商業(yè)銀行制度流程建設(shè)研究課件

1、2013年4月商業(yè)銀行制度流程建設(shè)研究全面提升服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量目 錄一、商業(yè)銀行制度流程建設(shè)項(xiàng)目背景二、商業(yè)銀行制度流程體系建設(shè)三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造1商業(yè)銀行制度評(píng)估的必要性第 2 頁(yè)制度評(píng)估的必要性制度評(píng)估內(nèi)容制度評(píng)估制度評(píng)估目的目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正規(guī)范性文件存在的問題，為制度文件的修改和完善提供依據(jù)，不斷提高制度文件的質(zhì)量制度評(píng)估是指在制度文件實(shí)施一段時(shí)間后，對(duì)制度文件預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)程度、功能作用以及存在的問題，進(jìn)行綜合評(píng)估制度評(píng)估主要針對(duì)現(xiàn)行制度的內(nèi)容而進(jìn)行，包括管理體系、內(nèi)容體系和執(zhí)行情況三個(gè)方面流程銀行建設(shè)背景：我國(guó)商業(yè)銀行管理變革和風(fēng)險(xiǎn)管理提升的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素第 3 頁(yè)銀行

2、業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨嚴(yán)峻，已經(jīng)不是只局限于爭(zhēng)奪客戶和市場(chǎng)資源，而是更深層次的各銀行管理模式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)?？蛻粜枨笕找娑嘣?，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜。銀行部分產(chǎn)品已從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)入買方市場(chǎng)，走向服務(wù)導(dǎo)向和消費(fèi)導(dǎo)向。銀行業(yè)的可比性形成銀行內(nèi)部的潛在壓力。入世和金融開放增加了對(duì)國(guó)內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。監(jiān)管當(dāng)局強(qiáng)化以風(fēng)險(xiǎn)為核心的監(jiān)管思路，監(jiān)管力度不斷加大。監(jiān)管部門推動(dòng)巴塞爾新資本協(xié)議的（分類、分層、分步）實(shí)施：三類風(fēng)險(xiǎn)先開發(fā)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量模型。信用風(fēng)險(xiǎn)以信貸業(yè)務(wù)（包括公司風(fēng)險(xiǎn)暴露、零售風(fēng)險(xiǎn)暴露）為重點(diǎn)推進(jìn)內(nèi)部評(píng)級(jí)體系建設(shè)。要求“商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組，建立符合新資本協(xié)議要求的業(yè)務(wù)流程和組織

3、體系”。監(jiān)管當(dāng)局推動(dòng)商業(yè)銀行從傳統(tǒng)”部門銀行“向先進(jìn)”流程銀行“的轉(zhuǎn)型。銀行成為現(xiàn)代卓越金融企業(yè)的戰(zhàn)略愿景對(duì)管理運(yùn)營(yíng)能力提高的迫切需要，包括組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源、企業(yè)文化等。3C變革Change顧客Customer競(jìng)爭(zhēng)Competition顧客多樣性：市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的目標(biāo)和工作的重心。 市場(chǎng)需求多變：科技進(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮減，促使企業(yè)加快變革步伐。 競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈：行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)間為了爭(zhēng)奪客源，企業(yè)為了能快速健康發(fā)展，需要面對(duì)強(qiáng)有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 部

4、門銀行存在的問題及原因部門銀行部門AXXXXXXXXX部門AXXXXXX部門AXXXXXXXXX部門AXXXXXX緩慢昂貴返工錯(cuò)誤部門墻只關(guān)注各自孤立的活動(dòng)存在問題的原因堅(jiān)固的部門強(qiáng)只關(guān)注上司的感覺只關(guān)注局部的效率各自孤立的目標(biāo)，存在職責(zé)的空白地帶部門銀行存在的問題手續(xù)繁雜、“客戶導(dǎo)向”不突出部門間大量的非增值工作會(huì)計(jì)內(nèi)控脫節(jié)，管理思想錯(cuò)位規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化不夠不利于監(jiān)管多龍治水，運(yùn)營(yíng)和管理非均衡發(fā)展4流程管理及流程銀行管理部門流程管理是對(duì)現(xiàn)有工作過程的規(guī)范描述流程管理是促進(jìn)管理提升工具方法流程管理是對(duì)現(xiàn)有管理運(yùn)作體系的重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程管理是從思想、組織、運(yùn)作管理甚至企業(yè)文化方面對(duì)企業(yè)能力和運(yùn)行機(jī)

5、制的重新塑造流程管理的認(rèn)識(shí)流程管理就是描述一下工作過程部門部門部門部門流程A流程B流程C產(chǎn)品服務(wù)客戶需求部門/職能目標(biāo)把流程從職能組織的背后移到前端上來(lái)客戶客戶職能型特點(diǎn)標(biāo)過程型特點(diǎn)標(biāo)流程銀行管理的認(rèn)識(shí)5企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組中要進(jìn)行改革和權(quán)力再分配 管理模式內(nèi)容比較部門銀行流程銀行管理方式員工的工作依靠管理者發(fā)布的命令員工的工作根據(jù)流程要求的工作標(biāo)準(zhǔn)自主進(jìn)行績(jī)效考核衡量和獎(jiǎng)勵(lì)與部門成本和部門預(yù)算相掛鉤衡量和獎(jiǎng)勵(lì)與提供給業(yè)務(wù)流程顧客的結(jié)果相掛鉤工作動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)與取悅上級(jí)有關(guān)動(dòng)機(jī)與取悅業(yè)務(wù)流程顧客有關(guān)管理角色每個(gè)管理者管理的員工較少每個(gè)管理者管理的員工較多，管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹毿畔⒐芾砉芾碚摺皳碛小毙?/p>

6、息，他們收集、控制、統(tǒng)一管理信息每個(gè)人都能按權(quán)限得到信息系統(tǒng)處理的工作所需信息管理目的管理者保護(hù)著自己的“地盤”管理者往往將員工集中在一起工作。他們協(xié)調(diào)沖突，強(qiáng)調(diào)取得更好的業(yè)務(wù)流程結(jié)果部門設(shè)置 根據(jù)垂直職能劃分部門 以顧客為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)和目標(biāo)化管理關(guān)注重點(diǎn) 重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機(jī)的聯(lián)系 關(guān)注公司目標(biāo)和客戶需求 時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) 一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)一般由部門領(lǐng)導(dǎo)來(lái)定 流程管理重視時(shí)間效率，效率是流程最重要標(biāo)準(zhǔn) 管理變革 部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減 基于效率的流程再造 工作銜接 職能相對(duì)獨(dú)立，部門之間的工作銜接一般通過上一級(jí)來(lái)協(xié)調(diào)安排 工作銜接一般根據(jù)流程

7、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要上一級(jí)控制和協(xié)調(diào) 組織體系 金字塔型的層級(jí)命令控制體系 以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系 賦予員工創(chuàng)新的自由誰(shuí)有權(quán)誰(shuí)制定規(guī)則流程化管理模式更強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)、協(xié)作和效率，流程化管理模式的特點(diǎn)較為符合商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的要求第 6 頁(yè)商業(yè)銀行制度評(píng)估內(nèi)容內(nèi)容體系執(zhí)行情況管理體系 制度評(píng)估就是從若干維度，設(shè)計(jì)若干指標(biāo)，對(duì)制度的合理性、規(guī)范性和可操作性以及執(zhí)行的環(huán)境等進(jìn)行評(píng)估。用來(lái)從管理體系、內(nèi)容體系和執(zhí)行情況三個(gè)方面對(duì)制度進(jìn)行評(píng)估。制度評(píng)估維度內(nèi)容體系評(píng)價(jià)制度集合的系統(tǒng)性、完整性制度單體的規(guī)范性、可操作性管理體系評(píng)價(jià)管理程序的規(guī)范性制度的PDCA循環(huán)執(zhí)行情況評(píng)價(jià)制度執(zhí)行環(huán)境制度具

8、體執(zhí)行情況9商業(yè)銀行制度評(píng)估指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容體系制度集合全面性制度覆蓋公司職能管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，無(wú)盲點(diǎn)、無(wú)死區(qū)、分類清晰系統(tǒng)性層級(jí)和結(jié)構(gòu)性上既有縱向的深度，也有橫向的廣度，制度文件形成較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)和支撐關(guān)系獨(dú)立性各層級(jí)制度之間，不交叉、不重疊、不矛盾制度單體規(guī)范性符合國(guó)家有關(guān)規(guī)定，名稱規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容完整、層次清晰、文字準(zhǔn)確、格式標(biāo)準(zhǔn)可操作性工作流程符合內(nèi)控體系和標(biāo)準(zhǔn)化體系要求，責(zé)權(quán)利有清晰的界定和劃分匹配性各級(jí)制度與實(shí)際業(yè)務(wù)相匹配，并能支持未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開展管理體系管理程序明確性制度管理責(zé)任主體明確，管理權(quán)限清晰合理性制度管理流程合理，計(jì)劃、起草、審核、審議與下

9、發(fā)、實(shí)施、修訂或廢止環(huán)節(jié)完善性制度管理的組織保障體系完善，不同部門和層級(jí)都有相應(yīng)制度管理人員或部門管理循環(huán)閉合性制度的生成、監(jiān)督控制、評(píng)估反饋、更新修訂環(huán)節(jié)完備，形成閉環(huán)，權(quán)限清晰修訂及時(shí)性對(duì)制度進(jìn)行定期評(píng)估和更新執(zhí)行情況執(zhí)行環(huán)境執(zhí)行剛性執(zhí)行制度的剛性，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫葓?zhí)行措施以及細(xì)化的配套措施執(zhí)行意識(shí)管理者和員工執(zhí)行制度的意識(shí)和忠誠(chéng)度執(zhí)行情況監(jiān)督考核對(duì)制度執(zhí)行情況的監(jiān)督、考核、追究機(jī)制完備、合理、及時(shí)反饋總結(jié)定期收集制度執(zhí)行部門的意見和建議制度評(píng)估模型指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)10商業(yè)銀行流程體系設(shè)計(jì)流程體系框架設(shè)計(jì)流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設(shè)1234511商業(yè)銀行流程體系設(shè)計(jì)流程體系

10、框架設(shè)計(jì)流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設(shè)12345如右圖所示：1、展現(xiàn)：層級(jí)式（逐層展開）2、方格：功能或活動(dòng)3、箭頭：方格中的活動(dòng)與外界聯(lián)系的四種接口。接口表達(dá)活動(dòng)執(zhí)行時(shí)所需要的環(huán)境；箭頭的方向表示活動(dòng)與活動(dòng)間的資金及信息流向。 左端為輸入資料、信息對(duì)象等，右端為輸出信息、對(duì)象或是資料； 上方表示對(duì)活動(dòng)執(zhí)行的控制條件，下方表示對(duì)活動(dòng)執(zhí)行的支持機(jī)制。15目 錄一、商業(yè)銀行制度流程建設(shè)項(xiàng)目背景二、商業(yè)銀行制度流程體系建設(shè)三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造16網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程轉(zhuǎn)變前后臺(tái)業(yè)務(wù)流程分離電子渠道服務(wù)流程客戶關(guān)系管理流程明確網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型策略5以“商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程”為例進(jìn)行流程再造

11、思路參考國(guó)內(nèi)外標(biāo)桿銀行的最佳實(shí)踐總結(jié)國(guó)內(nèi)外銀行業(yè)柜面業(yè)務(wù)發(fā)展情況,我們認(rèn)為銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型,首先要明確網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型策略 可以從管理、業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型三個(gè)方向同時(shí)進(jìn)行； 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的核心是營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)流程改造；需要從網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程、前后臺(tái)業(yè)務(wù)流程分離、電子渠道服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理流程等方面全面推進(jìn)銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造；以此引發(fā)組織流程和管理流程的再造。175以“商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程”為例進(jìn)行流程再造思路通過分析網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程中影響客戶滿意和產(chǎn)品銷售的主要原因,以此重新定位網(wǎng)點(diǎn)崗位位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點(diǎn)精神、改善網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境等措施；實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能由核算交易主導(dǎo)型向營(yíng)銷服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變,從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)改善服務(wù)

12、效率,增強(qiáng)銷售能力,提升客戶滿意度,提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,提高內(nèi)控管理水平和盈利水平的目標(biāo)；按照各網(wǎng)點(diǎn)客戶群和業(yè)務(wù)布局,選擇性地建立自助服務(wù)、高柜服務(wù)、低柜服務(wù)、理財(cái)室、客戶區(qū)等分區(qū),實(shí)現(xiàn)分區(qū)服務(wù),差異化經(jīng)營(yíng) 統(tǒng)一服務(wù)流程和工序；對(duì)客戶引導(dǎo)流程進(jìn)行改造,通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)和大堂經(jīng)理來(lái)識(shí)別客戶和引導(dǎo)客戶去各服務(wù)分區(qū)；根據(jù)客戶選擇辦理業(yè)務(wù)的不同類型,將不同業(yè)務(wù)需求的客戶分配給不同崗位,提高不同崗位的服務(wù)效率和專業(yè)化水平；分流中高端業(yè)務(wù)、集中復(fù)雜業(yè)務(wù)、遷移簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)有效解決網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)問題；優(yōu)化客戶開戶流程,建立綜合客戶開戶流程,避免在辦理不同業(yè)務(wù)時(shí)重復(fù)錄入客戶信息,避免柜員重復(fù)錄入客戶信息,從而提高柜員操作效率,提高客戶滿意度；優(yōu)化客戶簽約流程,建立綜合簽約流程,實(shí)現(xiàn)多渠道一體化簽約及電子渠道預(yù)簽約；把一些實(shí)時(shí)要求不高的服務(wù)流程拆分到后臺(tái)集中處理服務(wù)區(qū),降低操作風(fēng)險(xiǎn)和提高工作效率；建立區(qū)域柜員流轉(zhuǎn)機(jī)制,如根據(jù)各網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)處理壓力和交易繁忙時(shí)間分析,靈活調(diào)度柜員在不同時(shí)間段、不同網(wǎng)點(diǎn)辦公,降低操作風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程轉(zhuǎn)變前后臺(tái)業(yè)務(wù)流程分離電子渠道服務(wù)流程客戶關(guān)系管理流程明確網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型策略參考國(guó)內(nèi)外標(biāo)桿銀行的最佳實(shí)踐185第二階段流程識(shí)別與呈現(xiàn)2第三階段流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)3第四階段流程實(shí)施與指導(dǎo)4商業(yè)銀行流程優(yōu)化重組