工作。因為他們還受人尊敬，擁有自尊。停滯期是個人生涯中的正常階段，它是競爭的結(jié)果，每個人遲早都會碰到。今天能升到中級主管的人大多數(shù)有能力承擔(dān)重任，只是沒有機會罷了。當(dāng)然彼得原理有時候也對，那就是這個組織的文化有問題，例如任人唯親或拉幫結(jié)派。要不就是領(lǐng)導(dǎo)有時候難免犯錯誤，提升了庸才或蠢材，這種事例在當(dāng)前許多落馬貪官的供詞里不難找到。關(guān)于結(jié)構(gòu)型停滯七個重要的觀念：1)它是無法避免的。2)每個人都會遇到。3)它是事業(yè)歷程中的正常階段

60、。4)停滯者的年齡將越來越年輕。5)組織的結(jié)構(gòu)是造成晉升停滯的根本原因。6)停滯人口的比例決定于全體人口的素質(zhì)和經(jīng)濟因素，個人無法改變。7)除非晉升成為組織或個人生活中最主要的激勵因素和目標(biāo)，否則結(jié)構(gòu)型停滯不至于造成嚴重問題。兩個對策：其一,對于個人,他給自己提出一個座右銘:“身為人類家庭中的一名優(yōu)秀成員,我發(fā)誓要尊重自己,也尊重他人,并透過言語或行動實踐我的主張。我發(fā)誓我個人的一舉一動或所有決定,都將朝著提高生活品質(zhì)的目標(biāo)邁進,而不是向上攀升到自己無法勝任的地位?！逼涠?組織要為個人提供創(chuàng)意性工作,使組織成員的貢獻與滿足之間保持一個平衡,組織環(huán)境能給員工提供足以使之愿意留在勝任的職位上的條件